3.2. Корпоративный менеджмент
109. Цели, задачи и цикл корпоративного управления
В основе понятия «корпоративное управление» лежит так называемая «проблема агентских издержек», и возникла она с разделением функций собственности и управления в компании. Собственники (акционеры), не имея возможности непосредственно участвовать в управлении, передают эту функцию наемным менеджерам. С этого момента возникает конфликт интересов собственников и менеджеров как основных участников корпоративных отношений (рис.1). Акционеры заинтересованы в высоко прибыльной деятельности компании, укреплении ее долгосрочных позиций в той сфере бизнеса, в которой она действует, и низком уровне риска для своих инвестиций, они имеют практически неограниченные потребности в отдаче на свои вложения. Вместе с тем акционеры являются единственными участниками бизнес-отношений с остаточными правами на доходы, т.е. они получают выплаты после всех остальных, и их компенсация не имеет договорных гарантий. Что касается менеджеров, то их стремления традиционно лежат в плоскости создания империи, повышения собственного престижа и т.п.
Теория агентских издержек (свободных денежных потоков) была наиболее полно сформулирована в 1986 г. Майклом Дженсеном. Согласно этой теории менеджеры компаний, генерирующих значительные свободные денежные потоки, не имеют привлекательных инвестиционных проектов, реализация которых могла бы увеличить стоимость компании. Они не стремятся выплачивать повышенные дивиденды акционерам, а предлагают финансировать, например, неэффективные слияния и поглощения. В данном случае интересы менеджеров (увеличение размера компании, карьерный рост, личное обогащение) приходят в конфликт с интересами акционеров.
Для разрешения данного конфликта акционеры несут издержки (агентские затраты):
связанные с расхождениями во взглядах акционеров и менеджеров на то, что такое благосостояние акционеров,
на контроль, акционеры вынуждены разрабатывать и внедрять контрольные структуры и, наконец
на поощрение, т.е. затраты на выплату вознаграждения и мотивацию менеджеров.
Ключевая роль системы корпоративного управления состоит в снижении общей величины агентских затрат, таким образом повышая стоимость компании для инвесторов. Единого определения понятия корпоративного управления нет, существующие сегодня определения отражают специфический подход их авторов (инвесторы или регуляторы финансовых рынков, международные организации или теоретики менеджмента).
Как показывает практика, внедрение и соблюдение надлежащих принципов корпоративного управления имеет непосредственный экономический эффект для компании. Традиционно выделяют следующие аспекты, в которых корпоративное управление играет важную роль:
повышение эффективности деятельности компании,
облегчение доступа к рынкам капитала,
снижение затрат на привлечение капитала и повышение стоимости активов компании,
повышение репутации компании.
Задача
менеджмента – управление бизнесом,
задача
корпоративного управления
– наладить механизмы, обеспечивающие
подотчетность и баланс интересов всех
участников корпоративных отношений.
Корпоративное управление находится
на более высоком уровне в системе
управления компанией, над менеджментом.
Однако у менеджмента и корпоративного
управления есть точки соприкосновения,
это стратегия развития компании.
России,
в соответствии с действующим
законодательством, понятие "корпорация"
трактуется как правовая форма бизнеса,
наиболее распространенная форма
акционерного предприятия, обязательно
имеющая статус юридического лица. В
этой связи управление корпорацией
получило название корпоративного
управления ( corporate management ). Одним из
основополагающих принципов корпоративного
управления является формирование
организационной структуры корпорации.
В настоящее время в целях повышения
эффективности функционирования крупные
зарубежные корпорации начинают
перестраивать организационную структуру.
Суть перемен состоит в стремлении
использовать преимущества организаций
со "сквозным" менеджментом перед
менеджментом "вверх
вниз"
в вертикально-ориентированной иерархии.
Современная наука выделяет семь
факторов, от которых зависит эффективность
деятельности корпорации (рис. 8).
Факторы, влияющие на эффективность деятельности корпорации.Рассмотрим эти факторы подробно:
структура – оптимальная организационная структура корпорации позволяет сократить издержки как на общее управление, так и на основную производственную деятельность, поскольку сокращается количество передаточных звеньев при доведении управленческого решения;
системы – реализация системного подхода при решении любых задач позволяет охватить и решить проблему целиком, а не отдельные ее компоненты, что позволяет устранять проблемы один раз, не тратя в будущем ресурсы на повторное решение проблемы;
стиль – создание и использование собственного стиля руководства, формирование необходимого отношения покупателей к корпорации с помощью стратегии брендинга позволяет выделить корпорацию из общей массы конкурентов и повысить эффективность маркетинговой деятельности;
персонал – руководство корпорации должно добиваться от своих сотрудников достаточной квалификации для выполнения должностных обязанностей, однако в условиях недостатка опыта это одно из слабых мест российских корпораций;
профессионализм – высокая культура и грамотность высшего менеджмента является залогом успешной деятельности, при отсутствии у руководства необходимых знаний и достаточного опыта деятельность корпорации может быть неэффективной;
стратегия – разработка долгосрочных планов, а также предвидение и формулирование своих целей помогают руководству корпорации осознать в каком направлении нужно двигаться для их достижения;
разделяемые ценности – если цели всех работников корпорации совпадают, то это определяет поступательное движение при достижении стратегических целей, то есть повышается эффективность функционирования как процесса достижения целей.
Наиболее полно такому подходу к повышению эффективности деятельности корпорации соответствует организация производственных процессов внутри корпоративного объединения по принципу горизонтальной корпорации. Модель горизонтальной корпорации (рис. 9) в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями. Суть организации работы по принципу горизонтальной корпорации – создание "ядра" менеджеров по таким основным направлениям, как финансы, производство, людские ресурсы. Хотя на деле и все остальные подразделения должны совместно участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие видов продукции корпорации или маркетинг. То есть, корпорация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе. Согласно такой концепции, все основные аспекты корпоративного бытия существенно меняются. Корпорация организует разработку новых видов продукции по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с удовлетворением клиентов. Это позволяет выделить производство конкретного вида продукции в отдельный процесс – технологическую цепочку (ТЦ). Принципиальная схема горизонтальной корпорации
Технологическая цепочка – это совокупность технологических этапов по производству вида продукции корпорации. С нашей точки зрения управление корпорацией представляет собой схему, в которой главным объектом управления является технологическая цепочка, в рамках которой производится конкретный вид продукции (рис. 10), причем таких видов продукции может быть несколько. Это позволяет диверсифицировать производство, и, как следствие, снижает риски, связанные с изменяющимися условиями спроса на продукцию.
Такой подход наиболее перспективен, ибо в условиях переходной экономики невозможно полностью исключить человеческий фактор. Целесообразно управлять только необходимой работой, иначе вскоре может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной структуре корпорации, как нам представляется, позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности, что на сегодняшний день важно для любой отрасли российской экономики. Когда корпорация идет к горизонтально организованной и сфокусированной на потребителе структуре, появляется реальная возможность достижения большей эффективности за счет рационального распределения ресурсов и увеличения отдачи от вложенных средств, причем быстрее, чем ожидалось.
Рис. 10. Организационная структура корпорации
Как правило, сегодняшние предприятия тратят огромное количество ресурсов на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между цехами или передачу информации снизу вверх и сверху вниз. Горизонтальная структура корпорации исключает большинство из этих действий и все ресурсы предприятий-участников фокусируются на потребителях.
Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы управления предприятием, принятое в командно-административной системе, часто очень сложное и мучительное испытание, поскольку простое определение процессов в конкретной корпорации может оказаться сложным с точки зрения сознания и длительным по времени процессом. Ситуация в технологической цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще.
Но существует опасность, что преобразование предприятий в корпорацию может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем предприятия. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные. Перед тем, как перекраивать организационную схему, руководство корпорации должно понять, какие потребители ее интересуют и провести анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого корпорация должна начать идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового вида продукции вдвое быстрее, чем раньше.
В те времена, когда экономика была плановой, на промышленных предприятиях создавали вертикальную структуру, которая полностью соответствовала понятиям управления того времени. В доперестроечные времена ее преимущества были очевидны: у каждого есть место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее важные решения принимались наверху. Но пока все предприятия выполняли общую стратегическую задачу, все было ясно. После разрушения командно-административной системы, такая организация производства затруднила понимание стратегии конкретного предприятия и того, как связана работа конкретного человека с этой стратегией. В результате сотрудничество между подразделениями часто одерживало триумф над формальной организационной схемой, что, по нашему мнению, затрудняет модернизацию оборудования и реорганизацию производственного процесса. Желание выйти на международный рынок, усиливающаяся мировая конкуренция и ускорившееся технологическое развитие заставляют руководство корпораций искать новые пути организации производственных процессов.
Некоторые отечественные корпорации приняли новую форму корпоративной организации после того, как потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня производительности путем простого объединения. Цель горизонтальной корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части функции. Сегодняшняя ситуация в экономике диктует новые условия. Теперь каждый сотрудник корпорации от работника конкретного предприятия до руководителя должен быть нацелен на производство как систему, в которой все функции неразрывны. Для этого, по нашему мнению, организационная структура корпорации, ориентированной на потребителя, должна соответствовать реалиям российской экономической ситуации, при этом учитывая накопленный зарубежный опыт организации корпоративной деятельности.
Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников формируется приверженность результату, а не боссу. Для этого внутри корпорации применяется процедура оплаты труда по выполнению задания, а не в виде оклада. При этом производительность каждого сотрудника в рамках процесса анализируется теми, с кем он работает: его коллегами, начальством, предыдущим и последующим в технологической цепочке предприятиями.
Изменения условий работы ведут к кардинальной перестройке отношений собственности, служебного роста, а также к трансформации индивидуальных целей сотрудников. Во всем этом главное – взаимное сотрудничество. Задача состоит в том, чтобы люди из различных служб стали общаться между собой, обсуждать общие проблемы. Тем не менее, рано хоронить функциональный менеджмент. Ни одна корпорация до конца не исключила функциональную специализацию. И даже защитники новой модели не видят возможности обойтись без менеджеров производства или финансов. Редчайший случай, когда организация полностью построена по вертикальному или горизонтальному принципу. Большинство организаций – гибриды.
Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и все больше требующей от людей более широкого мышления. Люди в такой модели стремятся менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми. Модернизация управления в корпорации, как правило, начинается с подбора новой команды управляющих. Главная цель: "каждой задаче – имя, отчество и фамилию". Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Опыт российских корпораций, проведших или проводящих реорганизацию управления, показывает, что не нужно бояться менять людей до тех пор, пока не будет найден подходящий для этой работы сотрудник. При этом, наиболее перспективным из числа непрошедших конкурсный отбор нужно дать возможность обучаться для дальнейшего привлечения их к работе в новых условиях. Своих ближайших помощников не следует контролировать по мелочам. Рабочий принцип для менеджеров таков: "каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем руководитель, иначе, зачем он нужен". Руководитель, благодаря такому подходу, может сосредотачиваться на самых важных стратегических вопросах.
Корпорация, оптимизируя круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделяет то, что принято называть правлением. Правление состоит из нескольких директоров по направлениям плюс генеральный директор. В таком составе правление собирается, например, раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с которой решаются основные вопросы. В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов, по нашему мнению, необходимо составлять и контролировать бюджеты всех технологических цепочек. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб.
Способ – многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности. Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни управления. Однако ошибкой было бы идти по пути "холдингизации". Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельности, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений постоянно должны работать над тем, что им поручено, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием.
В связи с изложенным правление должно предоставлять максимум самостоятельности подразделениям, но при этом должно их жестко контролировать. Это связано с тем, что на российских предприятиях в этом смысле занимаются имитацией управления, всячески подчеркивая самостоятельность подразделений, то есть перекладывают на них ответственность. Таким образом, корпорация должна быть разделена на технологические цепочки, управляемые командами специалистов, в каждой из которых может быть собственный маркетинг, финансы, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждой технологической цепочке могут создаваться собственные финансово-экономические службы.
Внутри корпорации, для того чтобы жестко контролировать деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, может быть введена система бюджетов, которые технологические цепочки должны ежеквартально защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, можно "санировать", а неэффективные или бесперспективные направления должны быть безжалостно закрыты. Помимо чисто финансовых рычагов контроля за деятельностью подразделений можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который, по нашему мнению, должен проводиться на уровне руководства корпорации. Основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава корпорации принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации.
Проведенные различными научными организациями исследования показывают, что при организации работы по принципу горизонтальной корпорации могут достигаться следующие преимущества в условиях переходной экономики:
Минимизация затрат, необходимых для функционирования всей корпорации.
Создание имиджа корпорации, как следствие, повышение курсовой стоимости акций предприятий-участников.
Повышение управляемости за счет снижения числа промежуточных звеньев в схеме управления.
Все это приводит к созданию условий для выхода предприятий-участников корпораций из кризиса и формирования предпосылок для успешного развития отрасли. Как уже отмечалось выше, создание эффективной структуры приводит к повышению общей стоимости корпорации, в этой связи, нам представляется в дальнейшем целесообразным уделить особое внимание вопросам оценки рыночной стоимости ее пакета акций. Сущность корпоративного управления состоит в реализации цикла корпоративного управления для достижения максимальной эффективности функционирования корпорации, которая является основным критерием корпоративного управления. В настоящее время западными учеными предлагается цикл управления фирмой, состоящий из четырех этапов (рис. 11). В частности, такую схему предлагают Мескон, Альберт и Хедоури. Однако, по нашему мнению, такое представление является слишком урезанным и для такого крупного объединения как корпорация не подходит, поэтому нами предлагается расширенный цикл управления, содержащий семь этапов (рис. 12).
Мы считаем, что для осуществления цикла управления, представленного на рис. 12, управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными предприятиями перечень, структуру и объем информации о функционировании.
Рис. 12. Цикл управления корпорацией
Перечень должен содержать достаточное количество информации для получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии, и в то же время быть кратким. Одним из рычагов воздействия на руководителя подчиненного предприятия может быть процедура распределения прибыли от проекта к предприятиям-участникам. Другим рычагом может быть делегирование конкретных полномочий от корпорации предприятию. Управляющая компания определяет политику корпорации в целом, а руководители предприятий политику деятельности своих предприятий в соответствии с общей политикой и интересами. Корпорация, в свою очередь, может выступать представителем предприятий перед государством, например, единым налогоплательщиком. Поскольку каждое корпоративное объединение имеет определенные цели функционирования, управление им должно вестись в соответствии с этими целями. Этапы управления по целям представлены на рис. 13. Этапы процесса управления по целям
110. Организационные структуры корпоративного управления
Под организационной структурой управления корпорации понимается устойчивая к кризисным ситуациям и прочим негативным проявлениям целостная совокупность внутренних и обособленных структурных подразделений, расположенных в иерархической последовательности, обусловленная миссией и стратегическими целями корпорации, с наличием вертикальных и горизонтальных взаимосвязей, установленных в соответствии с законодательными и внутренними корпоративными нормами, отличающаяся высоким уровнем динамизма и адаптированности к возможным изменениям внутренней и внешней среды функционирования корпорации.
В целях обеспечения стабильного положения корпорации, ее организационная структура управления должна максимально отвечать поставленным целям и быть в наибольшей степени приспособлена к условиям внешней среды. В этой связи мероприятия по оптимизации организационной структуры управления помимо таких этапов, как установка критериев оценки организационной структуры управления согласно выработанной антикризисной стратегии и анализ действующей организационной структуры управления должны включать в себя также анализ факторов внешней среды: анализ макроокружения, анализ непосредственного окружения.
См. вопрос 87.
Основная задача корпоративной структуры управления — создавать организационные возможности для разработки и реализации стратегии. Таким образом, корпоративная структура должна:
поддерживать «родительские способности» корпорации в области извлечения стоимости и в области добавления стоимости входящим бизнесам;
по возможности не мешать развитию корневых компетенций на уровне бизнесов и подразделений;
создавать возможности централизации финансовых, кадровых и иных ресурсов для реализации общекорпоративных программ и проектов, в том числе проектов диверсификации и вертикальной интеграции;
сохранять устойчивость управления при изменении состава бизнесов (присоединение либо отделение отдельных бизнесов и подразделений).
Кроме данных необходимых условий, корпоративная структура должна, в идеале:
учитывать различия в положении отдельных бизнесов корпорации и, соответственно, осуществлять с различной интенсивностью управленческий контроль со стороны корпорации;
позволять реализовывать желаемые общекорпоративные синергии;
быть комфортной для использования высшим менеджментом корпорации.
Сложность реализации всех данных принципов состоит в том, что вообще инструментарий организационного проектирования достаточно ограничен, если не сказать примитивен. Он включает, в общем виде, определение оптимального сочетания шести параметров:
тип организационной структуры корпорации (функциональная, дивизиональная, смешанная);
уровень формализации управленческих работ;
уровень специализации работ и управленческих должностей;
способы координации управленческих работ («стыковка результатов», совместное выполнение работ, ротация исполнителей между различными видами работ);
способы информационного обмена внутри корпорации (деперсонифицированный или основанный на личных контактах работников);
варианты ориентации системы вознаграждения управленческих работников (ориентация на процесс или ориентация на результат).
Предлагаемый ниже алгоритм проектирования организационной структуры корпорации учитывает определенные закономерности взаимосвязей вышеуказанных параметров, с учетом «внешних» переменных — состава и состояния бизнесов компании.
Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации
Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации состоит из следующих этапов:
Этап 1. Определение общего типа организационной структуры.
Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов.
Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации.
Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента.
Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации.
Этап 1. Определение общего типа организационной структуры
Общий тип организационной структуры корпорации зависит прежде всего от типа взаимодействий производственных подразделений корпорации. Можно применить следующее правило:
Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 80% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать функциональную структуру.
Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 50% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать смешанную структуру — основной бизнес управляется по функциональному принципу, а вспомогательные и прочие подразделения — по дивизиональному принципу.
Во всех остальных случаях следует применять дивизиональную структуру управления.
Напомним, что при функциональной структуре управления корпорация берет на себя функции производственной координации и сбыта продукции, а также дополнительные обеспечивающие функции (снабжение, кадры, финансы). В функциональной структуре все подразделения имеют статус центров издержек или центров расходов, и лишь сбытовые подразделения получают статус центров доходов. Центром инвестиций оказывается корпорация в целом.
В дивизиональной структуре управления большинство подразделений ведут производство и сбыт самостоятельно и являются центрами прибыли либо центрами инвестиций. Соответственно, основные управленческие функции децентрализуются.
В смешанной структуре выделяются отдельные подразделения в статусе центров прибыли или центров инвестиций для вспомогательных видов деятельности (снабжение, ремонт) или «некорневых» бизнесов. Основной бизнес корпорации находится в функциональной системе управления.
Следует особо подчеркнуть, что тип организационной структуры корпорации не имеет никакого отношения к юридической форме существования как компании в целом, так и отдельных бизнесов. Вполне возможны и нередко встречаются ситуации, когда функциональная структура существует в форме формально независимых юридических единиц. С другой стороны, и в России, и за рубежом дивизиональные структуры управления успешно реализуются в рамках единого юридического лица.
Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов
Если подразделения корпорации имеют невысокий уровень производственной кооперации и функционируют на обособленных рынках, то возникает задача определения оптимального уровня воздействия корпорации на данный бизнес.
Корпорация обычно имеет разнообразные способы воздействия на входящие в нее бизнесы. Основные инструменты воздействия:
Стратегический контроль — помощь в поиске новых моделей ведения бизнеса, поддержка в выходе на новые рынки и в выявлении и развитии конкурентных преимуществ, привлечение стратегических партнеров.
Финансовый контроль — одобрение годового бюджета бизнеса, контроль его исполнения и контроль за расходованием средств на реализацию проектов. Проведение периодических финансовых проверок с целью улучшения системы финансового и управленческого учета и контроля за эффективностью использования выделяемых (привлекаемых) средств.
Инвестиционный контроль — анализ и разработка проектов, целевое финансирование особо перспективных проектов, управление совместными проектами с другими бизнесами или с иными корпорациями.
Операционный контроль — одобрение значительных сделок, в том числе рассмотрение и утверждение проектов взаимных поставок между бизнесами корпорации. Содействие в организации маркетинговой и сбытовой деятельности.
Кадровая политика — подбор руководителей высшего звена, помощь в обучении руководителей и специалистов.
Политическая помощь — помощь во взаимодействии с органами власти и другими элементами внешней среды.
Информационная поддержка — обеспечение доступа к информационным ресурсам корпорации.
Основными факторами, определяющими вариант типа управленческого воздействия, являются:
1. Темпы изменения ситуации в бизнесе:
технологической ситуации;
рыночной ситуации;
политической ситуации (форм и методов государственного регулирования).
2. Уровень менеджмента:
степень слаженности работы управленческой команды направления бизнеса, предприятия;
эффективность организации и внутреннего построения системы управления бизнеса.
3. Финансовая самодостаточность направления бизнеса по текущим операциям.
4. Доступность для бизнеса внешних финансовых средств для развития.
5. Степень лояльности руководителей бизнеса к штаб-квартире и совету директоров.
Чем выше уровень данных пяти факторов, тем ниже должна быть степень вмешательства высшего руководства корпорации в текущую деятельность бизнеса.
В то же время в специфических условиях российского бизнеса необходимо учитывать и иные факторы, действующие в противоположном направлении. К ним можно отнести:
6. Степень участия корпорации в акционерном капитале предприятий бизнеса.
7. Уровень необходимой поддержки в области безопасности, отношений с государственными органами и формирования позитивного общественного имиджа со стороны корпорации для нормального функционирования бизнеса.
8. Интерес членов Совета директоров к техническим вопросам функционирования бизнеса (увлеченность бизнесом данного направления).
Чем выше уровень показателей 6-8, тем выше оказывается уровень вмешательства руководства корпорации в деятельность бизнеса.
Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации
Когда определены способы воздействия корпорации на отдельные виды бизнеса, возникает вопрос о желаемых уровнях взаимосвязей между существующими бизнесами и способах поддержки данных взаимосвязей.
Возможные виды взаимосвязей, и, соответственно, области потенциальной общекорпоративной синергии:
Производственная синергия — установление ранее не существовавших либо прерванных взаимных поставок между бизнесами корпорации.
Инновационная синергия — распространение ценных идей внутри корпорации, совместная реализация новых проектов.
Кадровая синергия — переход менеджеров из одного подразделения в другое (также временно) для решения проблем другого бизнеса.
Каждая из отмеченных видов синергии может реализовываться в различных формах:
Автоматическая форма означает, что взаимосвязи устанавливаются путем непосредственных контактов между различными бизнесами, без участия (а то и без ведома) центрального аппарата корпорации.
«Канальная» форма означает, что штаб-квартира корпорации должна определить и поддерживать эффективный способ коммуникации между бизнесами (например, регулярные совещания главных инженеров отдельных автономных подразделений) для появления желаемой синергии.
Принудительная форма необходима в случаях, когда выгоды от кооперации видны для корпорации в целом, но неочевидны для отдельных бизнесов. Тогда штаб-квартира корпорации должна руководить взаимосвязями бизнесов, например, добиваться «принудительного» распространения тех или иных управленческих инноваций.
Сразу отметим, что вопрос является не объективным, а субъективным— если корпорация желает взаимосвязей между бизнесами, то она должна их устанавливать и руководить ими через определенные процедуры и структуры управления. Однако корпорация (или ее высший менеджмент) может не желать «утяжеления» корпоративной структуры и вполне вольна либо вообще игнорировать возникающие взаимосвязи между бизнесами, либо ограничивать свое внимание лишь синергией, проявляющейся в «автоматической» форме.
Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента
Организационная структура корпорации должна быть комфортной для работы, по крайней мере, высшего менеджмента. Это означает, что необходима «привязка» организационной структуры к персональному стилю высшего руководителя корпорации.
Каждый из выделенных нами типов руководства налагает определенные ограничения на построение организационной структуры корпорации. Так, главное для руководителей-«экспертов» — работа с документами. Таким образом, организационная структура должна обеспечить подобного руководителя необходимым числом документов — служебных записок, аналитических отчетов, детальных предложений со стороны бизнес-единиц, письмами предполагаемых партнеров и т.д. и т.п. Это само по себе предполагает значительную формализацию управления, превалирование письменных каналов коммуникации, а также значительного аналитического аппарата в составе штаб-квартиры корпорации, ассистирующего руководителю-эксперту.
Для руководителей-«совещателей» организационная структура должна обеспечить необходимое число людей, с которыми надо совещаться. Это опять же предполагает значительную номенклатуру департаментов штаб-квартиры, а также удержание бизнес-единиц «на коротком поводке», чтобы обеспечить беспрекословную явку их руководителей на очередное совещание. При этом очевидно, что централизация принятия управленческих решений в корпорации оказывается весьма высокой, а формализация действий — весьма низкой (все решается «со слуха», зачастую путем импровизации).
Руководителям-«переговорщикам» нужен, прежде всего, «крепкий тыл» в лице менеджеров, способных брать на себя ответственность за принятие решений в условиях «постоянного временного отсутствия» первого лица корпорации. Это приводит к тому, что в корпорации де-факто создается должность исполнительного директора, замыкающего на себя все операционные вопросы. Иногда подобное место занимает даже не второе или третье лицо в формальной иерархии, а руководитель крупнейшей бизнес-единицы (в диверсифицированной структуре) или особо авторитетный менеджер подразделения (в функциональной структуре).
Для руководителей-«посетителей» и руководителей-«тренеров» основной интерес представляют собственно операционные процессы бизнеса. Лучше всего подобные руководители чувствуют себя в функциональных структурах управления. Но если им приходится руководить дивизиональными структурами, то штаб-квартира корпорации никогда не ограничится лишь управлением финансами — высшее руководство будет стремиться усилить операционный контроль даже над самодостаточными бизнесами.
Итак, стиль руководства высшего руководителя корпорации задает эталон для системы внутрикорпоративных коммуникаций (основанный на документах либо на личном общении), который транслируется на нижестоящие уровни управления.
Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации
Постановка стандартов желательного поведения сотрудников штаб-квартиры корпорации неотделима от определения систем вознаграждения. Общее правило здесь таково:
Чем выше уровень «критических несоответствий» и чем большее количество бизнесов находится в положении «защитников» или аутсайдеров, тем больше система вознаграждения сотрудников штаб-квартиры корпорации должна быть нацелена на результат.
Чем ниже уровень «критических несоответствий» и чем больше бизнесов корпорации находится в положении анализаторов (конкурентоспособных и финансово самодостаточных подразделений), тем в большей степени система вознаграждения сотрудников штаб-квартиры корпорации должна быть нацелена на соблюдение стандартов процессов управления.
Крайне редко случается, что организационная структура корпорации строится «с нуля» или полностью перестраивается. Гораздо чаще происходит постоянная «настройка» отдельных элементов организационной структуры под меняющиеся обстоятельства.
Процедуру настройки можно представить следующим образом:
Прежде всего, анализируются способности корпорации по извлечению стоимости, т.е. функции внутреннего аудита и кадрового менеджмента. Эффективность выполнения функции внутреннего аудита проверяется тем, насколько отслеживаются полные издержки (т.е. издержки, отражающие цену капитала) для корпорации в целом и для отдельных бизнесов. Эффективность корпоративного кадрового менеджмента определяется тем, насколько легко удается привлекать в корпорацию талантливых менеджеров и как долго они остаются лояльными высшему руководству корпорации.
Следующим этапом настройки выступает проверка системы целеполагания корпорации. Способно ли высшее руководство улавливать сигналы недовольства от «ключевых акционеров» (это особенно важно, если ключевыми акционерами оказываются потребители или работники), построены ли для этого соответствующие каналы коммуникаций.
Третьим этапом настройки выступает анализ управленческого воздействия на бизнесы-анализаторы — нет ли чрезмерного управленческого давления на данные бизнесы, приводящего не к добавлению, а к разрушению стоимости?
Если на какой-либо из вышеперечисленных вопросов получены неудовлетворительные ответы, то необходима немедленная перестройка соответствующих систем организации управления корпорацией.
Организационная структура определяет способ формального разделения, группирования и координации выполнения работ.Существуют шесть ключевых элементов, которые необходимо учитывать при разработке структуры организации:
специализация работ;
департментализация;
командная цепочка;
зона контроля;
централизация и децентрализация;
формализация.
Эти элементы представлены в табл. 1 в виде ответа на тот или иной важный структурный вопрос. Далее мы рассмотрим каждый из них по отдельности.
Таблица 1. Шесть ключевых вопросов, на которые должны ответить руководители при выборе подходящей организационной структуры.
В какой мере деятельность организации можно разделить на отдельные виды работ? |
Ответ заключается в использовании специализации работ |
На какой основе будет осуществляться группирование работ? |
Ответ заключается в использовании департментализации |
Кому подчиняются отдельные работники и группы? |
Ответ заключается в использовании командной цепочки |
Каким количеством подчиненных может эффективно управлять руководитель? |
Ответ заключается в использовании зоны контроля |
На каком уровне принимаются решения? |
Ответ заключается в использовании централизации и децентрализации |
В какой степени правила и нормы регулируют деятельность работников и руководителей? |
Ответ заключается в использовании формализации |
111. Модели построения системы управления акционерного общества в России
Корпоративное управление как инструмент регуляции внутренних корпоративных отношений, в последние годы обращает на себя внимание многих исследователей. Пристальное внимание определяется тем, что высокий уровень развития корпоративного управления в компании рассматривается как один из факторов повышения ее инвестиционной привлекательности. Как отмечает Е.И.Воронина, именно качество корпоративного управления оказывает существенное влияние на принятие инвесторами (в первую очередь иностранными) решений о возможности капиталовложений в ту или иную российскую компанию и является ключевым параметром при определении капитализации российских компаний
Акционерное общество (АО) — одна из наиболее распространенных форм хозяйствующих субъектов. Это коллектив частного, а не публичного характера. Хотя деятельность таких обществ (особенно крупнейших из них, например, компании Форда в США или Газпрома в России) имеет важные общественно значимые результаты, сами они таких целей в своих уставах не выдвигают. АО — коммерческая организация, главная цель которой и цель ее участников — получение (извлечение) прибыли. Для управления ею используется не публичная, а частная, ограниченная этой целью корпоративная власть. В отличие от общественного объединения для деятельности акционерного общества необходим первоначальный уставный (складочный) капитал. Он создается учредителями общества из их взносов (денежных и иных, которые должны быть оценены учредителями). Учредителями могут быть физические лица (граждане страны иностранцы, лица без гражданства) и юридические лица (другие организации, в том числе другие акционерные общества). Число учредителей (а затем участников) открытого АО не ограниченно. В закрытом акционерном обществе (о его особенностях ниже) это число не может превышать 50. Если оно превысит этот предел, закрытое акционерное общество должно быть преобразовано в открытое. Ни в одном случае, однако, АО не может иметь в качестве своего единственного учредителя (акционера) другую хозяйственную единицу, состоящую из одного физического или юридического лица (АО — это сообщество). Акционерное общество может создавать дочерние и зависимые общества, свои представительства.
Мировой опыт управления акционерным обществом базируется на трех принципах:
1) принцип разделения владения и управления капиталом: акционер, с одной стороны, не обязан, а с другой - не вправе вести дела общества. Для этого он должен быть избран в исполнительный орган общества на равных основаниях с другими кандидатами на эту должность, которые не обязательно являются акционерами.
2) принцип разделения властей: предполагает невмешательство общего собрания акционеров в осуществление исполнительным органом своих полномочий по ведению дел общества. Общее собрание акционеров является волеобразующим органом управления, носителем так называемой законодательной власти в обществе, определяющим стратегию развития общества (осуществляет стратегическую функцию). Исполнительный орган является волеизъявляющим органом управления общества и носителем так называемой исполнительной власти в обществе. Исполнительный орган в рамках реализации утвержденной общим собранием акционеров стратегии (решений) ведет дела общества, в том числе представляет его интересы в отношениях с третьими лицами (осуществляет операционную функцию).
3) принцип ответственности исполнительного органа за ведение дел общества: ответственность исполнительного органа призвана уравновешивать ту степень свободы, которая предоставлена исполнительному органу для осуществления операционной функции. Тем самым общество приобретает право требовать от членов исполнительного органа возмещения ущерба, причиненного обществу вследствие их неразумных и недобросовестных действий (бездействия)[6].
С учетом мирового опыта и национальной специфики построения отношений на фоне рыночной экономики, Российский Закон «Об АО» определяет структуру органов управления АО следующим образом: главным органом акционерного общества является общее собрание акционеров, формирующее исполнительные и контрольные органы. Исполнительным органом может быть правление, дирекция - коллегиальные исполнительные органы, или директор, генеральный директор - единоличный исполнительный орган. Текущая деятельность исполнительных органов находится под контролем создаваемым общим собранием акционеров советом директоров (наблюдательного совета).
112. Факторы, влияющие на становление российского варианта корпоративного управления.
В современных условиях наиболее распространенной формой организации крупного предпринимательства является корпорация. Корпорация представляет собой совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельный субъект права - юридическое лицо. Хотя корпорации как таковые возникли еще в средние века, в современном значении это понятие, как правило, обозначает оптимальную форму крупномасштабного производства товаров и услуг в условиях рыночной экономики.
Действующее гражданское законодательство предусматривает возможность создания корпораций различных типов и видов. Так, коммерческие организации, основанные на началах участия (членства), являются предпринимательскими корпорациями. К их числу относятся такие виды предпринимательских корпораций, как хозяйственные товарищества и общества, производственный кооператив.
Тип непредпринимательских корпораций представлен в действующем гражданском законодательстве некоммерческими организациями, также основанными на началах участия (членства). К непредпринимательским корпорациям ГК РФ относит потребительский кооператив, общественные и религиозные организации (объединения), объединения юридических лиц (ассоциации и союзы). Поскольку содержащийся в Кодексе перечень некоммерческих организаций не является исчерпывающим, Федеральный закон "О некоммерческих организациях" предусматривает некоммерческое партнерство (ст. 8), а Федеральный закон "О садоводческих, огороднических и дачных некоммерческих объединениях граждан" <2> - садоводческое, огородническое или дачное некоммерческое товарищество (ст. 4). В Жилищном кодексе Российской Федерации (далее - ЖК РФ) этот перечень дополнен товариществами собственников жилья . К видам непредпринимательских корпораций относятся также нотариальные палаты товарные биржи, общины малочисленных народов, общины коренных малочисленных народов Севера, Сибири и Дальнего востока Российской Федерации , профсоюзные организации , адвокатские палаты и коллегии адвокатов , ассоциации экономического взаимодействия субъектов Российской Федерации, торгово-промышленные палаты, объединения работодателей.
существует множество разновидностей общественных объединений, в частности благотворительные организации , политические партии и т.д. Наиболее полная классификация предусмотренных действующим гражданским законодательством некоммерческих организаций в целом и непредпринимательских корпораций в частности была предложена Н.В. Козловой <3>. Соглашаясь с предложенной классификацией в целом, заметим, что, на наш взгляд, в законодательстве нет достаточных оснований для выделения неких промежуточных форм юридических лиц, таких как учреждения с корпоративным устройством и корпорации, созданные в форме учреждений. К числу первых предлагается отнести благотворительные и религиозные организации <4>. Признаки учреждения в таких организациях, основанных на началах участия (членства), усматриваются в том, что далеко не все их члены могут участвовать в управлении корпорацией и ее имуществом. Представляется, что характеристика прав участников (членов) организации не может служить достаточным основанием для признания за ней статуса корпорации, а может лишь характеризовать принадлежность корпорации к тому или иному типу или виду. В противном случае мы будем вынуждены отрицать наличие корпоративного статуса в коммандитных товариществах, участники которых, являющиеся коммандитистами, не имеют права на участие в управлении товариществом (п. 2 ст. 84 ГК РФ) и даже в акционерных обществах, где владельцы привилегированных акций по общему правилу также лишены права голоса (п. 1 ст. 32 Федерального закона "Об акционерных обществах). Что касается так называемых корпораций, созданных в форме учреждения, то вызывает сомнение правомерность использования в данном случае термина "корпорация". Не совсем ясно, как можно считать корпорацией организацию, не имеющую членства. То, что некоторые учреждения имеют структурные подразделения, как справедливо указывает Н.В. Козлова <5>, не наделяет эти внутренние структуры правами участника (члена) организации.
Подводя итог сказанному, отметим, что корпорация - это основанная на началах участия (членства) организация, признанная законодателем юридическим лицом, созданная в добровольном порядке ее участниками (членами) в целях реализации частных корпоративных интересов посредством участия в деятельности организации. В зависимости от природы этих интересов корпорации могут быть как коммерческими (предпринимательскими), так и некоммерческими (непредпринимательскими).
Особое значение корпораций позволяет сделать вывод о целесообразности дополнения используемой в настоящее время в гражданском праве классификации юридических лиц разделением организаций на корпорации и институты или учреждения. Гражданский кодекс РФ допускает создание организаций, основанных на началах членства и имеющих различную видовую принадлежность. Вместе с тем в Кодексе не нашла прямого закрепления классификация, позволяющая выделять организации, возникшие на началах участия (членства) (корпорации) и без такового. В зависимости от основной цели деятельности Кодекс позволяет выделять коммерческие и некоммерческие корпорации, являющиеся разновидностью соответственно коммерческих и некоммерческих организаций (ст. 50 ГК РФ). Коммерческие корпорации создаются ради извлечения прибыли. Для некоммерческих корпораций данная цель, напротив, не является основной.
В зависимости от значения деловых качеств личности участника (члена) корпорации для деятельности последней выделяют корпорации, где роль участников является определяющей, и корпорации, для которых важны не столько эти качества, сколько имущественные вклады в уставный капитал корпорации. Исходя из этого коммерческие корпорации делятся на объединения лиц (хозяйственные товарищества) (п. 2 ст. 66 ГК РФ) и объединения капиталов (хозяйственные общества) (п. 3 ст. 66 ГК РФ). Таким образом, в ГК РФ закреплено производное от классификации юридических лиц по основанию участия (членства) деление юридических лиц, созданных на началах участия (членства), - корпораций - на хозяйственные общества и товарищества. Получается, что законодатель, отвергнув первый классификационный уровень, сразу перешел ко второму. Очевидно, что в качестве первого уровня не может рассматриваться разделение юридических лиц на коммерческие и некоммерческие организации, поскольку основание классификации в данном случае обусловлено главной целью деятельности юридического лица и никак не связано с положением ее участников (членов), если таковые имеются. Поэтому представляется разумным закрепление на законодательном уровне в рамках ГК РФ деления юридических лиц на имеющих участников (членов) - корпорации и не имеющих таковых - учреждения. Бесспорно, что при этом конститутивным признаком учреждения будет отсутствие начала участия (членства). В этом смысле понятие учреждения будет гораздо шире по содержанию, чем то, которое содержится в ст. 120 ГК РФ. Учреждение или институт как юридическое лицо, не имеющее членства, конечно же, нельзя сводить только к одной из разновидностей некоммерческой организации, обладающей имуществом на праве оперативного управления. Финансируемое собственником учреждение, статус которого определен в ст. 120 ГК РФ, должно признаваться в качестве одного из элементов в рамках классификационного разряда, включающего все организации, не имеющие членства.
Конститутивным признаком корпорации, напротив, будет наличие членства. Участники (члены) корпорации объединяются для достижения общей цели, природа которой в разных корпорациях может существенно разниться. Если это экономическая цель, связанная с извлечением прибыли, то для ее реализации необходимо объединение капиталов участников (членов) организации, которая будет являться коммерческой корпорацией. Целью деятельности некоммерческой корпорации является не извлечение прибыли, ее создание обусловлено, как правило, задачами удовлетворения нематериальных потребностей ее участников (членов), которые для достижения этих целей могут делать в пользу корпорации имущественные взносы.
Структура управления корпорацией (акционерным обществом) в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством и различными нормативными актами, регулирующими права и обязанности всех участвующих сторон; фактически сложившейся структурой управления в данной стране; уставом каждого акционерного общества. Несмотря на то, что положения системы управления могут быть разными у различных акционерных обществ, многие факторы "де-факто" и "де-юре" оказывают на них практически одинаковое влияние. Поэтому, возможно сформулировать определение типовой "модели" управления акционерным обществом в различных странах.
В каждой стране структура управления акционерными обществами имеет определенные характеристики и составляющие элементы, которые отличают ее от структур других стран. На настоящий момент исследователи выделяют три основных модели управления акционерными обществами на развитых рынках капитала. Это англо-американская модель, японская модель и немецкая модель.
Основные признаки или элементы каждой модели это:
ключевые участники акционерного общества или корпорации;
структура владения акциями в конкретной модели;
состав совета директоров (или советов – в немецкой модели);
законодательные рамки;
требования к раскрытию информации для корпораций, включенных в листинг;
корпоративные действия, требующие одобрения акционеров;
механизм взаимодействия между ключевыми участниками.
Таким образом, цель лекции – познакомить студентов с особенностями каждой модели, описать основные элементы и показать, как специфика страны повлияла на их развитие. При этом необходимо понимать, что нельзя просто взять одну из моделей и применять ее в другой стране. Процесс формирования определенной модели управления динамичный: структура корпоративного управления всегда отвечает условиям и особенностям конкретной страны.