Типичные ошибки менеджеров

ОШИБКА: Любое изменение необходимо начинать с диагностики. Эта стадия является по сути отправной точкой и связана с точным определением, какое изменение необходимо и желательно. Ошибка: Осуществляя любые изменения, следует помнить, что сотрудники вряд ли будут приветствовать изменение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным. В процессе планирования постарайтесь понять, где возникнет сопротивление в ходе управления плановым изменением.

Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем:

 проведения анализа, позволяющего определить проблемы текущей ситуации и возможные причины возникновения данной ситуации.

 проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений.

 выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. этот выбор определяет тактику использования отдельных сотрудников и коллективов.

 наблюдения за процессом осуществления изменений. как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать.

Пожалуй, наибольшей популярностью среди различных подходов к проведению изменений пользуется методология реинжиниринга бизнес-процессов, впервые предложенная Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи в известной монографии "Реинжиниринг корпораций - манифест революции в бизнесе". Следуя этому первоисточнику, рассмотрим основные особенности этого подхода к проведению изменений в организациях.           Итак, "реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес - процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность". Поясним ключевые моменты этого определения:           Фундаментальное переосмысление - анализ основополагающих вопросов о бизнесе "Почему мы занимаемся именно тем, чем занимаемся? Почему мы делаем это именно так? Реинжиниринг прежде всего призван определить ЧЕМ компания действительно должна заниматься, и только потом, - КАК она должна это делать. При этом ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. Реинжиниринг игнорирует то, что есть и нацелен на то, что должно быть.           Радикальное перепроектирование (radix - корень) - обращение к самым корням явлений, решительный отказ от всего отжившего, сброс со счетов существующих структур и методов. Реинжиниринг - это создание бизнеса заново, а не его усовершенствование или модернизация.           Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен не тогда, когда нужно на 10% увеличить оперативность или качество продуктов, но когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв. Реинжиниринг затевают в трех случаях: а) компания оказалась в большой беде, б) руководство компании предчувствует большую катастрофу, в) компания находится на пике успеха, но нужно еще дальше уйти от конкурентов ("отличительный признак подлинно преуспевающей компании - готовность пренебречь тем, что так долго приносило успех")           Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используются один или более видов ресурсов, и в результате которой на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя.           Основной методологической схемой, поясняющей последовательность реализации реинжинирингового проекта, является "алмазная модель Хаммера" (Рис. 4.8.1.).            бизнес процессы1

Труд задания и орг. Стр-ры2 ценности и убеждения3

Системы упр-я и оценки рез-тов4

В соответствии с этой схемой перепроектирование основных процессов, в нашем случае, процессов создания и предоставления образовательных услуг и их обеспечения (например, интеграцию нескольких процессов в один более крупный), повлечет за собой изменение функциональных требований и требований к компетенциям персонала. Закрепление этих нововведений требует реорганизации системы управления и оценки результатов деятельности для поддержки успешно работающих в новой процессной схеме сотрудников и убеждения сомневающихся и сопротивляющихся. Такие изменения должны повлечь изменение внутренней системы ценностей и парадигмы организации, то есть изменение культуры организации. Конечно, при возникновении проблем на любой "грани алмаза" требуется осуществить изменения других "граней".           Важно понимать, что на этом рисунке показан лишь один цикл длительного итерационного процесса. Кроме того, до перепроектирования процессов, необходимо осуществить стратегический анализ и выбор стратегии (то есть фундаментально переосмыслить стратегическую ситуацию).

Наибольшее количество проблем при реализации реинжиниринговых проектов связано именно с этапом, предшествующим движению по граням алмаза Хаммера - стратегическим анализом и выбором стратегии и укоренением проведенных изменений в культуре организации.

Поэтапный процесс проведения организационных изменений и преодоление потенциального сопротивления персонала. Рассмотренные методы анализа и диагностики отношения персонала к предлагаемым изменениям, применяются на разных этапах подготовки и проведения изменений. Действительно проведение изменений требует реализации определенной последовательности мероприятий. Куртом Левиным предложена схема поэтапных изменений, включающая следующие этапы:

1. Размораживание	Информирование о планируемом изменении Вовлечение всех, кого затронет изменение Оказание поддержки Предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении
2. Изменение	Осуществление изменения Оказание поддержки и обучение Мониторинг изменения
3. Замораживание	Укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния

Основываясь на анализе огромного фактического материала, Джоном Коттером (2003) был предложен следующий восьми этапный алгоритм проведения изменений:

• Внушение необходимости перемен Изучение рынка и конкурентов Выявление и обсуждение слабых звеньев и перспектив

• Создание команды реформаторов Формирование группы с достаточными полномочиями Обеспечение слаженной работы группы

• Видение перспектив и определение стратегии Создание концепции будущего Формулирование стратегии реализации перемен

• Пропаганда новой концепции будущего Пропаганда новой концепции и стратегии перемен Выработка эталонной ролевой модели поведения

• Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях Устранение препятствий Замена систем (структур), дискредитирующих идею перемен Содействие рискующим, творцам, мыслящим нешаблонно

• Получение скорых результатов Планирование видимых всем выигрышей Умение добиваться этих выигрышей Моральное и материальное поощрение обеспечивших позитивные перемены (выигрыши)

• Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен Замена по мере роста доверия всех отживших структур,процедур и политики Прием на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их карьерному росту Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений

• Укоренение изменений в корпоративной культуре Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства Разъяснение связи нового стиля работы и проведенных изменений Разработка способов совершенствования руководства и его преемственности