3. Затраты в управленческом учете и контроллинге

В управленческом учете контроллинге цели классификации затрат определяются исходя из целей и задач менеджмента. Менеджерам нужна информация об издержках, сгруппированных по объекту учета затрат и калькулирования (единица или партия продукции, услуга, операция, бизнес-процесс и т.д.). Существует следующая общепринятая классификация затрат в УУ и К.

Признак	Виды затрат
По способу включения в себестоимость	Прямые и косвенные
По отношению к изменению объема производства	Переменные и постоянные
По экономической роли в процессе производства	Основные и накладные
По возможности планирования	Планируемые и непланируемые
По элементам затрат	Затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; материальные затраты; амортизация; прочие затраты
В зависимости от задач управления	Принимаемые и непринимаемые в расчет при оценках; Безвозвратные затраты Вмененные затраты (упущенная выгода) Инкременетные затраты (приростные) и маржинальные (предельные) затраты
По периодичности возникновения	Текущие и единовременные
По единству состава	Одноэлементные и комплексные
По целесообразности расходования	Производительные и непроизводительные

К прямым относятся затраты, которые можно прямо отнести на себестоимость продукции, центр затрат, центр ответственности или какой-нибудь объект. Примером является стоимость основных материалов, зарплата основных производственных рабочих и т.д.

Косвенные - затраты, которые нельзя или экономически нецелесообразно прямо относить на объект учета затрат.

Переменные и постоянные затраты определяются в зависимости от того, меняются ли они в ответ на колебания одного фактора (независимой переменной): чаще всего от объема производства, или объема продаж.

4. Инструменты тактического контроллинга и управленческого учета

Контроллинг – представляет собой современную технологию управления предприятием, нацеленную на устойчивое функционирование предприятия. Основной функцией контроллинга является информационно-аналитическая поддержка менеджмента в процессе принятия управленческих решений. Арсенал инструментов контроллинга включает в себя различные способы и методы, предназначенные для использования на уровнях стратегического, тактического или оперативного контроллинга.

Среди инструментов тактических контроллинга можно выделить:

1. Функционально-стоимостной анализ или ABC (Activity Based Costing) - метод распределения косвенных затрат для более точного определения стоимости. В процессе функционально-стоимостного анализа происходит разделение процесса производства на минимальные составные элементы, каждый из которых подробно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. Затем происходит синтез изученных элементов и формируется новая система. Метод позволяет существенно сократить расходы, но его применение является сложным и дорогостоящим. ABC является основой функционально-стоимостного управления и процессно- ориентированого бюджетирования.

2. VC (variable costing) - метод учета переменных затрат

3.AC (absorption costing) - метод учета полных затрат

4."Standard-costing" - стандарт - костинг

5."Direct -costing" - директ – костинг.

6."Target -costing" - таргет - костинг

Тактический контроллинг уточняет, перепроверяет выбранную стратегию, создает предпосылки для эффективного решения оперативных задач контроллинга. Большое значение при этом имеет определение принципиальной схемы формирования информационных потоков как на стадии разработки управленческих решений, так и в процессе их реализации в разрезе центров ответственности (ЦО), т.е. структурных единиц предприятия, оказывающих влияние на уровень затрат, доходов и инвестиций».

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает  достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль». Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

• CVP-анализ – анализ соотношения “затраты-объем-прибыль”(Cost-Volume-Profit).

• АВС-анализ – анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом).

• Планирование потребности в материалах.

• Финансовый анализ показателей деятельности.

• Статические и динамические методы инвестиционных расчетов.

• Бюджетирование.