8.3.Предпосылки создания и место службы рr в структуре предприятия

Изучение предпосылок развития служб РR в организациях свидетельствует о том, что зарождение данной службы зачастую носило случайный характер и поначалу заметно не сказывалось на деятельности этих организаций.

Все могло начинаться, например, с того, что:

• кто-то просто отвечал на письма, полученные от клиентов или других адресатов;

• кто-то составлял текст письма для рассылки по почте непосредственно клиентам, готовил рекламу фирмы или годовой отчет;

• кто-то принимал посетителей, проводил с ними экскурсии по фирме или организовывал ежегодные собрания;

• кто-то выполнял роль «омбудсмена» (лица, отстаивающего права служащих или соседей).

В других организациях службы РR начинались с пропаганды продукции или услуг этой организации, с поддержки в виде предоставления новой информации, связанной с какой-нибудь общенациональной рекламной кампанией или возникали как механизм сбора средств или привлечения новых членов.

Различные предприятия по-разному относятся к созданию отделов или подразделений РR:

• некоторые имеют лишь маленькие отделы;

• некоторые содержат значительный штат;

• некоторые для оказания помощи в области РR пользуются услугами сторонних организаций.

Что касается места службы РR в структуре организации, то в некоторых организациях они подчинены непосредственно исполнительному директору, в некоторых – высшему должностному лицу по человеческим ресурсам или маркетингу.

Позиция службы РR в структуре организации и взаимоотношения этой службы с руководством организации зачастую объясняется тем, как функция РR зарождалась в данной организации.

Однако в любом случае служба РR, по своей природе и сущности, неразрывно связана с высшим руководством организации. От того, как действует высшее руководство, как и о чем оно говорит, во многом зависит «эхо», порождаемое службой РR.

Для того, чтобы служба РR в организации действовала эффективно, необходима полная поддержка высшего руководства и выполнение ряда условий руководителями высшего уровня управления:

• быть приверженным идее РR и принимать непосредственное участие в мероприятиях РR;

• пользоваться услугами компетентных РR-консультантов;

• использовать результаты деятельности а области РR при формировании политики организации;

• поддерживать постоянные двусторонние контакты как с «внутренней», так и с «внешней» общественностью;

• согласовывать то, что делается, с тем, что говорится;

• четко определять цели.

Служба РR должна постоянно получать поддержку со стороны высшего руководства.

В хорошо организованных структурах службы РR являются одним из нескольких функциональных подразделений центрального аппарата управления организацией. При этом служба РR выдает рекомендации и обеспечивает поддержку линейным руководителям, отвечающим за работу организации в целом.

Линейный руководитель и служба РR всегда должны иметь возможность рассчитывать на взаимную поддержку. Руководство рассчитывает на поддержку со стороны сотрудников службы РR по таким направлениям:

• проявление лояльности;

• предоставление консультаций по тем аспектам принимаемых решений, которые касаются РR;

• умение четко изложит принципы деятельности организации, обеспечив точное понимание этих принципов общественностью;

• стремление помогать всем членам организации выполнять свою работу с наибольшей эффективностью;

• воздействие на других членов организации с целью удержания их от высказываний или поступков, способных нанести вред благополучию организации;

• стремление быть честными, надежными и рассудительными работниками.

Со своей стороны линейные руководители должны выполнять следующие условия:

• позитивно воспринимать особое положение службы РR;

• поддерживать утвержденную коммуникационную политику;

• иметь стратегические планы, охватывающие всю политику и программы;

• иметь адекватный бюджет, позволяющий выполнять задачи РR, включая фонды для проведения исследований общественного мнения, анализа и оценки программ;

• иметь возможность организовывать встречи для консультаций и, в случае необходимости, для общения с представителями различных групп.

Таким образом, каждая сторона имеет право рассчитывать на то, что другая сторона будет делать все от нее зависящее, чтобы организация своевременно и адекватно реагировала на любые проявления интереса к ней со стороны общественности и, чтобы она честно исполняла свой долг перед обществом.

Специалисты считают, что бизнес РR имеет «семь смертных грехов»:

• склонность к чрезмерным обещаниям;

• перебор с предложением, или обещание клиенту таких возможностей РR и глубоких познаний исполнителя в этой области, которые не имеют ничего общего с реальностью;

• некачественное обслуживание («завлечь и кинуть»), включение в список исполнителей ведущих специалистов и использование в действительности недостаточно опытного и квалифицированного персонала для выполнения работы;

• постановка на первое место финансовой выгоды фирмы-исполнителя, в результате чего-то, к чему стремится клиент, оказывается на втором плане;

• «латание дыр на скорую руку», когда РR принимают форму поспешных и недальновидных реакций на сложные проблемы, которые требуют дальновидных решений;

• интерпретация РR как всего лишь вспомогательной функции, в задачи которой входит реализация стратегий, сформулированных юристами, руководителями финансовых служб и высшим линейным руководством;

• пренебрежение этическими нормами, которое наносит ущерб репутации РR, связанной с ее социальной ответственностью.

Являясь управленческой функцией, РR представляют собой часть структуры организации и процесса адаптации к изменениям. В сферу обязанностей этой службы входит оказание помощи организациям в определении, оценке и адаптации к их переменчивому экономическому, политическому, социальному и технологическому окружению.

Самым распространенным вариантом решения проблемы, связанной с обслуживанием потребности организации в обеспечении эффективных связей с общественностью является внутреннее подразделение, т.е. подразделение, создаваемое внутри организации (иногда оно может состоять лишь из одного специалиста).

Внутреннему подразделению присущи как минимум четыре преимущества:

• сотрудники подразделения являются служащими соответствующей организации;

• специалисты, работающие в подразделении, хорошо знают свою организацию;

• экономия средств, требуемых для реализации многих программ;

• сотрудники подразделения всегда находятся «под рукой» у руководства.

Однако принадлежность к организации может создавать серьезные проблемы:

• утрата объективности;

• доминирование и угодничество;

• путаница относительно миссий и ролей.

Названия служб РR и их положение в организационной структуре бывают самыми разными. В справочнике перечисляются 5500 отделов в различных компаниях, ассоциациях и государственных организациях: примерно 30% отделов используют в своих названиях слова «РR», еще 20% используют слова «корпоративные коммуникации» или просто «коммуникации», чуть меньше 10% используют слова «общественные отношения» и примерно столько же комбинируют разные функции в названии «реклама / паблик рилейшнз». Среди других часто встречающихся названий можно отметить «корпоративные связи» и «общественная информация». Однако среди списка из 500 компаний, публикуемых журналом Fortune, лишь одна из каждых пяти для обозначения функции связей с общественностью использует название РR.

Персонал службы РR работает в самом тесном контакте с отделом маркетинга, финансовым отделом, управлением человеческими ресурсами, производственным и юридическим отделом.

Наиболее тесно служба РR сотрудничает с отделом маркетинга. Они выполняют две важнейшие функции – коммуникационные и пропагандистские. Рекламная и пропагандистская деятельность, являющаяся результатом усилий либо службы РR, либо отдела маркетинга, должна координироваться с коммуникациями других отделов.

Как было сказано выше, предприятия могут воспользоваться услугами сторонних РR-фирм. Они могут принять такое решение как минимум по шести причинам:

• руководство организации ранее не осуществляло никаких формальных программ РR и ощущает нехватку опыта в организации подобных программ;

• штаб-квартира организации может находиться на большом удалении от коммуникационных и финансовых центров;

• у РR-фирмы налажен широкий спектр контактов, отвечающих требованиям текущего момента;

• сторонняя РR-фирма может предоставить услуги опытных исполнителей и творческих специалистов;

• организация не имеет собственных сил, чтобы на постоянной основе реализовывать функции РR;

• тонкие «политические» вопросы требуют независимого суждения стороннего эксперта.

Иногда консультационные фирмы сами инициируют контакты с клиентами, которым, по их мнению, могли бы оказать помощь. В более типичных обстоятельствах консультационная фирма начинает обслуживание клиента только после получения приглашения со стороны клиента.

Свою работу с клиентом фирма-консультант начинает с исследования конкретных проблем этого клиента, а также его взаимоотношений с общественностью, на которых сказались эти проблемы.

Такое первоначальное обследование, которое обычно называют РR-аудитом, может занять от нескольких дней до нескольких недель. После проведения обследования фирма может констатировать отсутствие каких-либо реальных проблем или угроз, которые требуют постороннего вмешательства, или, наоборот, наличие таких проблем, которые не входят в сферу компетенции данной консультационной фирмы.

Как правило, фирма-консультант составляет предложение, в котором указываются следующие моменты:

• результаты анализа и ситуационный анализ проблемы или возможности;

• потенциальный ущерб или выигрыш для соответствующей организации;

• потенциальные трудности и возможности с учетом различных сценариев действий или, наоборот, бездействия;

• общие цели программы, а также цели, относящиеся к разным группам общественности;

• немедленные действия или коммуникационные реакции, если они нужны;

• долгосрочный план достижения поставленных целей;

• планы оценки результатов, позволяющие контролировать выполнение программы;

• штатное расписание, бюджет и график работ.

Как правило, консультационные фирмы проводят презентации. Подходящая фирма выбирается, исходя из продемонстрированных ею возможностей и конкретного презентационного предложения.

После заключения договора консультант, как правило, действует в соответствии с одной из следующих схем:

• представляет рекомендации; право их выполнения остается за собственным персоналом заказчика;

• предоставляет рекомендации и работает над выполнением соответствующей программы совместно с собственным персоналом заказчика;

• представляет рекомендации и полностью берет на себя выполнение соответствующей программы.

Иногда бывают случаи, когда вмешательство сторонней консультационной фирмы сталкивается с внутренней оппозицией, начиная с неприятия и заканчивая откровенной враждебностью.

Величина оплаты постоянных услуг консультационных фирм определяется одним из трех способов:

• помесячная оплата, устанавливаемая за определенное число часов и услуг;

• минимальная фиксированная оплата плюс ежемесячный счет за фактическое время, отработанное специалистами фирмы (в этом случае применяется почасовой тариф или посуточная оплата);

• оплата по количеству отработанных часов (как правило, в соответствии со шкалой, отражающей опыт и квалификацию специалистов).

В расценках, которые запрашивают за свои услуги консультационные фирмы, отражаются четыре элемента:

• фактическая стоимость рабочего времени, затраченного исполнителями на реализацию конкретного проекта;

• время, затраченное руководством на контроль исполнения проекта;

• накладные расходы;

• умеренный доход фирмы за исполнение проекта (величина этого дохода определяется возможностями соответствующего рынка).

Все чаще для организации связей с общественностью клиенты используют то или иное сочетание возможностей собственной службы РR и услуг сторонней консультационной фирмы.