2.Концепція стратегічних груп у кокурентному середовищі .

Під час дослідження конкуренції важливим етапом є вивчення становища підприємств-конкурентів на ринку. Для цього використовують карту стратегічних груп, яка охоплює загальний аналіз галузі й оцінювання становища кожного підприємства зокрема. Такий підхід ефективний, якщо в галузі функціонує багато підприємств-конкурентів, що унеможливлює відокремлене детальне вивчення їх.

  Концепцію стратегічних груп запропонував М.-Е. Портер. Головною її перевагою є методологічна простота відображення ролі кожної з п’яти сил конкуренції у створенні конкурентних умов. Її аналітичний інструментарій особливо ефективний у процесі аналізу галузі, яка складається з кількох груп конкурентів, що займають особливі ринкові позиції і по-своєму працюють з покупцями.

Стратегічна група — група підприємств-конкурентів з однаковими стилем конкурентної активності і позиціями на ринку.

Підприємства, що належать до однієї групи, можуть бути подібними за асортиментом і типом поширення продукції; вертикальною інтеграцією; сервісом і технічною допомогою, яку пропонують покупцям; типом покупців та властивостями продуктів, якими намагаються задовольнити їх купівельні потреби; використанням засобів реклами; залежністю від технічних досягнень; ціновим (якісним) діапазоном товару.

Галузь може мати одну стратегічну групу (всі продавці виступають на ринку з ідентичною стратегією) або багато, кожна з яких застосовує індивідуальні ринкові прийоми. Наприклад, індустрія, що виробляє побутову техніку, складається з трьох стратегічних груп: 1) підприємства, які виробляють побутову техніку (холодильники, морозильні камери; пральні, сушильні, посудомийні машини; кухонні, мікрохвильові печі), використовують активну рекламу на національному ринку, вертикальну інтеграцію, мають національну мережу дистриб’юторів і дилерів; 2) спеціалізовані фірми, які мають імідж виробників суперякісної продукції, випускають власні рефрижератори, морозильні камери, пральні, сушильні і посудомийні машини, кухонні печі, фокусуючись на сегментах ринку з високими цінами і особливими прийомами поширення; 3) приватна роздрібна торгівля за низькими цінами на сегменті ринку з низькими прибутками.

  Карту стратегічних груп складають на основі розміщення галузевих стратегічних груп відповідно до їх ринкової позиції на двомірній площині з використанням двох стратегічних змінних, які відкладають по осях. 

  Складання карти стратегічних груп і прийняття рішення про належність підприємства до конкурентної групи може відбуватися в такій послідовності:      — з’ясування всіх характеристик підприємств галузі;      — фіксування підприємств на двозмінній карті з використанням пар різних характеристик;      — об’єднання підприємств, що опинилися приблизно в одному стратегічному просторі, в одну стратегічну групу;      — зображення кругами кожної стратегічної групи, діаметри яких повинні бути пропорційними частці цієї групи в загальному обсягу продажів у галузі.

  Аналіз стратегічних груп доповнює бачення загальної картини конкурентної боротьби в галузі. їх особливості можна звести до таких положень:

1. Зміна ринкових умов неоднаково впливає на різні стратегічні групи. Нерідко напрям ринкових змін відчутно знижує життєздатність підприємств стратегічної групи, примушуючи їх перейти у благополучніші групи. Зміни можуть підвищувати (знижувати) бар’єри вступу в групи, створювати прецеденти для посилення (послаблення) конкурентних взаємодій всередині них.

2. Потенційна прибутковість різних стратегічних груп часто суттєво різниться, що залежить від їх ринкових позицій.

3. Вхідні бар’єри у різні стратегічні групи мають суттєві відмінності, а тому підприємства, які виходять на ринок, шукають легших шляхів.

 4. Підприємства, що належать до різних стратегічних груп, часто піддаються випробуванням різних за економічним потенціалом постачальників, споживачів, фірм, які виробляють продукти-замінники в інших галузях.

5. Збільшення кількості стратегічних груп посилює внутрігалузеву боротьбу, оскільки підприємства вимушені конкурувати як всередині групи, так і між ними. Однак підприємства, що належать до однієї стратегічної групи, приречені на суперництво, а підприємства із стратегічних груп, розташованих на карті далеко одна від одної, можуть не конкурувати між собою. Наприклад, Opel і АвтоВАЗ займаються продажем автомобілів у країні, але ціни і якість їх продукції настільки різні, що між ними не виникає реальної конкуренції.