1. Бюджет управлінських (загальноцехових) витрат

До складу цього бюджету входять різні витрати, пов'язані з обслуговуванням виробничої діяльності підприємства. Оскільки статті даного бюджету різнорідні і пов'язані з діяльністю великого числа відділів підприємства, то і задача по складанню бюджету є складною. Допоміжні підрозділи не складають окремі бюджети, а планують витрати шляхом розробки службових заявок. Загальну їхню величину розглядає і затверджує економічний відділ, що зводить ці витрати в єдиний бюджет.

2. Бюджет податкових платежів

З усіх бюджетів, пов'язаних із грошовими потоками, бюджет податкових платежів є пріоритетним. Він характеризує взаємини підприємства з державою. У випадку виникнення касового розриву по розрахунках з постачальниками матеріальних цінностей і інших партнерів можна порушувати питання про відстрочку платежів. У взаєминах з державою (в особі податкових органів) це зробити практично неможливо, тому що за діючим податковим законодавством дуже складно одержати податковий кредит чи відстрочку по сплаті податків. З одного боку, при плануванні коштів менше необхідного обсягу існує реальна погроза фінансової стабільності підприємства (зростає ймовірність його банкрутства в найближчому майбутньому). З іншого боку, зайве резервування коштів для виплати податків буде означати неефективне їхнє використання (недоодержання доходу по них).

Податковий бюджет розробляє бухгалтерія разом з фінансовим відділом, оскільки ці служби мають усю необхідну інформацію і фахівцями.

3. Бюджет виплат по фінансовій діяльності

Неможливо скласти реальний основний бюджет без планування платежів по фінансовій діяльності. Цю задачу вирішує фінансовий відділ підприємства, залучаючи інформацію, отриману в бухгалтерії. За вірогідність цього бюджету він несе відповідальність у рамках загального процесу бюджетування.

2. Показники преміювання працівників окремих підрозділів та підприємства

Найпоширенішим способом матеріального стимулювання є додаткова винагорода (премія, бонус), яка вважається виключною винагородою, оскільки повинна виплачуватись лише у певних випадках.

Індивідуальну винагороду доцільно виплачувати раз на рік для керівників вищої ланки управління за вагомі результати підрозділу, підприємства.

Працівники ЦФВ(центр фін відповідальності) щоквартально заохочують за конкретні внески та досягнуті результати згідно поставлених завдань. Більш частим заохочення є недоцільним так, як перетвориться на заробітну платню. Базові суми заохочень можуть бути заздалегідь визначені, а остаточні їх величини доцільно коригувати залежно від вагомості внеску, рівня управління чи кваліфікації, стажу тощо.

При побудові системи щомісячної мотивації, доцільно заробітну платню ділити як найменше на дві частини мінімально гарантовану та змінну залежно від результатів індивідуальної праці та досягнень підрозділу (підприємства в короткостроковому періоді). Найбільш розповсюдженим механізмом визначення обсягів таких заохочень є схема, коли за основу обирають обсяги реалізації, виробництва, закупівлі ресурсів, до яких застосовують заздалегідь погоджений коефіцієнт.

Встановлюючи критерії оцінки результатів діяльності, працівників поділяють на дві групи:

• перша група – це працівники, які безпосередньо впливають на результат (працівники відділу збуту, працівники, що зайняті безпосередньо у виробництві);

• друга група – це працівники, які опосередковано впливають на результат (відділ постачання, технічного обслуговування, адміністративно-управлінський та управлінсько-виробничий персонал тощо).

Для оцінки результатів діяльності першої групи працівників (підрозділів) застосовують якнайменше три складових при встановленні винагороди за результати діяльності.

• Перша складова ( ) – це фіксована частина винагороди,

• Друга складова( )– це максимальна сума винагороди скоригована на відсоток виконання бюджету (бюджетного показника), для конкретного працівника чи ЦФВ.

• Третя складова( ) – відсоток відхилення (недосягнення) виконання загального бюджету ЦФВ (підприємства).

Алгоритм розрахунку винагороди є наступним, якщо: