1. Бюджет амортизаційних відрахувань, загальновиробничих витрат, витрат на збут

1. Бюджет амортизаційних відрахувань на планований період розробляє фінансовий відділ. Для визначення суми цих відрахувань можна скористатись методом прямого розрахунку й аналітичним. При використанні прямого методу розрахунку суму амортизаційних відрахувань визначають шляхом множення первісної вартості об'єктів основних засобів за групами на відповідні норми по кожному з них. Отримані результати складають і одержують загальну суму амортизаційних відрахувань по підприємству в цілому. При використанні аналітичного методу спочатку обчислюють середню вартість амортизаційних ОЗ на майбутній рік:

Середню вартість основних засобів, що амортизується у плановому періоді, множать на середню фактичну норму амортизації що склалася за звітом підприємства за базовий рік:

Суму амортизації визначають розрахунковим шляхом. Розраховану суму амортизації включають у плановий бюджет на майбутній період.

2. Бюджет загальновиробничих накладних витрат виражає обсяг усіх витрат, пов'язаних з випуском продукції, за винятком прямих матеріальних витрат і прямих витрат на оплату праці. Загальновиробничі витрати можуть містити в собі змінну і постійну частини. Змінну частину встановлюють як норматив, а постійну частину – виходячи з потреб виробництва.

Даний бюджет містить ряд стандартних статей:

1) зміст і експлуатація устаткування; 2) поточний ремонт виробничих основних засобів; 3) оренда виробничого устаткування; 4) додаткові виплати працівникам виробництва і ін.

Відповідальним за планування загальновиробничих витрат є заступник директора підприємство з виробництва. Використовуючи інформацію про виробничу програму на наступний квартал,керівники підрозділів, що підкоряються заступнику директора, надають йому службові записки з запланованими витратами, за які вони відповідають. Заступник директора по виробництву затверджує ці витрати, а підлегла йому служба складає зведений бюджет загальновиробничих накладних витрат.

3. Бюджет витрат на збут формують після складання бюджету продажів, тому що він тісно пов'язаний з останнім. Бюджет витрат на збут повинний співвідноситися з обсягом продажів. Не можна очікувати зростання обсягу продажів, одночасно плануючи зниження фінансування заходів, спрямованих на стимулювання збуту продукції. Багато статей бюджету витрат на збут планують у відсотках до обсягу продажів. Величина прогнозного відсотка залежить від життєвого циклу готової продукції. Витрати на збут можна класифікувати за багатьма критеріями, ключовим з який є: види продукції, категорії покупців, географія збуту, діяльність конкурентів на окремих сегментах товарного ринку. Значну частину витрат на збут складають витрати на рекламу і просування товарів на ринок. Тому заступник директора по збуту повинен точно становити, де і коли повинна бути здійснена рекламна кампанія і скільки коштів необхідно на неї витратити.

2. Система матеріального стимулювання як інтегральна частина бюджетування

В процесі бюджетування застосовують такі стимули:

1. економічні – винагороду та пільги, залежно від результатів бюджетування, професійності, здібностей і можливостей;

2. соціальні – самореалізація особистості, ступінь участі працівників в самоуправлінні, соціальний статус працівників;

3. морально-етичні – діловий імідж підприємства, престижність роботи в ньому.

Ефективна система стимулювання формується на основі таких принципів:

1. джерелом утворення фонду стимулювання є ефект, досягнутий в результаті діяльності працівника, центру фінансової відповідальності, підприємства;

2. обліковим і аналітичним забезпеченням формування і розподілу заохочення за підсумками бюджетного періоду є облік, контроль і аналіз результатів діяльності ЦФВ;

3. критерієм оцінки результату та основою розрахунку коефіцієнтів заохочення є бюджетні показники, отримані від діяльності працівника, підрозділу, підприємства;

4. відповідальність підрозділів та працівників тільки за ті результати, на які вони впливають;

5. дотримання правила рівного розподілу ефекту від досягнення позитив. результату підпр;

6. не суперечливий характер критеріїв оцінки результатів діяльності;

7.критерії та важелі стимулюв. повинні відрізнятись залежно від рівня упр. і відповідальності;

8. система мотивації повинна врахувати не тільки матеріальні, але й нематеріальні стимули.

Одним з дієвих інструментів мотивації в системі бюджетування, що все частіше використовують є делегування повноважень і відповідальності за діяльність та результати. При такій передачі повноважень до центрів фінансової відповідальності (ЦВФ) важливим є обґрунтований відбір виду контролю.

Використовують такі їх види:

1. підсумковий контроль (по кінцевому результату). Цей такий вид контролю, який передбачає тільки одну контрольну точку в кінці періоду бюджетування;

2. попередній контроль. Він передбачає наявність декількох контрольних точок, одна з яких співпадає з строком досягнення результату, а інші попереджують її на 50% чи 30%, що створює можливості в корекції дій для досягнення кінцевого результату;

3. контроль за ключовими результативними етапами. За цього виду контролю здійснюють розбивку цілі на підцілі, таким чином, щоб кожна підціль формалізувала закінчений етап;

4. періодичний контроль. При його здійсненні контрольні точки обирають на основі певної періодичності;

5. вибірковий контроль (польовий аудит). Він передбачає виділення довільно обраних точок контролю;

6. процесний контроль. Контролю піддають повністю окремий процес протягом певного періоду часу.

Бюджети складають з метою їх виконання, а при їх невиконанні підприємство повинно мати узгоджені алгоритми дій, серед яких початковим є з’ясування причин.

Білет 8