1.2. Основы методов консультирования.

Под­ходов, методик, методов, приемов и стилей консультирования существует чрезвычайно много. Это разнообразие — одна из ин­тересных особенностей управленческого консультирования; оно позволяет даже клиентам с очень необычными пробле­мами в конечном итоге находить консультанта, который отвечает особенностям их организации и личным чертам.

Однако консультированию свойственно не только разнообра­зие, но и определенное единство принципов и методов. Некоторые из них являются фундаментальными; ими пользуется подавля­ющее большинство консультантов. Например, такой специальный метод быстрого обнаружения фактов, как психологическое тес­тирование, применяется только при определенных заданиях по отбору персонала. Некоторые консультанты даже выступают про­тив этого метода. Напротив, все консультанты применяют опрос и должны уметь писать отчеты. Опрос и написание отчетов явля­ются основными методами консультирования.

Сфера использования и возможности консультирования.

В последние годы консультирование все больше превращается в комплексную дея­тельность. Вопросы экономики, права, технологии переплетаются в одной проблеме, возникающей перед консультантом. Если консультант готовит договор о партнерстве, то наличия только правовых знаний окажется недостаточно, так как условия договора мо­гут повлиять на налогообложение партнеров, на сумму дополнительных затрат. На­стоящий консультант должен нести моральную ответственность за упущенную клиентом выгоду из-за условий договора. Консультант может не быть специалистом в технологии, но чувствовать и знать, как технология может повлиять на проблемы клиента, он обязан.

Роль и характер работы консультанта.

Работающие в области консультационных услуг делятся на: универ­сальных и специализированных консультантов. Во вторую группу входят консультационные фирмы, специализирующиеся по функциям (маркетинг, менеджмент, бухгалтер­ский учет и т. п.).

Специализация может достигать очень высокой степени. Например, занимаясь вопросами персонала, можно сконцентрироваться только на топ-менеджмен­те. Занимаясь оборудованием, можно специализироваться на консультировании по поставщикам, правилам установки или эксплуатации.

Преимущества специализации, с точки зрения квалификации, ясны, но для многих проблем управления необходимо ис­кать решения во взаимосвязи различных проблем, и это наиболее эффективно делают универсальные консультанты. Собрать вместе универсальные высококвалифицированные кадры на практике достаточно трудно и дорого. Одним из вариантов выхода из этой ситуации является кооперация специализированных консультационных фирм на усло­виях партнерства.

Тема 2. Организация процесса управленческого консультирования

2.1. Подготовка к консультированию. Первоначальные контакты. Предварительный диагноз проблемы

На этом этапе клиент и консультант стремятся как можно больше получить информации друг о друге, выявить и обсудить проблему, определить круг полномочий. Успех в выполнении задания состоит в первоначальном установлении взаимного доверия и полного согласия. Как результат – заключение контракта на консультирование.

Чаще всего клиент первым завязывает контакт с консультантом по положительным рекомендациям удовлетворенных коллег по бизнесу или по его публикациям, выступлениям на конференциях и т.д. К первой встрече с клиентом консультант должен собрать все ориентирующие данные о клиенте, его окружении и проблемах, типичных для его сферы. Обычно это: применяемая терминология, характер и расположение рынков, типы сырьевых материалов и их источники, технологические процессы и оборудование, деловые методы и практика в данной отрасли, законы, правила и традиции в отрасли, экономический климат и основные проблемы отрасли.

Подготовка

Является начальной фазой любого процесса кон­сультирования. На этой фазе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсудить и оп­ределить проблему, из-за которой был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. Результаты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов планирования затем отражаются в контракте на консуль­тирование, подпись на котором может считаться завершением этой первоначальной стадии.

О положении дел клиента консультант может узнать по изучению финансового состояния предприятия, данных годовых отчетов государственных архивов; а также короткие биографии главных руководителей в публикациях типа «Кто есть кто».

Сущность первоначального контакта

Консультант завязывает контакт. Завязывание контакта с потенциальными клиентами без запроса с их стороны — один из путей маркетинга консультантских услуг.

Клиент завязывает контакт. В большинстве случаев именно клиент завязывает первый контакт. Это означает, что он ощущает некоторые проблемы в работе организации и в управ­лении ею и почему-то решает пригласить консультанта по вопро­сам управления.

Первая встреча должна рассматриваться как возможность завоевать расположение клиента и произвести на него благоп­риятное впечатление. Первоначальные встречи требуют от консультанта тщательной подготовки. Не вдаваясь в излишние детали, он собирает важные ориентирующие данные о клиенте, его окружении и проблемах, типичных для его сферы деятельности.

Согласие по вопросу о том, как действовать дальше. Если консультант и клиент приходят к заключению, что их в принципе интересует совместная работа, следует ответить на не­сколько дополнительных вопросов. За исключением ясных случаев продолжения ранее начатой деятельности, невозможно не­медленно начать выполнять задание без какого-либо предвари­тельного анализа проблемы и планирования работы.

Предварительный диагноз проблемы

Цель предварительного диагноза проблемы – не предложить меры для решения проблемы, а определить и запланировать нужное для этого консультативное задание или проект.

Предварительный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом существенной информации. Время – 1-4 дня, а если задание сложное, тогда 5-10 дней. Состоит из сбора и анализа информации в виде ответов на контрольный перечень вопросов. Могут здесь возникнуть трудности: принятие симптомов за проблемы, субъективный взгляд на проблему.

Трудности в выявлении проблем:

 Принятие симптомов за проблемы

 Предвзятое мнение о причинах проблем.

 Взгляд на проблему лишь с одной технической точки зрения

 Игнорирование того, как проблема воспринимается в разных частях организации.

 Незавершенный диагноз проблемы.

Использование сравнения. Важный метод предвари­тельного диагноза — сравнение.

Источники информации:

 Опубликованные материалы могут быть изданы клиентом или другой заинтересованной организацией.

 Внутренняя документация и отчеты клиента содержат инфор­мацию о его ресурсах, целях, планах и эффективности работы.

 Документация консультативного подразделения содержит ин­формацию о клиенте, если он обратился туда не впервые и может также служить источником информации об аналогичных органи­зациях.

 Наблюдение за деятельностью организации и беседа с ключе­выми людьми имеют первостепенное значение для сбора инфор­мации

 Контакты с другими организациями, связанными с клиентом, могут устанавливаться либо консультантом, либо самим клиентом