3.2. Модель оцінки конкурентоспроможності ват «негоциант»

Бенчмаркінг — безупинний систематичний пошук і впровадження найкращих практик, що приведуть організацію до досконалішої форми. Дієвий інструмент для визначення становища компанії порівняно з іншими, подібними за розмірами та/або сферою діяльності, організаціями.Бенчмаркінг пов'язаний з постановкою цілей та є одним з компонентів процесу планування. Деякі дослідники поєднують його з циклом Демінга, що включає в себе чотири елементи: плануй, здійснюй, перевіряй, дій (P D C A). Окремі моделі бенчмаркінгу включають в себе до 30 кроків, які необхідно пройти для досягнення кінцевого результату.

Основний зміст та мета бенчмаркінгу полягає в ідентифікації відмінностей з порівнюваним аналогом (еталоном), визначення причин цих відмінностей та виявлення можливостей щодо вдосконалення об'єктів бенчмаркінгу.

Метою бенчмаркінгу є запозичення досвіду і адаптація найкращої практики для удосконалення діяльності підприємства, визначення його стратегій і перспектив подальшого розвитку.Аналіз різних видів бенчмаркінгу дозволив здійснити певну їх систематизацію. За критерієм вибору об’єкта порівняння виділено такі види бенчмаркінгу: конкурентний, спільний (асоціативний), внутрішній, галузевий, міжгалузевий. Залежно від предмету порівняння бенчмаркінг поділяється на функціональний, стратегічний, процесний, бенчмаркінг результатів діяльності.

Встановлено, що бенчмаркінг як концепція удосконалення діяльності тісно пов’язаний з багатьма інструментами, що дозволяють поліпшувати окремі бізнес-процеси та стан підприємства загалом. Як показано в табл. 1, вибір інструментів, які використовуються у взаємозв’язку з бенчмаркінгом, залежить від того, що є основою для порівняння і як використовується бенчмаркінг(табл.3.1)

Таблиця 3.1

Інструменти удосконалення, що мають взаємозв’язок з бенчмаркінгом

Що порівнюється	Як використовується бенчмаркінг
	для безперервного удосконалення	для оцінки
Процеси	Загальне управління якістю (TQM)	Реінжиніринг
Результати діяльності	Порівняння показників і методів діяльності	Оцінка проекту

Підхід загального управління якістю (TQM) використовується у процесному бенчмаркінгу і спрямований на постійне удосконалення діяльності підприємства. Реінжиніринг також застосовують у процесному бенчмаркінгу. Він передбачає переоцінку діяльності власного підприємства та впровадження змін на основі здійсненої оцінки. Детальне та послідовне порівняння методів і показників діяльності використовується у бенчмаркінгу результатів діяльності, метою якого є безперервне удосконалення. Оцінка проекту здійснюється у межах бенчмаркінгу результатів діяльності і передбачає надання всебічної оцінки певного комплексу заходів організації.

Слід зазначити, що бенчмаркінг – це послідовний і чітко структурований процес. Така структурованість і послідовність досягається шляхом розробки поетапної моделі, в основі якої лежить цикл Демінга, що містить 4 складові: планування (plan), реалізація плану (do), перевірка або коригування плану (check) і розробка подальших дій (act).

Тобто бенчмаркінг – це не окремий одноразовий проект, а стратегія послідовного поліпшення і безперервний процес управління змінами. Започаткувавши одного разу бенчмаркінгову діяльність, підприємство повинно продовжувати порівнювати себе з “найкращою практикою”, якщо воно прагне до постійного удосконалення і розвитку.

У ході аналізу практики використання бенчмаркінгу встановлено, що він активно застосовується у провідних компаніях в логістиці, маркетингу, управлінні персоналом, фінансовому менеджменті, тощо. З метою розвитку бенчмаркінгу в цих країнах створена мережа організацій, які проводять спеціальні дослідження, відслідковують та колекціонують „найкращі практики”, існують „клуби” для пошуку партнерів з бенчмаркінгу, державні програми розвитку бенчмаркінгу, Інтернет-портали, за допомогою яких можна порівнювати себе з іншими компаніями. Що стосується підприємств України, то для них застосування бенчмаркінгу є новим напрямком удосконалення діяльності. Впровадженню процесу бенчмаркінгу у практику українських підприємств не сприяє, перш за все, відсутність обізнаності керівної ланки з цим управлінським інструментом. Іншими факторами, які перешкоджають поширенню бенчмаркінгу, є відсутність державної підтримки та розвиненої інфраструктури.

Як наслідок, процес бенчмаркінгу носить скоріше інтуїтивний характер і здійснюється українськими підприємствами шляхом “спроб і помилок”.

Аналіз динаміки виробництва за 2009–2011 рр. свідчить, що найбільш значними темпами відбувалось нарощування виробництва жирних сирів (у середньому на 19 % щорічно), а також продукції з незбираного молока (у середньому на 12 % щорічно).

У той же час обсяг виробництва тваринного масла залишився практично на рівні 1997 року із незначними змінами протягом вказаного періоду (рис.3.1).

Рис. 3.1. Динаміка виробництва основних видів молочної продукції в Україні.

На основі отриманих відповідей були визначені середні арифметичні за кожним показником. Значення форм і розрахунків, за якими оцінювали узгодженість оцінок експертів не перевищують 10 %, що свідчить про надійність отриманих даних.

Ключові фактори успіху у діяльності молокопереробних підприємств України

Таблиця 3.2

Фактори, що впливають на успіх підприємства	Вагомість, балів	Місце
Забезпеченість сировиною	9,75	1
Якість сировини	9,50	2
Якість продукції	9,50	2
Репутація торговельної марки	8,75	3
Імідж підприємства	8,75	3
Ефективність менеджменту	8,50	4
Наявність висококваліфікованого персоналу	8,50	4
Активність маркетингової діяльності	8,00	5
Розвиненість мережі збуту	7,88	6
Рівень технологічної оснащеності	7,75	7
Виробничі потужності	7,50	8
Фінансові можливості	7,00	9
Ширина і глибина асортименту	6,38	10

Результати оцінки показали, що найбільш вагомими в успішній діяльності підприємства на ринку молочної продукції нині є: забезпеченість сировиною, якість сировини, якість продукції, а також репутація торговельної марки і імідж підприємства-виробника.

Визначення підприємств, діяльність яких могла б стати об’єктом бенчмаркінгу, здійснювалось на підставі даних аналізу кон’юнктури ринку із визначенням найпотужніших підприємств в окремих сферах виробництва.

Серед визначених підприємств було обрано три, які є достатньо потужними, досить повно задовольняють потреби споживачів завдяки різноманітному асортименту, експортують продукцію за кордон, що свідчить про її високу якість, мають схильність до запровадження інновацій і, що не менш важливо, погоджуються на взаємовигідний обмін інформацією і досвідом. Такими підприємствами виявились ВАТ “НЕГОЦИАНТ ”, Філія “Роменський молочний комбінат” ПП “Рось” і ВАТ “Канівський маслосирзавод”.

На базі обраних підприємств здійснено бенчмаркінгову оцінку їх конкурентоспроможності. Для цього використаний метод побудови радару конкурентоспроможності. Його суть полягає у тому, що у якості інтегрального показника оцінки конкурентоспроможності підприємства застосовується площа радару, побудованого всередині оціночного кола за показниками, що підлягають порівнянню.

З метою нашого дослідження було використано 4 групи показників, за узагальненою оцінкою яких побудований радар конкурентоспроможності. Перші три групи показників визначені на основі функціонального підходу до оцінки конкурентоспроможності, запропонованого І. Максимовою.

У даному дослідженні використано дещо видозмінений варіант методу, запропонованого І. Максимовою. Зважаючи на те, що обрані підприємства є потужними експортерами і постачальниками молочної продукції на внутрішній ринок, у третю групу введено такі показники як частка експорту в загальному обсязі реалізації, а також темп зростання частки ринку, яку займає підприємство, що, на нашу думку, дозволяє більш повно охарактеризувати ефективність діяльності даних підприємств зі збуту і просування товарів.

Як четвертий критерій були використані експертні оцінки за ключовими факторами успіху (КФУ) підприємств, здійснені спеціалістами цих підприємств на основі розробленої нами анкети.

Розрахунок критеріїв конкурентоспроможності підприємств проводився за формулою середньозваженої арифметичної. Отримані значення критеріїв конкурентоспроможності по кожному з підприємств наведено у табл. 3.3

Таблиця 3.3

Значення критеріїв конкурентоспроможності

Критерій конкурентоспроможності	ВАТ „Шосткинський міськмолкомбінат”	ВАТ „Канівський маслосирзавод”	Філія „Роменський молочний комбінат” ПП „Рось”
Виробнича діяльність	1,20	2,05	1,39
Фінансовий стан	1,82	0,43	0,42
Збутова діяльність	0,51	0,49	0,41
Ключові фактори успіху	4,60	3,85	3,33

З метою порівняльної оцінки конкурентоспроможності досліджуваних підприємств на основі отриманих значень критеріїв побудовано радар конкурентоспроможності (рис. 3).

Площу радару для кожного з підприємств розраховано за формулою (1):

(1)

де Sp – площа радару певного підприємства; а₁…а_n – значення показників критеріїв конкурентоспроможності; α – кут між найближчими показниками критеріїв.

Отже, площа радару ВАТ „Шосткинський міськмолкомбінат” (S_p1) становить 8,13; ВАТ „Канівський маслосирзавод” – 6,82; філії „Роменський молочний комбінат” ПП „Рось” – 5,56.

Рис. 3.2. Радар конкурентоспроможності досліджуваних підприємств.

Результати розрахунків свідчать, що більш конкурентоспроможним на ринку молочної продукції є ВАТ «НЕГОЦИАНТ», який є лідером серед досліджуваних підприємств за такими критеріями як фінансовий стан, збутова діяльність, ключові фактори успіху. Отже, саме це підприємство може бути використане як бенчмаркінговий еталон діяльності підприємств на даному ринку.

З метою вивчення зарубіжного досвіду функціонування ринку молочної продукції нами, на підставі даних аналізу світового ринку, виявлено, що у якості партнера України з бенчмаркінгу діяльності підприємств на ринку молочної продукції може виступити Росія. Зважаючи на це, детально проаналізовано стан ринку молока і молочної продукції Росії, а також особливості державного регулювання молочного сектору, що сприяли його потужному розвитку після вступу до ЄС.

У третьому розділі “Шляхи підвищення конкурентоспроможності молокопереробних підприємств на основі бенчмаркінгу” наведена розроблена здобувачем концептуальна модель організації процесу бенчмаркінгу на молокопереробних підприємствах, вказано на необхідність управління якістю та безпечністю молочної продукції, запропоновано використання інтегрованих систем управління якістю із включенням до їх складу процесу бенчмаркінгу, а також визначені стратегічні напрямки подальшого розвитку підприємств молокопродуктового підкомплексу на основі бенчмаркінгу.

Визначено, що на другому етапі, який передбачає здійснення вибору підприємства-партнера з бенчмаркінгу, доцільно застосовувати метод побудови радару конкурентоспроможності (суть якого викладено раніше) і DEA-аналіз. Формальний вигляд DEA-моделі, що враховує ефект масштабу, можна представити формулою (2):

(2)

Рис. 4. Концептуальна модель організації процесу бенчмаркінгу.

де θ – показник технічної ефективності i-ої фірми; λ – вектор констант розмірністю N×1, що являє собою вагові значення; x_i та y_i – вектори, що відображають інформацію про ресурси (К) та випуски (М) кожної із N фірм; Х – матриця ресурсів розмірністю K×N; Y – матриця випуску розмірністю M×N.

З метою практичної ілюстрації даного методу було здійснено розрахунок технічної ефективності тридцяти молокопереробних підприємств. У якості входів (ресурсів) моделі використано такі показники, як середньооблікова чисельність працівників, матеріальні затрати на виготовлення продукції, середньорічна вартість основних засобів виробничого призначення. Виходом моделі є виручка від реалізації продукції. Узагальнені дані розрахунків наведено в табл. 3.4. Розрахунки здійснювались з використанням програмного продукту DEAP.

Таблиця 3.4

Узагальнені дані розрахунків за DEA-моделлю

	Порядкові номери ефективних підприємств	Кількість ефективних підприємств	Середнє значення показника ефективності
CRS DEA-модель	6, 9, 11, 19	4	0,533
VRS DEA-модель	5, 6, 7, 9, 11, 17, 19, 21, 22, 26, 28	11	0,756
Ефективність масштабу	6,9,11,19	4	0,720

Результати розрахунків свідчать, що технічно ефективними за VRS DEA-моделлю (модель, що враховує змінний ефект масштабу) є одинадцять підприємств, чотири із яких (Городищенський маслозавод, Богодухівський молокозавод, Острозький молокозавод і Балтський молокозавод) є також ефективними за CRS DEA-моделлю (модель, що застосовується в умовах постійного ефекту масштабу) і, відповідно, за масштабом.

Можливості програмного продукту DEAP дозволяють також для технічно неефективних підприємств визначити такі, що є найближчими за розмірами і в той же час знаходяться на кривій виробничих можливостей, тобто є ефективними. Вони можуть бути використані як партнери з бенчмаркінгу (відповідні дані наведено у табл.3. 5).

Таблиця 3.5.

Підприємства, які можуть стати партнерами з бенчмаркінгу

Підприємства, технічно неефективні за VRS DEA-моделлю	Порядкові номери підприємств, що можуть бути використані як партнери з бенчмаркінгу
ВАТ „Хорольський молококонсервний комбінат дитячих продуктів”	6, 19, 22
ВАТ „Христинівський молокозавод”	6, 21
ВАТ „Молочноконсервний комбінат” (м. Тальне)	6, 11, 17
ВАТ „Звенигородський сироробний комбінат”	22, 19, 6
ВАТ „Нововодолазький молокозавод”	17, 26
ВАТ „Валківський молокозавод”	6, 17, 26
ВАТ „Івано-Франківський міськмолокозавод”	6, 26
ВАТ „Криворізький міськмолокозавод №1”	19, 28, 6
ВАТ „Могилів-Подільський молокозавод”	6, 11, 26
ВАТ „Вапнярський молокозавод”	19, 28, 6
ВАТ молокозавод „Самбірський”	6, 26, 11, 17
ВАТ „Буський молокозавод”	6, 26, 11
ВАТ „Овруцький молочноконсервний комбінат”	28, 19, 6
ВАТ „Летичівський маслозавод”	6, 11, 26
ВАТ „Нокаховський маслозавод”	6, 11, 26
ВАТ „Чаплинський маслосирзавод”	28, 9, 11
ВАТ „Новотроїцький маслосирзавод”	22, 6
ВАТ „Сарненський маслоробний комбінат”	6, 26
ВАТ „Решетилівський маслозавод"	22, 19, 6

Результати бенчмаркінгу дають можливість виявити стратегічні пріоритети за всіма напрямками діяльності підприємства, які можуть стати основою формування портфеля його стратегій. З цією метою, перш за все, доцільно визначити стратегічні орієнтири підприємства, такі як місія і стратегічні цілі. Наступним кроком є визначення стратегічних альтернатив підприємства. Після визначення переліку стратегічних альтернатив необхідно здійснити їх оцінку і аналіз, а також співставлення з результатами попередньо проведеного бенчмаркінгового дослідження, що дозволяє сформулювати стратегічні напрямки діяльності підприємства.

Проведений аналіз стратегічних альтернатив і їх співставлення з результатами бенчмаркінгового дослідження дали змогу сформулювати стратегічні напрямки розвитку підприємств на ринку молочної продукції. Одним із таких напрямків є розробка і впровадження систем управління якістю.

Таким чином в умовах діяльності українських молокопереробних підприємств доцільно застосовувати інтегровані системи управління якістю і безпечністю молочної продукції, які ґрунтуються на використанні міжнародно визнаних стандартів. Такий підхід дозволить поєднати в єдине ціле різні аспекти діяльності підприємств, постійно поліпшувати якість, мінімізувати ризики, зменшувати кількість ресурсів, що споживаються у процесі виробництва, підвищувати задоволеність споживачів. Однією із основних умов впровадження даних систем має стати включення до їх складу процесів бенчмаркінгу, які б дали змогу безперервно відслідковувати зміни тенденцій ринку і виокремлювати найкращу практику управління безпечністю і якістю молочної продукції.

1