7.Роль и стратегические функции совета директоров корпоративных структур

Совет директоров — это орган управления в хозяйственных обществах (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью), который образуется путем избрания его членов на общем собрании акционеров АО/ общем собрании участников ООО. Согласно ФЗ «Об акционерных обществах»^[1] и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» синонимом понятию «Совет директоров» является понятие «Наблюдательный совет».

Членом Совета директоров может быть избрано любое физическое лицо, даже не являющееся акционером или участником данного хозяйственного общества.

В то же время на членов Совета директоров распространяются следующие ограничения:

• члены коллегиального исполнительного органа общества не могут составлять более одной четвертой состава Совета директоров общества.

• лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, не может быть одновременно председателем Совета директоров общества.

При совете директоров могут образовываться комитеты.

Совет директоров в акционерных обществах(Глава VIII ФЗ «Об акционерных обществах»)

Основной функцией Совета директоров в акционерных обществах является осуществление общего руководства деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных законом к компетенции общего собрания акционеров. Для акционерных обществ с числом акционеров от пятидесяти и более — создание Совета директоров обязательно;

Функции совета директоров (согласно Кодексу корпоративного управления)

1. Совет директоров определяет стратегию развития общества и принимает годовой финансово-хозяйственный план.

2. Совет директоров обеспечивает эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

3. Совет директоров обеспечивает реализацию и защиту прав акционеров, а также содействует разрешению корпоративных конфликтов.

4. Совет директоров обеспечивает эффективную деятельность исполнительных органов общества, в том числе посредством осуществления контроля за их деятельностью.

http://www.ethicsrussia.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=70:chapter-3-board-of-directors-of-the-company&catid=46:resources&Itemid=171

8.Оценка результатов деятельности корпоративных структур Сбалансированная система показателей в стратегическом менеджменте корпораций: общие понятия, возможности использования, особенности проектирования и внедрения

Причины неудач стратегий следующие:

1. Несогласованность стратегических планов с каждодневной деятельностью. Не видят связи результатов деятельности со стратегическими.

2. Стимулируется в основном выполнение текущих финансовых показателей.

3. Распределение ресурсов не увязывается со стратегией корпорации. Тратят свой бюджет на обеспечение повседневной деятельности.

4. Инвестиционные проекты для тактических задач, а не для стратегии.

ССП позволяет сделать предварительную оценку реализуемости стратегии.

(Balanced Scorecard, BSC), Дэвид Нортоном и Роберт Каплан – инструмент реализации стратегии, в 1990-х годах как противовес традиционным финансовым методам измерения эффективности деятельности компании. Суть проблемы: насколько используемые системы показателей деятельности компаний, соответствуют поставленным стратегическим целям, позволяют оценить степень их достижения.

BSC (Balanced Scorecard), позволяет более четко обозначить стратегию развития организации переводить видение и стратегию в практику. Управление исполнением (реализацией) стратегии. В итоге удалось решить задачу интеграции финансовых и нефинансовых показателей эффективности для принятия обоснованных управленческих решений, прогнозирования развития ситуации.

Первая стадия(3-6мес) процесс мобилизации. Разъяснение сотрудникам, создание команд лидеров, провайдеров в каждом подразделении. Вторая стадия – разработка, обсуждение и утверждение на высшем уровне Третья стадия 1-2 года. – внедрение ССП при участии «агентов» изменений. интеграция стратегии, ССП, корпоративной культуры в ежедневный рабочий процесс

Алгоритм построения системы стратегического управления корпораций на основе ССП.

Прежде всего, осуществить декомпозицию (т.е. разбивку, структурирование) корпоративной стратегии на конкретные стратегические цели. Важно: эти цели должны быть не случайными, произвольными, а иметь понятные и подтвержденные причинно-следственные связи.

Цели группируются по «проекциям» («перспективам»). Финансовое положение – оценка стратегии и целей со стороны акционеров и потенциальных инвесторов Клиенты и рынок сбыта – оценка стратегии и целей со стороны потребителей Внутренние бизнес-процессы –с точки зрения конкурентных преимуществ Обучение и развитие –с точки зрения характеристик персонала, знаний и технологий в этой области). Learning (шире чем Training)

Стратегическая карта помогает сотрудникам наглядно представить стратегию развития, цели, связи, применяемые показатели, место и роль работников в реализации стратегии.

Ключевые показатели деятельности (образное название - «приборная доска») или ключевые показатели эффективности. Имеют измеряемое выражение. Должны соответствовать КФУ. Помогают отслеживать ход реализации стратегии в соответствии с изменяющимися условиями, планировать и оценивать исполнение бюджета и деятельность каждого сотрудника.

Особенности проектирования и внедрения BSC в корпоративных структурах.

Процесс разработки стратегии реализуется «сверху вниз» и осуществляется в несколько этапов:

Первый этап. На основе миссии и видения с учетом выбранной бизнес-модели определяются стратегические финансовые цели и ориентиры. Второй этап. Проводится идентификация потребителей, разрабатываются меры по улучшению восприятия клиентами продукции и услуг корпоративной структуры. Третий этап. Проводится поиск необходимых средств для достижения целей для достижения желательных для собственника финансовых результатов. Четвертый этап (одновременно с третьим этапом). использование современных технологий повышения квалификации сотрудников, их опыта, улучшение внутреннего климата

Построение ССП (BSC) – это механизм превращения стратегий корпоративной структуры в определенную последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей на всех уровнях в рамках четырех основных«проекций»: финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие на основе использования предварительно выявленных «критических факторов успеха» и «ключевых» («целевых») показателей.

Обычно процесс построения ССП проходит по определенному плану

Критические факторы успеха (КФУ – Critical success factors) – это те конкурентные возможности, преимущества, особые компетенции, которыми корпоративная структура или располагает (тогда их нужно усилить) или которые необходимо достичь.

Основные типы КФУ:

1. Факторы, зависящие от технологии;(возможность внедрения результатов НИОКР в производственный процесс; степень обладания существующими технологиями;)

2. Факторы, относящиеся к производству;

3. Факторы, относящиеся к реализации (например, широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров), низкие расходы по реализации);

4. Факторы, относящиеся к маркетингу;

5. Факторы, относящиеся к профессиональным навыкам;

6. Факторы, относящиеся к организационным возможностям (большой опыт и ноу-хау в области менеджмента

7. Прочие факторы (например, наличие патентов).

Ключевые показатели деятельности (образное название - «приборная доска») или ключевые показатели эффективности (KPI – key performance indicators).Имеют измеряемое выражение. Должны соответствовать КФУ. Позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями; планировать и оценивать исполнение бюджета и деятельность каждого сотрудника.

Для количественной оценки реализации КФУ -установить целевые значения показателей («эталоны»). Основная идея системы ключевых показателей в четком и формализованном выявлении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, и постановке конкретных задач для конкретных руководителей.. Стратегическая инициатива (initiative) – программа конкретных действий для достижения тех или иных стратегических целей и целевых значений показателей. Играют особую роль в распределении финансовых и человеческих ресурсов, в частности, в установлении связей между бюджетированием и стратегией; сокращением разрывов между поставленными целями и достигнутым уровнем (состоянием).