2.3. Анализ клиентской базы, сегментация

Категоризация клиентской базы в банке исходит из необходимости адекватного отражения целевых установок стратегических и плановых документов Банка, существующих подходов к группировке клиентов. Данные категории применяются для процессов продажи, обслуживания и удержания клиентов. Если говорить о базовых категориях, то с их помощью можно рассчитать общее количество клиентов, их динамику, лояльность, интенсивность привлечения и оттока. Для оценки же тенденций и прогноза потенциала клиентов, обладающих различной историей и возможностями пользования продуктами Банка, можно использовать сегментационные категории: способ, по которому он стал клиентом Банка; канал привлечения клиента; год, в котором было зафиксировано первое обращение клиента в Банк.

Для более детальных бизнес-расчетов и планирования пользования конкретными продуктами, их сочетаниями и пакетами используются продуктовые категории, т.е.: по размеру клиентского портфеля, по типу продукта, по набору продуктов.

2.4. Внутренняя документация, определяющая порядок работы с клиентами.

В своей работе работники ВТБ24 используют определенные нормативы и положения, разработанные внутри Банка. Среди основных инструкций можно назвать:

• Положение о работе с банковскими счетами (вкладами) физических лиц

• Инструкция о порядке совершения операций по обезличенным металлическим счетам (ОМС) физических лиц

• Порядок работы с платежными картами

• Инструкция по предоставлению физическим лицам кредита наличными

• Порядок проверки доверенностей, оформленных вне банка клиентами – физическими лицами

• Положение о сведениях ограниченного доступа, кассового обслуживания и оплате труда

2.5. Показатели эффективности работы отдела

Общий принцип, который должен использоваться при составлении оценки деятельности той или иной структурной единицы предприятия: сначала необходимо произвести деление «целого» на части, затем определить причинно-следственные связи, а потом на базе полученной информации составить точную оценку эффективности.  Последовательность шагов при оценке эффективности деятельности сотрудников и подразделений следующая:

1. Сначала оценивается общая финансовая эффективность деятельности предприятия на рынке. 2. Оценивается эффективность сквозных бизнес-процессов, затрагивающих деятельность всех структурных единиц предприятия, кроме управления этими процессами (горизонтальные связи). 3. Оценивается эффективность прохождения сквозных бизнес-процессов процессов внутри функциональных структур (например, отделов) предприятия. 4. Затем оценивается эффективность системы управления предприятием. 5. Затем оценивается эффективность деятельности отделов и подразделений предприятия без учета структур, отвечающих за контроль их работы (например совета директоров) 6. Затем оценивается эффективность работы структур, отвечающий за контроль работы отделов и подразделении предприятия. 7. Затем оценивается эффективность работы сотрудников внутри отделов и подразделении предприятия и работников среднего звена, не входящие в структуры, отвечающие за координацию и контроль взаимодействий между подразделениями предприятия.

Разрабатываются некие нормативы продаж, как личные, так и касающиеся всего подразделения, при выполнении которых работник поощряется различным образом.