Типові стратегічні альтернативи розвитку бізнесу підприємства, їх цільове призначення і типові ситуації застосування

№

Стратегії

Цільове призначення

(ключова стратегічна вказівка)

Типові ситуації

1

Пряма інтеграція

Придбання у власність або встановлення повного контролю над дистриб’юторською мережею

Коли можливості збуту обмежені в контексті створення для бізнесу стратегічних переваг у конкурентній боротьбі

Коли підприємство конкурує в бізнесі (галузі), що швидко зростає, й очікується продовження розширення ринків збуту

Коли стабільність бізнесу особливо цінна (це пов’язане з тим, що через власну систему збуту легше передбачити потребу ринку)

2

Зворотна інтеграція

Прагнення одержати постачальників сировини у власність чи під повний контроль

Коли постачальники сировини дорогі, незгідливі або слабкі

Коли підприємство конкурує в бізнесі (галузі), що швидко зростає, й очікується продовження розширення ринків збуту

Коли підприємство має потребу у швидких поставках сировини і матеріалів

3

Горизонтальна інтеграція

Прагнення одержати своїх конкурентів по бізнесу у власність або під повний контроль

Коли підприємство може стати монополістом у бізнесі у певному регіоні

Коли збільшення масштабів бізнесу забезпечує основні стратегічні переваги

Коли конкуренти допускають помилки через недостатній досвід управління або за відсутності у них особливих ресурсів, якими володіє підприємство

4

Захоплення ринку

Прагнення збільшити частку свого продукту на традиційних ринках

Коли існуючі ринки не насичені продуктом підприємство

Коли норма споживання продукту підприємство у традиційних споживачів може суттєво зрости

Коли збільшення масштабів виробництва забезпечує основні стратегічні переваги

5

Розвиток ринку

Виведення свого продукту на ринок у нових географічних районах

Коли з’являються нові надійні недорогі канали збуту

Коли підприємство досягає успіху у своєму бізнесі

Коли існують нові неопрацьовані чи ненасичені ринки

6

Розвиток продукту

Прагнення збільшити обсяг реалізації шляхом покращення чи модифікації свого продукту

Коли підприємство конкурує в галузі, що характеризується швидкими технологічними змінами

Коли основні конкуренти пропонують продукцію кращої якості за порівнянну ціну

Коли підприємство відрізняється своїми дослідницькими і проектними можливостями

7

Концентрична диверсифікація

Створення нових виробництв, які співпадають з профілем підприємства

Коли нові профільні продукти бізнесу можуть пропонуватися на ринку за досить високими конкурентними цінами

Коли традиційні продукти бізнесу знаходяться на стадії завершення їх життєвого циклу

Коли підприємство володіє сильною управлінською командою

8

Конгломератна диверсифікація

Освоєння випуску нових продуктів, які не співпадають з традиційним профілем бізнесу підприємства

Коли у базовій сфері бізнесу відбувається зниження обсягів реалізації і прибутку

Коли існуючі ринки для продукту підприємства вже є дуже насиченими

9

Горизонтальна диверсифікація

Освоєння випуску нових непрофільних продуктів, але для традиційних споживачів

Коли доповнення нових, але водночас непрофільних продуктів могло би істотно покращити реалізацію традиційних

Коли підприємство конкурує у висококонкурентому і/або нерозвинутому бізнесі

Коли традиційні канали збуту можуть бути використані для просування на ринок нових продуктів

10

Спільне підприємство

Об’єднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним бізнес-проектом

Коли дві або більше компаній, що спеціалізуються на різних аспектах певного бізнесу, об’єднуються щоб доповнити одна одну

Коли існує потреба швидкого виходу на ринок нової технології

Коли існує потреба полегшення виходу на світові ринки

11

Скорочення

Реструктуризація з метою скорочення витрат для зупинки процесу падіння обсягів реалізації

Коли підприємство є одним з найслабших конкурентів у галузі

Коли компанія неефективна, має персонал з низьким або середнім рівнем виконавчої дисципліни і відчуває на собі тиск акціонерів

Коли підприємство до даного моменту росло, що викликало необхідність внутрішньої реорганізації

12

Відторгнення

Продаж відділення або частини бізнесу підприємства

Коли стратегія скорочення не дала очікуваного ефекту

Коли який-небудь структурний підрозділ бізнесу погано кореспондується з рештою бізнесу компанії

Коли який-небудь структурний підрозділ є відповідальним за загальне зниження ефективності підприємства в цілому

13

Ліквідація

Продаж всіх активів підприємства

Коли ні стратегія скорочення, ні стратегія відторгнення не привели до очікуваних результатів

Коли акціонери компанії можуть мінімізувати свої витрати шляхом продажу її активів

14

Комбінація

Підприємство одночасно здійснює не менше 2-х різних типових бізнес-стратегій

-