Вопрос 19

Информация и знания для конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество.

Управление информацией и знаниями может потребовать выделения значительных ресурсов, так как число источников информации с каждым годом резко возрастает. Огромный объем информации, получаемой из внутренних операций, из Интернета, из коммуникаций бизнес-бизнес (В2В) и бизнес-потребитель (В2С), приводит к появлению в организации еще одной трудной задачи: как своевременно и в полном объеме предоставить эту информацию тем, кому она необходима в работе.

Понимая, какими будут последствия принимаемых решений на результаты, и сравнивая свои показатели с конкурентами и отраслевыми лидерами, в последние годы компании стали намного внимательнее относиться к этому направлению. Получение постоянной, точной и своевременной информации по всем функциональным участкам бизнеса позволяет иметь информацию в режиме реального времени и оперативно использовать ее для оценивания и совершенствования процессов, продуктов и услуг так, чтобы добиваться поставленных перед бизнесом целей с учетом динамично меняющихся запросов потребителей, другими словами, для создания и поддержания конкурентного преимущества. Это требует наличия эффективно действующей системы измерения показателей функционирования и управления знаниями как активом.

Организациям нужно измерять функционирование по трем причинам:

• чтобы вести всю организацию в заданном направлении, то есть формулировать стратегии и определять необходимые организационные преобразования;

• чтобы управлять ресурсами, требующимися для движения в этом направлении, и оценивать эффективность планов действий;

• чтобы управлять процессами в организации и заниматься постоянным совершенствованием.

В ходе обзора, проведенного William Schiemann & Associates, было установлено, что компании, управляемые на основе результатов, с большей вероятностью входят в первую треть в своих отраслях по финансовым показателям, более успешно осуществляют организационные преобразования, добиваются более полного согласия по стратегическим вопросам среди старших менеджеров; добиваются желательных уровней сотрудничества и командной работы менеджеров; в больших масштабах ведут мониторинг (силами самих сотрудников) за показателями функционирования; добиваются большей готовности сотрудников брать на себя риск.

Многие менеджеры и специалисты по качеству рассматривают виды деятельности, связанные с измерениями, только в параметрах выхода продукции. Это неверный подход, так как более широкие измерения в сочетании с хорошими информационными системами могут помочь более тесно состыковать операции компании с ее стратегической направленностью.

Вопрос 20

Стратегическое планирование помогает руководству организации формировать ее будущее и управлять изменениями исходя из идеального видения того, чем организация может стать через 10 или 20 лет, и разрабатывая цели и планы действий в краткосрочной и долгосрочной перспективах, позволяющих реализовать это видение. Многие организации мало занимаются стратегическим планированием лишь потому, что не рассматривают его как бизнес-процесс, то есть как процесс, на который в значительной степени могут повлиять принципы всеобщего качества. Стратегическое планирование предназначено, помимо выбора экономически целесообразных и реализуемых вариантов или задания конкретных целей, для стыковки рабочих процессов со стратегическими направлениями компании, тем самым гарантируя, что совершенствование и обучении будут усиливать выбранные компанией приоритеты. Использование системно выполняемого процесса помогает оптимизировать используемые ресурсы, добиваться наличия подготовленных работников и гарантирует состыкованность краткосрочных и более перспективных требований, для чего могут потребоваться, например, капитальные расходы или разработка более тесных взаимоотношений с поставщиками. Рассматривая стратегическое планирование как процесс, организации необходимо: • планировать исходя из длительной перспективы и понимать ключевые влияния, риски, трудности и требования, способные повлиять на будущие возможности и направления деятельности организации. Это должно гарантировать, что краткосрочные планы деятельности будут согласованы с более перспективными стратегическими направлениями организации; • прогнозировать, какой будет будущая конкурентная среда, что поможет определить и снизить конкурентные угрозы, сократить время реагирования на них и выявлять новые возможности; • разрабатывать планы действий и распределять ресурсы, особенно человеческие, так, чтобы добиться согласования и стабильности и обеспечить основу для задания приоритетов по выполняемым видам действия, направленным на улучшение бизнеса, и довести эти приоритеты до всех заинтересованных лиц; • гарантировать, что размещение ресурсов будет эффективным, то есть система измерения позволит отслеживать выполнение плана действий на всех участках.

Стратегическое планирование состоит из двух основных видов деятельности: разработки и реализации. Разработка стратегии включает формулирование миссии организации, то есть концепции бизнеса и видения того, к чему она стремится, задание целей трансформирует миссию в стратегические цели по показателям функционирования; выбор стратегии приводит к определению конкретных действий, при помощи которых можно добиться поставленных целей. Основная задача на этапе реализации — эффективное и с высокой производительностью выполнение стратегии, а также оценивание показателей функционирования и выполнение корректирующих действий, если это необходимо.