Характеристика «мужских» и «женских» культур

Таблица 3

Параметры культуры	«Мужская» культура	«Женская» культура
Роль мужчины и женщины	Мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей	Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей
Доминирование	Мужчина должен доминировать в любой ситуации	Различие между полами не влияет на занятие властных позиций
Главная ценность	Успех – единственное, что значимо в жизни	Качество жизни
Жизнь и работа	Жить для работы	Работаю, чтобы жить
Что является важным	Деньги и хорошие материальные условия	Мужчины и окружение
Стремление	Всегда быть лучшим	Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других
Отношение к свободе	Независимость	Солидарность
Чувство	Уважать тех, кто добился успеха	Сочувствие неудачникам
Принятие решений	Логика	Интуиция

Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности

Таблица 4

Параметры культуры	Культура с низким уровнем избегания неопределенности	Культура с высоким уровнем избегания неопределенности
Отношение ко времени	Готовность персонала жить настоящим днем	У работников большая тревога за будущее
Предпочитаемый размер организации	Работники предпочитают небольшую организацию	Работники предпочитают крупные организации
Возраст менеджеров среднего уровня	Молодежь	Средний и пожилой
Мотивация достижения цели	Устойчивая	Низкая
Отношение к успеху	Надежда на успех	Боязнь неуспеха
Готовность к риску	Большая	Слабая
Предпочитаемый тип карьеры	Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста	Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца
Квалификация руководителя	Руководитель не является специалистом в сфере управления	Руководитель должен быть экспертом, специалистом в сфере управления
Отношение к конфликтам	Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние	Конфликты в организации нежелательны
Конкуренция между работниками	Нормальное и продуктивное явление	Соперничество не приветствуется
Готовность к компромиссу с оппонентами	Высокая	Низкая
Готовность к неопределенности в работе	Высокая	Низкая

В период современных отечественных преобразований в социально-экономической и политической сферах, иногда появляются публикации о необходимости максимально полного заимствования определенных зарубежных управленческих ценностей, форм построения государственной службы и корпоративного управления. Учебные программы многих вузов перегружены литературой иностранных авторов.

Однако «Мы» и «Они» совершенно не похожи. Весь уклад жизни, «прейскурант» ценностей, материальный уровень, качество жизни, степени экономической свободы, географические положения, природные условия, менталитет, разность отношений к людям в организации – все, что входит в современное понятие управления в организации не могли сделать нас похожими. Но наше меняющееся общество занимается утверждением новых трудовых начал в предпринимательстве, производстве, государственном и муниципальном управлении и т.д. Развивая мирохозяйственные связи, важно обращаться к опыту развитых стран, который избирательно всё же необходим.

Кроме классификаций культуры управления по национальным особенностям (Г. Хофштеде, Ф. Клухольма – Ф. Страдберга, Ф. Тромпенаарса и др.)¹⁸⁶ определенный интерес представляют типологии, построенные на таком логическом основании как отраслевая специфика организаций (Т. Дил и А. Кеннеди, М. Бурке). Тот же М. Бурке, использует образные выражения предложения 8 типов культуры управления в организации на основании параметров: взаимодействие с внешней средой; размер и структура организации; мотивация персонала.¹⁸⁷

Тип культуры	Параметры культуры
	Взаимодействие с внешней средой	Размер и структура организации	Мотивация персонала	Примечание
Культура «оранжереи»	Не интересуется изменениями внешней среды	Бюрократическая система	Мотивация персонала очень слабая	Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений
Культура «собирателей колосьев»	Стратегия зависит от случая	Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены	Персонал слабо мотивирован	Уважение к руководству – основа системы ценностей
Культура «огорода»	Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке	Пирамидальная структура	Низкая	Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений
Культура «французского сада»	То же	Крупные предприятия. Бюрократическая система	К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы	Несколько измененный вариант «огорода» (IBM)
Культура «крупных плантаций»	Постоянное приспособление к изменениям окружения	Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня	Степень мотивации достаточно высокая	Поощряется гибкость персонала
Культура «лианы»	Ориентация каждого работника на требования рынка	Сокращенный до минимума управленческий персонал	Высокая	Широкое использование информатики
Модель «косяка рыб»	Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность	Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка	Высокая	Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала
Культура «кочующей орхидеи»	Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому	Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников	Относительно низкая	Цель – предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы)

В связи с тем, что концепции культуры управления в организации решают не только теоретические, но и прикладные задачи (т.е. задачи повышения эффективности функционирования существующей организации, косвенного влияния на увеличение добавленной стоимости и т.д.) создатели классификаций предлагают и синтетические технологии, в которых описывают несколько ключевых параметров, которые легко понимаются и запоминаются представителями бизнеса. Большой популярностью за рубежом и в России пользуется классификация, предложенная Р. Куинн и М. М. Макгратом, в которой они характеризуют организации с четырьмя типами культуры: иерархическим, клановым, рыночным и адхократическим.¹⁸⁸ Похожие типы культуры в организации можно найти у Д. Грейвса (культура власти, задачи, функции и рынка), у Ч. Ханди (культура джунглей, компании, игрока и мастера), у Ч. Хампден-Тюрнера (культура семьи, эйфелевой башни, рынка, адхократии).

Четыре типа культуры Р. Куинна и М. Махграта имеют следующее наполнение:

Иерархическая культура. Излишне формализованное и структурированное рабочее место. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Централизованная система управления. Системный характер распределения полномочий, ответственности, учета и контроля.

Клановая культура. Создание управленческих взаимосвязей по принципу близких семейных, дружественных отношений. Руководители организаций воспринимаются как воспитатели и даже родители. Преданность работников и традиции остаются преимуществами организации. Высокий уровень обязательности в процессе совместного труда.

Рыночная культура. Организация всегда сориентирована на экономический результат. Агрессивное поведение на рынке товаров и услуг. Руководители стремятся быть лидерами, приобретая максимально возможное количество конкурентных преимуществ. Интенсификация трудовых усилий.

Безусловно, что рассматриваемые классификации имеют свои недостатки, что снижает их методологическую ценность при внедрении в отечественную управленческую практику, поскольку они созданы в развитых странах: их простой перенос вряд ли может привести к эффективности работы организаций.¹⁸⁹ Более того, каждая из классификаций освещает только какой-нибудь один из многочисленных аспектов культуры управления, хотя коммерциализация концептуальных идей культуры управления в мире идет полным ходом: существует огромное количество консалтинговых фирм, основным доходом которых является продажа рекомендаций в области культуры управления. С одной стороны в этом ничего плохого нет: управленческие концепции всегда выступали своеобразным рыночным продуктом, но культуру управления вряд ли стоит мифологизировать, называть неким «чудодейственным средством» повышения экономической эффективности деятельности организаций.¹⁹⁰ Культура управления, безусловно, оказывает всепроникающее воздействие на систему управления организацией, но вместе с тем остается и элементом этой системы , как практика, как действие, как ассиметричная структура власти. Ее носителями являются все участники управленческого процесса, все категории персонала. Единого рецепта для изменения культуры управления не существует. Одни методики могут приводить к прекрасным результатам в какой-то организации и приводить к плачевному состоянию в другой. Поэтому для лучшего понимания, какие факторы являются определяющими при формировании культуры управления, чрезвычайно важны исследования отечественных ученых, управленческий опыт российских организаций.

Анализ имеющихся публикаций позволяет утверждать, что существующие системы управления в организациях формируются по трем основным направлениям:

• традиционному, которое является адаптированной к рынку моделью управления человеческими ресурсами, оставшейся от советской формы хозяйствования;

• западному, путем прямого переноса существующих в зарубежных странах управленческих технологий;

• смешанному, с интуитивными попытками адаптации заимствованных управленческих технологий к российской специфике.

В этом плане модернизация отечественной культуры управления все более удачно встраивается в третье направление, поскольку в условиях глобализации создается новейшее информационное пространство, взаимная конвергенция всех типов культур. Это неизбежные изменения в широком плане, формирование новых культурных контактов в мире, которые предполагают кардинальные перемены в экономике, политике, структуре, в том числе перемены нравственного характера. Это своего рода новая цивилизационная парадигма.

Подобные наблюдения можно обнаружить в исследованиях о культуре управления у Т. Базарова, П. Малиновского, С. Абрамовой, И. Костенчука, Н. Злобина, Б. Усманова, Э. Короткова, Э. Смирнова, С. Шекшня и др. Рассматривая накопленный опыт, важно отметить, что процесс динамики культуры управления все же протекает двумя основными способами: естественным, когда смена культуры управления протекает через последовательную смену одной культуры управления на другую и радикально, при котором главным ресурсом механизма замены культуры управления становится новая власть. Примером такого рода изменений могут служить события в России последовавшие после 1917 года и в период перехода к рыночным отношениям в конце XX века. В какой-то мере это отражено в современных классификациях культуры управления (табл. 6, 7)^{191 192}