8. Модель менеджера антикризисного управления

Организацию трудового коллектива на преодоление кризиса осуществляет управленческий аппарат (определенным образом организованные управленческие работники), возглавляемый высшим руководителем фирмы (генеральным менеджером). Эта совокупность – лидера и аппарата – представляет собой достаточно целостный, сравнительно автономный организм, функционирующий как системное образование и развивающийся по определенным закономерностям.

Специфической особенностью управленческого аппарата является двойственность его функции, которая заключается в том, что он выступает и как разработчик, и как исполнитель антикризисной программы. Причем в условиях организационного стресса обе эти составляющие управленческой функции довольно сильно сближаются по содержанию и времени осуществления, быстрого реагирования на изменения, планирования и организации мероприятий по ее развитию в нужном направлении.

Главной целью руководителя кризисной фирмы и ее управленческого аппарата является преодоление организационного стресса и выход на новый, более высокий, уровень эффективности производства. По этому показателю и должна оцениваться результативность антикризисного менеджмента.

В качестве основных характеристик руководителей: разного уровня кризисной организации должны быть: 1) предпринимательский тип мышления (нацеленность на инновации); 2) сильная воля (способность убедить, заставить); 3) высокая внутренняя энергетика (организационная

Содержательные элементы управленческого труда (УТ) в кризисной организации приобретают следующие особенности:

1) цели УТ – конечной целью становится преодоление кризиса и достижение более высокого технико-экономического (технологического) качества организации, промежуточными целями – этапные результаты осуществления антикризисных мероприятий в отраслях и сферах организации в рамках общей антикризисной стратегии;

2) объект УТ – это персонал организации, претерпевающий значительные (нередко кардинальные) структурные и количественные превращения, что требует к себе отношения как к высокоизменчивой системе (т.е. высокая степень неопределенности объекта управления);

3) предмет УТ – информация о кризисных факторах и процессах, а также обостренные отношения между работниками, обусловленные кризисным состоянием внутренней среды;

4) средства УТ – это оргтехника, компьютерные сети и т.п., которые ввиду крайней ограниченности денежных ресурсов, как правило, слабее (хуже), нежели в процветающих организациях;

5) характеристика УТ – это умственный труд, переполненный эмоциями (сильно выраженными морально-нравственными аспектами, личностными взаимоотношениями), в условиях крайней ограниченности ресурсов и высокой опасности негативных последствий неверных действий;

6) продукт УТ – решения в условиях неопределенности и организаторские действия с минимизированным набором средств и ресурсов.

Принципиальное значение для улучшения управляемости организации и ее реактивных способностей на изменения среды при решении антикризисных задач имеет рациональное сочетание централизации и децентрализации во взаимоотношениях генерального менеджера и управленческого аппарата.

В общем виде уровень централизации в принятии решений измеряется следующим:

1) высотой того уровня, от которого исходят стратегические идеи;

2) высотой того уровня, на котором принимаются окончательные решения;

3) каким образом принимаются решения – правилами или директивами (если директивами, то это централизованный тип управления; если правилами, то децентрализованный тип управления). Чем крупнее компания, тем больше она децентрализована, и чем выше неопределенность внешней среды, тем также она более децентрализована.

Централизация в кризисной организации позволяет более жестко экономить ресурсы, быстрее реализовывать наиболее радикальные управленческие решения, повышать дисциплину, прежде всего управленческого персонала.

Децентрализация более эффективна с точки зрения мотивации управленческих работников, особенно с более выраженными индивидуальными качествами. Она удобна в кризисных фирмах в том случае, когда требуется максимально быстрое управленческое реагирование на изменения в деловой и внутрифирменной средах по тактическим (оперативным) вопросам. В этом случае расширение самостоятельности в принятии решений управляющих средних и нижних звеньев позволяет фирме оперативно реагировать на многочисленные тактические изменения в деловой и внутрифирменной средах. Децентрализация личной власти главного управляющего не лишает соответствующей его должности полноты власти и ответственности за деятельность фирмы. Достигается это тремя способами:

1) официально закрепленным в документах делегированием полномочий;

2) наличием систем долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;

3) отлаженным механизмом обмена информацией.

При четком разграничении прав и ответственности генерального менеджера и управленческого персонала на основе трех выше названных каналов (способов) регулирования их взаимоотношений децентрализация в сочетании с централизацией может выступать достаточно эффективным инструментом антикризисного управления.

Результатом управленческого труда в кризисной фирме должно быть секторальное (по отраслям и направлениям) и поэтапное (работы, состояния, сроки) преодоление организационного стресса, обеспечивающее ее прогресс. В этом контексте правомерно говорить об искусстве антикризисного управления как управленческом труде, в котором в максимальной степени востребованы эрудиция, сообразительность, творчество, концентрация волевых качеств и энергия, способность зарядить уверенностью других.

Требования к повышению уровня профессиональной компетентности работников управленческого аппарата фирмы, находящейся в состоянии организационного стресса:

1) способность маркетологов к работе в нетрадиционных сегментах рынка (умение обосновать конкретные направления диверсификации производства);

2) умение экономистов прорабатывать множество вариантов технико-экономического обоснования реорганизации производства и выпуска различных видов продукции и находить оптимальный для кризисной фирмы;

3) способность финансистов к изобретению многоходовых схем финансовых расчетов кризисной фирмы для обеспечения непрерывности производственного процесса, а также их умение использовать меняющееся законодательство для списания или отсрочки выплаты долгов;

4) способность технологов и конструкторов к быстрому освоению производства новой (в том числе нетрадиционной) продукции при крайне ограниченных финансовых и временных ресурсах;

5) умение линейных управляющих стратегически мыслить, находить оптимальные решения в форс-мажорных ситуациях, поддерживать непрерывный воспроизводственный цикл в условиях нестабильности материально-технического снабжения;

6) умение кадровых служб поддерживать постоянство кадрового состава в условиях неопределенности, решать вопросы массовых сокращений избыточных работников и найма недостающих при относительно низких заработках;

7) способность руководителей высшего звена выбирать оптимальное направление концентрации жестко ограниченных ресурсов для решения антикризисных задач («в стволе только один патрон и важно уметь им правильно распорядиться»), умение вселять уверенность в подчиненных, объединять их стремления в заданном направлении.

В спектре изложенных требований к менеджерам кризисной организации и должны рассматриваться вопросы их компетенции, определяться формы профессионального роста.

В общем виде выделяют пять подходов к выявлению проблем с компетентностью менеджеров, которые в кризисных организациях имеют некоторую специфику:

1) составляется сплошной перечень качеств знаний и навыков, необходимых управляющему конкретного подразделения для решения антикризисных задач;

2) ввиду различия методов улучшения технических и поведенческих качеств менеджеров составляются две группы их характеристик, актуальных в неустойчивом состоянии фирмы:

технические (знания и навыки, связанные с процедурными и технологическими аспектами их деятельности);

поведенческие (склонности и способности менеджеров к целенаправленному взаимодействию с людьми внутри и вне организации);

3) описывается поведение менеджера в кризисных ситуациях и достигаемые им результаты;

4) строятся модели компетентности менеджеров различных секторов управленческого аппарата для решения конкретных антикризисных задач;

5) строятся модели типичных недостатков менеджеров для решения антикризисных задач как основы для формирования образа эффективного управляющего по методу «от противного».

Наряду с вопросами профессиональной компетенции антикризисных управляющих, выделяется ряд требований субъективно-психологического характера:

общая эрудиция;

коммуникабельность;

психическая устойчивость, способность работать в стрессовых ситуациях;

способность к концентрации воли и ее навязыванию окружающим (подчиненным и внешнему окружению);

способность к самостоятельному принятию решений (смелость брать на себя ответственность);

чувство нового, восприимчивость к изменениям;

умение доводить дело до запланированного результата (усидчивость, системность, настойчивость);

умение «держать удар» (способность к продолжению активной деятельности после сильных потрясений);

оптимизм.

Специфика положения генерального менеджера коммерческой фирмы заключается в том, что он в своей деятельности руководствуется общими ориентирами и требованиями акционеров (прибыльность хозяйствования, возрастание капитала и т.п.) и не подвергается указаниям по вертикали, как это имеет место в унитарных предприятиях, в отделениях и дочерних фирмах. Такая управленческая свобода в то же время обусловливает возрастание ответственности генерального менеджера за результаты управления – вплоть до уголовного преследования за ущерб, нанесенный владельцам, вследствие ошибочных управленческих решений.

В условиях кризиса роль и функции генерального менеджера усиливаются в части концентрации власти и директивности команд. Обостряется проблема ресурсного обеспечения и скорости реализации антикризисных мер. Резко повышается степень риска в управленческих решениях и действиях. Все это предъявляет повышенные требования к антикризисному управляющему в осуществлении организационно-технологических функций, обусловливает необходимость повышения уровня его компетенции, умение сформировать боеспособное управленческое ядро, сплотить расшатанный состоянием неопределенности персонал.

Главная функция руководителя производственной фирмы – выступать в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение основных производственно-экономических задач. В период кризиса эта его функция усиливается, повышается степень персональной ответственности за результаты решений и действий .

В общем виде перед генеральным менеджером кризисной фирмы стоят следующие главные задачи:

1) урегулировать финансы (добиться отсрочек платежей, заключить кредитные соглашения и т.п.);

2) перестроить персонал (убрать лишние звенья, переместить и сократить работников, экономизировать отношения между подразделениями, повысить интенсивность труда);

3) оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции (снять неэффективную, освоить перспективную с точки зрения сбыта в границах себестоимости);

4) реструктурировать основные фонды (продать или сдать в аренду лишние, сгруппировать необходимые для эффективного производства);

5) изменить систему внешних взаимодействий (повысить имидж фирмы, конкретизировать извлечение пользы из отношений с региональными и муниципальными органами, коммерческими и общественными организациями).

В ситуации, когда кризис неизбежен, рекомендуется следующая линия поведения руководителя в отношении персонала фирмы:

1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.

2. Не «зацикливаться» на неизбежности, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит.

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию фирмы».

Одной из функций генерального менеджера является убеждение персонала в преодолимости кризиса, поддержание в коллективе высокой энергетики. Руководитель просто обязан демонстрировать подчиненным уверенность в успехе и постоянно заряжать их такой уверенностью. Одной из центральных функций генерального менеджера является поддержание определенного имиджа фирмы.

В общем виде имидж фирмы подразделяют на:

1) внутренний – это восприятие фирмы ее персоналом;

2) внешний – это восприятие фирмы обществом, субъектами деловой среды, средствами массовой информации;

3) виртуальный – неосязаемый, как бы витающий в воздухе, своеобразное имиджевое поле тяготения.

Руководитель кризисной фирмы должен обладать определенными качествами и профессиональными характеристиками, необходимыми для эффективного осуществления антикризисного менеджмента. При этом главными из них являются способности к самоанализу и саморазвитию.

Таким образом, компетентность антикризисных управляющих представляет собой многоплановый образ менеджера, способного эффективно решать управленческие задачи в экстремальных условиях на протяжении длительного периода в русле главной целевой функции – успешного преодоления организацией кризисного состояния.