5. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении
Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации – разработка управленческих решений.
В настоящее время специалисты, занимающиеся антикризисным управлением, методически недостаточно хорошо подготовлены к решению стандартных и типовых проблем. Современный менеджер должен обладать качествами эффективного эвристического мышления, а его методический аппарат должен позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.
Обязанность менеджера – уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая поток будущих изменений, он создает такое поле инноваций, которое должно позволить минимизировать ущерб от надвигающихся катаклизмов. Формирование антикризисного управления в контексте выбора инновационной политики становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто откликаться на проблемы, а давать целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений. Для этого необходима достаточность достоверной исходной информации.
Необходимо оценить масштаб проблемы:
Глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом.
Локальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека.
Микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.
Современный менеджер, тем более менеджер, занимающийся антикризисным управлением, связан с решением задач локального и глобального масштабов. Ответственность, которую несет менеджер перед другими людьми, должна быть связана с тем методическим аппаратом, которым он владеет.
Общая последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении представлена на рисунке 1. Она состоит из одиннадцати блоков.
Блок 1. На этом этапе подготовки управленческих решений разрабатывается система мер по выводу организации из кризисной ситуации.
Блок 2 . На этом этапе проводится сбор исходной информации о ситуации в организации, которая заключается в анализе потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т.д.) ее различных структурных подразделений. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить слабые места, в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по повышению ее производственного потенциала.
Блок 3 . На этом этапе подготовки управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации проводится структурно-морфологический анализ.
Блок 4. На этом этапе определяется целесообразность и пути вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на ее деятельность. Данный этап предполагает три пути дальнейшего развития (блоки 5,6,7).
Блок 5. На этом этапе, при выяснении того, что момент начала деятельности по выводу организации из кризисной ситуации прошел (нет возможности объявить себя банкротом или изменить свой статус по причине стратегического значения данного производства для государства, региона и т.д., или кардинальные изменения могут породить социальный взрыв), возможен лишь контроль за протеканием в ней процессами, без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки. В дальнейшем, изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернутся к проблеме вывода организации из кризисной ситуации. В этом случае рассматривается два следующих варианта развития (блоки 6 и 7).
Блок 6. На этом этапе в случае, если кризисная ситуация оказала негативное воздействие на деятельность организации или дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращение ее деятельности и объявление банкротом.
Блок 7. На этом этапе в случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.
Полученные на 5-, 6-, и 7-м этапах модели позволяют прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации.
Блок 8. На этом этапе после установления целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определяются ресурсы, необходимые для достижения этих целей. Объем необходимых ресурсов для обеспечения проведения реорганизации зависит от масштабов поставленных целей реорганизации. Ресурсы могут быть как внутренними, так и внешними. При наличии достаточности ресурсов, необходимых для осуществления реорганизации, разрабатываются мероприятия по реализации поставленных целей.
Блок 9. На этом этапе разрабатываются мероприятия по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.
Блок 10. На этом этапе осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Она фактически сводится к анализу имеющихся ресурсов и проверке качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации. Эти два элемента оказывают значительное влияние на качество проведения программы антикризисного управления. В случае, если выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы к создания системы по выводу организации из кризисной ситуации (блок 1), а в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно (блок 3) и дальнейшие действия осуществляются с учетом вновь полученных результатов.
Блок 11. На этом этапе на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей формулируются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения).