7. Кадровая стратегия кризисной организации

Центральной проблемой антикризисного менеджмента является обеспечение непрерывности функционирования персонала организации. В условиях кризиса кадровые процессы ускоряются и приобретают особую остроту. Обусловленный экономическим спадом отток кадров из кризисных организаций в случае бесконтрольности может приобрести лавинообразный необратимый характер.

В совокупности люди, составляющие организацию, их интересы, мотивы поведения, формы реагирования на управленческие воздействия и другие проявления среды обитания составляют человеческий фактор организации, который в периоды кризиса чрезвычайно усиливается.

Особенностью персонала организации как живого организма является обязательная непрерывность его функционирования. Всякие остановки, даже кратковременные, влекут отмирание или отдельных фрагментов, или всего организма. Мировая практика свидетельствует, что остановившиеся заводы, уволив персонал, в последующем не оживают, не возрождаются. Это обусловливает необходимость специального подхода к оценке функционирования персонала организации как исходного содержательного элемента производительных сил.

В организациях, находящихся в кризисном состоянии, персонал выступает главной производительной силой в осуществлении изменений по преодолению кризиса. Это объясняется тем, что именно персонал организации представляет собой целостное формирование, обладающее особым качеством, способностью к структурированным действиям по выполнению задач.

Наиболее чувствительным и динамичным элементом хозяйственной организации является ее персонал как некое целостное формирование, объединяющее по определенному принципу работников организации и функционирующее в ритме ее жизненного цикла. В литературе по управлению в обозначении человеческого фактора производственных организаций используются такие обозначения, как «человеческая составляющая», «трудовые ресурсы», «кадры», «рабочая сила», «людские ресурсы», «персонал». В нашей трактовке термин «персонал» представляет собой концентрированное формообразование человеческого фактора. Хотя следует заметить, что и «человеческий фактор», и «персонал» пока не получили достаточно устоявшейся категориальной определенности.

В условиях кризиса фирмы персонал, несмотря на чрезвычайно высокую кадровую динамику, составляет ее главное сущностное наполнение. Причем после банкротства этот «человеческий капитал» как оценочное отражение персонала фирмы теряет потребительную стоимость и стоимость как органически увязанная целостная единица.

Современная мировая практика изобилует различными подходами к регулированию кадровых процессов. В некотором смысле можно оценить как диаметральные подходы к кадровой динамике в США и Японии. Первые проявляют к кадрам сугубо прагматический, механический, «бездушный» подход, вторые, напротив, сориентированы на традиционализм, преемственность, пожизненный найм, гуманизацию. Однако и первый, и второй тип управления кадровыми процессами приносит одинаково высокие результаты, выражающиеся в расширенном воспроизводстве национальных экономических систем США и Японии, положительных тенденциях в кадровом потенциале и общем социальном развитии, в техническом прогрессе и неуклонном росте уровня жизни нации.

В условиях кризиса многие кадровые процессы обостряются, ускоряя или, напротив, замедляя ход (развитие). Если кризис простирается на макроэкономическую систему, что характерно для российской экономики последних двух десятилетий, то он захватывает многие, в том числе и устойчиво функционирующие организации. Если же кризис имеет локальный характер при макроэкономической стабильности, то характер кадровых процессов несколько изменяется.

Как свидетельствует современная российская практика, из нестабильных промышленных фирм в первую очередь уходят наиболее квалифицированные рабочие (слесари, настройщики аппаратуры, станочники универсального оборудования, строительные рабочие и др.) и специалисты (программисты, бухгалтеры, финансисты, механики, сантехники, энергетики, связисты, работники коммерческих служб, маркетологи и др.). Это обескровливает кризисные организации, усиливает процесс стагнации. В такой ситуации сильно затрудняется осуществление мероприятий по реструктуризации производственных фондов, перегруппировке промышленного парка машин и оптимизации технологического процесса в сокращенном производственном варианте.

Относительно персонала руководство кризисной фирмы стоит перед дилеммой:

а) с одной стороны, кризисные факторы повышают подвижность персонала, выражающуюся в высокой текучести кадров, интенсивных перемещениях работников разного уровня (от руководителей комплексов до рядовых рабочих и специалистов), его восприимчивость (готовность) к изменениям. При этом, однако, развиваются и дестабилизирующие факторы, а именно: неуверенность, настороженность, враждебность по отношению к коллегам и руководству, нежелание работать на перспективу, обособленность, индивидуализм, безразличие к интересам фирмы и др;

б) с другой стороны, нестабильность коллектива, обусловленная его высокой текучестью и организационно-структурными перестройками, стопорит производственные процессы, разбалансирует хозяйство и в итоге сама инициирует углубление кризиса в организации.

Эти аспекты выдвигают формирование сплоченного коллектива из оставшихся после сокращения работников в число центральных проблем антикризисного менеджмента. Для российских кризисных фирм предпочтителен японский стиль обеспечения кадровой стабильности, который «…строится на выделении в качестве первичного звена, являющегося объектом руководства, группы, а не индивида. Тем самым воплощается дух «товарищества» («семьи»), в отличие от американского стиля, воплощающего дух «ассоциации». Типичная американская практика поощряет индивидуализм, динамизм и конкуренцию, что чаще приводит к обострению противоречий между администрацией и рядовыми рабочими и служащими».

Для правильной ориентировки в кадровой динамике этих явлений руководству кризисной организации необходимо быстро расширять или создавать разветвленные системы мониторинга и анализа кадровых процессов, по итогам которых систематически корректировать стратегию управления персоналом во всех ее сферах и секторах.

Для кризисного состояния организации характерно значительное расширение прав и свобод, а также ответственности работников всех уровней – от высшего руководства до рядовых рабочих и служащих. В этих условиях на состояние персонала усиливается влияние поведенческого фактора, наиболее отчетливо проявляются личные качества индивидуумов всех уровней структуры организации. «Управление персоналом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива и тем самым успешнее провести реструктуризацию предприятия. Не менее важную роль играют межличностные отношения в трудовом коллективе, проявляющиеся в виде групповой активности. Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определенную систему ценностей. Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентационное единство (ЦОЕ). Если коллектив обладает ЦОЕ, которое складывается в совместно полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены.

Иначе говоря, люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план». В этом контексте на этапе высокой изменчивости численности и содержательной структуры персонала кризисной фирмы на первый план выдвигается задача формирования и укрепления его ценностно-ориентационного единства в новом организационном качестве.

Подход к персоналу организации, в том числе находящейся в кризисном состоянии, как к социально-технологической целостности позволяет особым порядком анализировать его динамику с учетом внутренних взаимосвязей и разрабатывать средства и механизмы управления этим процессом в нужном направлении.

Таким образом, усиливающееся в современном менеджменте стремление к предупреждению потерь от резких спадов спроса и объемов производства представляет собой логическое продолжение генезиса производственных систем в их материально-вещественном и человеческом единстве.

В общем виде управление персоналом кризисной организации включает:

1) оценку персонала в кризисной динамике;

2) планирование перспективной кадровой структуры (кризисной и посткризисной);

3) прием и увольнение работников;

4) общую подготовку и обучение работе в экстремальных условиях;

5) профилактику конфликтов.

Одной из ключевых элементов кадровой стратегии кризисной организации является формирование персонала с характеристиками, которые в первую очередь отвечают решению антикризисных задач. Основными слагаемыми этой работы является кадровое планирование и перестановки (прием, увольнение, перемещение) работников.

В зависимости от состояния промышленной фирмы меняется интенсивность работы по отдельным направлениям управления развитием персонала. Применительно к различным фазовым состояниям кризисной организации схема жизненного цикла персонала, предложенная С.К.Мордвиновым, может принять следующий вид (табл. 2):

При планировании изменений качественного состава персонала кризисной фирмы важно учитывать следующее:

- понимание и сближение целей работодателя и работника – кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия;

- любая проблема управления человеческими ресурсами – это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров.

Наряду с этим в планировании кадровых изменений следует учитывать и следующие специфические российские факторы:

1) исторически патерналистские отношения между руководством и подчиненными, что сдерживает руководителей в осуществлении кардинальных перестановок и увольнений;

2) традиционный недоучет важности кадровой работы и отрицательное отношение к зарубежному опыту в этой области.

Таблица 2. Интенсивность работы по направлениям развития персонала кризисной организации

№ п/п	Жизненный цикл персонала	Фазовые состояния организации
		Нор- мальное	Предкри- зисное	Кризисное «вниз» (ухудше- ние)	Кризисное «вверх» (выход)	Посткри- зисное
А. Уровень отдельного работника
1	Подбор	+	++	++	++	+
2	Оформление	+	++	+++	++	+
3	Адаптация, организационная культура	+	++	+++	+++	+
4	Обучение	+	+	+	+++	+
5	Социальные льготы	+	+	++	+	+
6	Ротация	+	++	++++	+++	+
7	Повышение квалификации	+	+	+	++	+
8	«Двойная лестница»	+	++	++	+	+
9	Механизм подачи рекомендации	+	+	+	++	+
10	Увольнение	+	+++	++++	+	+
В. Уровень фирмы
1	Организационная культура	+	++	++++	++++	++
2	Бизнес-консалтинг фирмы	+	++	++	+	+
3	Бизнес-консалтинг дирекции	+	++	++	+	+
4	Индивидуальное консультирование	+	++	+	+	+
5	База данных документов	+	++	+	+	+
6	Информационная система	+	++	++	+	+
7	Диагностика проектов	+	++	++	+	+
8	Правовые вопросы	+	++	+++	++	+

Примечание: число звездочек (+) указывает на интенсивности работы по данному направлению.

В условиях организационного стресса такие инерционные факторы ослабевают. Нестабильность внутренней среды подталкивает руководство фирмы к решительным действиям в изменении системы управления персоналом.

Планирование перспективной кадровой структуры кризисной организации осуществляется на основе оценки возможностей работников и аттестации рабочих мест. Сопоставление этих двух параметров позволяет установить дефицитные и избыточные возможности различных работников и на этой основе разработать планы развития персонала (увольнения, перемещения, обучения, набор работников различных категорий в конкретные сроки). Необходимо учитывать, что характерная для кризисной организации сильная ограниченность в финансовых средствах, как правило, не позволяет проводить большие сокращения избыточных работников по причине больших сумм компенсаций уволенным (выплата пособий). Поэтому такие действия необходимо проводить поэтапно. Зачастую меньший ущерб нанесут внутрифирменные перемещения на менее оплачиваемую работу или перевод на неполную рабочую неделю.

Основными заказчиками по персоналу выступают линейные руководители и начальники подразделений технологических служб. Характерным для многих современных российских фирм является дистанцирование указанных выше руководителей от работы по сокращению, перемещениям, приему и обучению кадров. В условиях кризисной нестабильности требование к скоординированности действий кадровых служб и линейных руководителей значительно возрастает, поскольку на принятие решений, планирование и осуществление кадровых мероприятий имеется крайне мало и времени, и средств. Мерами вовлечения линейных менеджеров в активную работу по оптимизации персонала может быть внесение в их должностные обязанности специальных пунктов по данному направлению, понуждение их к составлению специальных планов кадровой работы на особый (кризисный) период.

В зависимости от отраслевой принадлежности, производственной структуры и величины организации могут применяться различные методы кадрового планирования. Для диверсифицированных промышленных фирм, находящихся в кризисном состоянии, представляются предпочтительными следующие методы планирования кадровых процессов:

1) скорректированной экстраполяции;

2) на основе экспертных оценок;

3) компьютерное моделирование.

Это объясняется тем, что в условиях высокоизменчивой внутренней среды кризисной организации (высокой текучести кадров) простая экстраполяция (т.е. простой перенос прошлой динамики в будущие периоды) может дать искаженную картину ее будущей кадровой структуры, и поэтому она не может выступать достоверной основой для планирования антикризисного развития персональной основой для планирования антикризисного развития персонала. В этой ситуации весьма привлекателен метод скорректированной экстраполяции, в основе которого лежит применение корректирующих коэффициентов в соответствии со спецификой развития кризисных процессов в конкретной фирме.

В условиях быстрых кардинальных изменений производственной и кадровой структуры фирмы, когда имеются весьма ограниченные сведения о перспективах развития кризисной ситуации, наиболее достоверной базой для планирования развития персонала могут выступать экспертные оценки и составленные на этой основе модели. Эксперты могут учитывать информацию о докризисной кадровой динамике, рассматривать варианты ее экстраполяции, однако при этом пользоваться собственными методами оценок и прогнозирования развития кризисных процессов в организации и средств их регулирования в искомом направлении.

По мере развития электронно-вычислительной техники на передний план выдвигаются методы компьютерного моделирования кадровых процессов. В условиях необходимости быстрого реагирования на резкие изменения различных факторов внутренней и внешней среды кризисной фирмы модельные проработки вариантов развития событий в зависимости от различных управленческих решений представляют особенную ценность. Это дает основание считать такой метод планирования и сопровождения кадровых процессов наиболее перспективным для антикризисного менеджмента.

При этом, однако, следует учитывать, что традиционные программные продукты (не только зарубежные, но и российские) не могут непосредственно применяться в антикризисном управлении, а требуют специальной корректировки. Также в управлении кадровыми процессами кризисной организации малопригоден довольно популярный среди работников кадровых служб метод Дельфи, основывающийся на письменном обмене мнениями экспертов по кадрам на основе специально разработанного вопросника. Такой метод весьма привлекателен для стабильно функционирующих высокоинерционных фирм. Однако тем, кто находится в условиях организационного стресса, требуется более мобильная (адаптивная, высокоизменчивая) система оценок, прогнозов и планирования кадровых процессов.

Целенаправленное формирование персонала кризисной организации предполагает необходимость выделения ключевых групп работников (специалистов, рабочих) на всем протяжении технологического процесса, с тем чтобы обеспечить их сохранение в самых тяжелых условиях (остановки производства, недостаток средств на зарплату, изменения технологии, замены изделий и т.п.). Это особенно важно в периоды массовых увольнений, когда может быть утрачена управляемость процессом сокращения численности персонала. Для этого руководству организации полезно составлять специальные целевые программы, рассчитанные на сохранение технологического ядра конверсионной фирмы. Такая стратегия поможет сформировать основу для повышения технологического качества персонала, обеспечить базу для последующего наращивания объемов производства в прогрессивных качественных измерителях.

Практика показывает, что при определении такого технологического ядра («кадрированного дивизиона») главным показателем выступает профессиональная квалификация работника. Что касается половозрастного и образовательного параметров, то они носят подчиненный (второстепенный) характер. Довольно существенное значение при формировании технологического ядра кризисной фирмы имеет стаж работы, поскольку «ветераны организации» менее склонны к уходу в неблагоприятной ситуации, нежели вновь принятые.

Специальным вопросом является назначение руководителей подразделений кризисной фирмы. В условиях кризисности, когда нет ресурса времени на ознакомление с производством во всех его нюансах, весьма проблематичен прием на должности начальников цехов лиц со стороны. Тем не менее, если определилась необходимость коренной перестройки производства, внедрения качественно новых технологических подходов, то назначение на такие должности специалистов со стороны может привнести в кризисную организацию новое технологическое качество и стать основой для кардинального улучшения ее показателей. Аналогичный подход может быть применен и в отношении руководителей высшего звена, генерального директора кризисной фирмы.