6. Конверсионный менеджмент. Технология конверсионных преобразований

Процесс управления изменениями в условиях неопределенно­сти макросреды имеет некоторые особенности для крупных фирм, осуществляющих конверсионные преобра­зования. По своей сущности конверсия представляет собой про­цесс обращения (превращения) производственной системы фирмы иное качественное содержание.

Конверсионный менеджмент выдвигают в специфическую область управления изменениями, определяя его как набор форм и методов коренного преобразования производст­ва, обусловленного радикальными изменениями номенклатуры и объемов выпускаемой продукции.

Конверсионный менеджмент использует основные формы и методы антикризисного управления; при этом некоторые из них приобретают специфические черты, обусловленные масштабно­стью объекта и радикальностью преобразований. Одной из харак­терных особенностей конверсионного менеджмента является мно­жественность целей в решении управленческих задач. Это пере­стройка производства с сохранением его интеллектуализированно­го ядра; переобучение персонала; резкое освоение новых сегментов рынка при сохранении позиций на традиционных; перестройка системы обеспечения энергетическими и материально-технически­ми ресурсами; внедрение в нетрадиционные области НИОКР; ко­ренное изменение финансово-расчетных технологий; овладение технологией работы на рынке ценных бумаг; освоение PR -техноло­гий внyтpи коллектива и в окружающей среде и др.

Поскольку с необходимостью конверсии в той или иной части периодически сталкивается каждая крупная фирма (это обусловле­но диалектикой жизненных циклов продукции, деловой и макро­среды и т.п.), то, в общем, конверсионный менеджмент можно от­носить к регулярным процессам в сфере управления.

Промышленная фирма в определенные периоды времени может попадать в кризисное состояние, одним из радикальных средств выхода из которого является конверсия. На период конверсионных преобразований она становится конверсионной. Таким образом, конверсионная фирма – это лишь временное состояние промышленной фирмы, характеризуемое как организационный стресс или кризисный переход.

Качества системного объекта предопределяют в отношении конверсионной фирмы системный подход (как методологическую основу) и системный анализ (как методический инструмент).

Системный подход к осуществлению конверсии формирует сле­дующую совокупность действий:

1) постановка проблемы (осуществление крупных преобразо­ваний производственного комплекса в ограниченные сроки);

2) выделение центрального звена проблемы (перестройка про­изводства без его остановки и массовых увольнений персонала);

3) выделение наиболее существенных факторов внешней среды (отсутствие внешних инвестиций; инфляция; рост цен на энергоре­сурсы; рост зарплаты на других предприятиях; ужесточение эконо­мических требований работников);

4) выделение ключевых элементов внутренней среды (структу­ра производственных фондов, их адаптивность к другой продук­ции; квалификация персонала, его способность к освоению качecтвенно других технологических процессов; наличие финансовых ре­зервов и высоколиквидных оборотных и основных фондов; наличие принципиально новых разработок по НИОКР);

5) определение пространственно-временных границ осуществ­ления конверсионных преобразований (площади производствен­ной территории, цехов, объекты соцкультбыта, вспомогательные объекты; этапы и сроки проведения конверсии).

На основе системного подхода осуществляется системный ана­лиз. Последний проектирует системные принципы на наиболее ак­тивные области деятельности, группируя и взаимно увязывая спе­циальные формы и методы в русле центральной задачи.

Что касается внутренней структуры конверсионной фирмы, то ввиду высокой инерционности производственно-экономического блока процесс преобразований вынужден осуществляться в не­сколько этапов. Первоочередные изменения должны претерпеть следующие структурные элементы:

- снабженческо-сбытовые службы (резкое возрастание их ста­туса);

- бухгалтерско-экономические службы (значительное повы­шение уровня компетенции);

- технические службы (развитие способностей к быстрой про­изводственной реализации конструкторских разработок как собст­венных, так и купленных);

- производственные подразделения (повышение адаптивности к резким изменениям спроса и соответствующего уровня серийно­сти производства).

В кризисных условиях одной из важных функций высшего руководства конверсионной фирмы является согласование (гар­мония) приоритетов структурных подразделений во внутренних взаимодействиях. Характерные для административно-распреде­лительной системы хозяйства острые противоречия между про­изводственными цехами (себестоимость продукции), плано­во-экономическими (оплата труда) и сбытовыми подразделения­ми (цена реализации продукции) претерпевают коренные изме­нения, уступая место отношениям сотрудничества в единой на­целенности на расширение объема продаж «живого» труда «чис­той» продукции).

Специфика конверсионной промышленной фирмы как объекта антикризисного управления в основном очерчивается следующими тремя факторами:

1) обеспечение непрерывности воспроизводственного процесса в ходе конверсии;

2) осуществление конверсии в основном за счет внутренних ресурсов;

3) многоэтапность конверсии с периодическими ее корректи­ровками по мере овладения новым знанием.

Технология конверсионных преобразований

Технология конверсии призвана учитывать две группы фактo­ров: контролируемые - это те, которые может изменить менеджмент фирмы (их также можно назвать инструментами менеджмента фирмы), и неконтролируемые - это факторы, неподвластные фир­менному руководству (факторы внешней среды, а также некоторые внутрифирменные процессы).

В схематичном виде этапы трансформации ресурсов конверсионной фирмы могут быть представлены как ряд их последовательных превращений при продвижении фирмы от доконверсионного к постконверсионному состоянию.

Одной из проблем высшего руководства конверсионных фирм является преодоление инерционности аппарата к осуществлению изменений во внутренней среде, рудиментов административно-ко­мандной системы во внешних взаимодействиях. В конверсионных фирмах довольно сильно размыты отношения собственности, по­этому в мотивации персонала к осуществлению изменений основ­ными инструментами могут быть должностные перемещения ме­неджеров и материальное стимулирование рабочих и специалистов. Практика показывает, что акционеры (и мелкие, и крупные) до­вольно индифферентно относятся к внутрипроизводственным ре­организациям и поэтому не могут быть причислены к активаторам конверсии. Причем на определенных этапах конверсионных преоб­разований эта часть субъектов производственных отношений мо­жет противодействовать реорганизационным мероприятиям, вплоть до остановки заводов и распродажи их имущества.

В общем виде технология конверсионных преобразований мо­жет включать следующие составляющие:

1) самонастраивающаяся стратегия - точечная модернизация оборудования; приобретение и внедрение зарубежных технологий; активная работа с традиционным потребителем; внедрение сервис­ного обслуживания; работа с региональными властями по продук­ту; выход на внешний рынок; переход от массового и крупносерий­ного производства к гибкому, штучному; ликвидация неперспек­тивных производств и др.;

2) высокоизменчивая структура управления - создание марке­тинговых центров, коммерческих групп; расширение самостоятель­ности подразделений; делегирование полномочий; создание от­дельных хозяйственных формирований и др.;

­3) адаптивное внутрифирменное планирование, контроль - ком­пьютеризация бухучета, финансовых расчетов, внутрипроизводст­венных поставок; в идеологии ценообразования переход от затрат­ного к экспертно-аналитическому методу расчетов себестоимости работ; жесткий мониторинг запасов и незавершенного производст­ва и др.;

4) высокодинамичные кадровые процессы - ужесточение дисцип­лины; сокращение излишнего персонала; внедрение дифференци­рованных систем мотивации труда; опора на профсоюзную органи­зацию и инженерный актив.

Экономический смысл корреля­ционной зависимости между мате­риалоемкостью и рентабельностью продукции заключается в том, что увеличение в себестоимости продук­ции удельного веса материальных затрат за пределы вполне опреде­ленного минимума приводит к недостатку средств на амортизaцию и заработную плату персоналу (работники, не получив соответст­вующий минимум, уйдут, основные фонды без реновации полно­стью износятся). Поэтому для сохранения персонала и простого воспроизводства основных фондов руководство промышленной фирмы вынуждено идти на заимствования, т.е. продолжать работать с убытком, одновременно осуществляя меры по повышению эффективности производства. Вынужденность именно такого пути преодоления промышленной фирмой кризисного состояния обусловлена тем, что она не может остановить производственный про­цесс, так как это приведет к необратимым изменениям и невосполнимым потерям (увольнение работников, материальный непроизводственный износ фондов: разрушение коммуникаций, выход из строя электрооборудования, окисление деталей машин и оборудования и др.). Поэтому технология преодоления кризисного состояния в промышленной фирме за счет эндогенных процессов всегда сопряжена с продолжением функционировaния ее основного производства в режиме убыточности. Этим кризисный менеджмент промышленной фирмы в корне отличается от по­добного в торговле, бытовом обслуживании, в автотранспорте, ка­питальном строительстве, курортном деле и т.п., хотя и в этих сферах приостановка основной деятельности повлечет потерю персо­нала и некоторый материальный ущерб.

Рассчитав зависимость материалоемкости от объема выпуска продукции, можно получить минимальное значение безубыточного объема производства. Описанная методика определения критического объема производства может давать достаточно достоверные результаты в монопродуктовом производстве. Что касается многопродуктовых производств, то показатель материалоемкости может оказаться недостаточным для получения достоверной картины.

В мировой экономической практике используется ряд различ­ных методов определения границ безубыточных объемов производ­ства. Некоторые из них вполне адаптивны и для современной рос­сийской специфики. В частности, в монопродуктовых фирмах дос­таточно широко используется метод критических соотношений, или критического объема производства.

В формализованном виде граница безубыточного объема произ­водства в натуральном выражении монопродуктовой фирмы может быть определена по формуле:

где Sc - сумма постоянных расходов; V min - критический объем производства в натуральном выражении; Р - цена единицы про­дукции (изделия); Sv - сумма переменных расходов на единицу продукции.

На основании таких расчетов по ключевым изделиям можно ус­танавливать приближенные граничные параметры для планирова­ния программы конверсионных преобразований.