Механизмы управления кризисными ситуациями
Среди проблем антикризисного управления необходимо разобраться с понятиями цикличности на макроуровне, определиться с местом и ролью в системе антикризисного менеджмента стратегического управления, а также таких новых инструментов современного менеджмента, как реструктуризация, реинжиниринг, бенчмаркинг, санация и др.
Цикличность на микроэкономическом уровне, как известно, принимает форму жизненного цикла. Существует объективная закономерность в эволюции предприятия, последовательном чередовании этапов становления, подъема и спада деятельности. (рис. 1).
Рис.1. Схема цикла развития предприятия
В соответствии со схемой цикла развития предприятия оно в любой момент времени находится в одном из четырех состояний: зарождения, роста, стабилизации или кризиса.
Возникновение кризисных ситуаций на предприятиях во многом связано с цикличностью его развития. Важно своевременно обнаружить начальное экономическое явление, сигнализирующее о том, что появились первые признаки возможного изменения существующего состояния предприятия и увязать его с антикризисным управлением.
Для вывода предприятий из кризисного состояния необходимо расширить практику предоставления государственного заказа, освобождения предприятий от неиспользуемых основных производственных фондов и объектов социальной инфраструктуры, помощи в разработке маркетинговых стратегий и изучение рынков. Вместе с тем в отношении их целесообразно проводить активную политику патернализма, основными элементами которой являются:
снижение тарифов на энергоносители и железнодорожные перевозки;
деприватизация убыточных и малорентабельных предприятий;
реструктуризация и корпоратизация бизнеса;
реструктуризация фискальной задолженности с переоформлением ее в долгосрочные ценные бумаги.
Промышленные предприятия, приспособленные к условиям рынка и осуществляющие реорганизацию своей деятельности на основе обоснованных стратегий развития, имеют такой запас прочности, который позволяет им обеспечивать не только выживание, но и экономический рост. Для них антикризисное управление необходимо в профилактических целях, для предупреждения кризисных ситуаций, шикающих по причинам тактического характера.
Для предприятий, функционирующих в условиях кризиса, который наступил не в результате внезапного появления экстремальной ситуации, а явился следствием макроэкономических причин, недостаточно только средств оперативного антикризисного управления, когда, реагируя на «возмущения» внешней среды в режиме реального времени, они нейтрализуют угрозы и стремятся восстановить свою жизнеспособность. Для таких предприятий необходимы не тактические нововведения, а кардинальные изменения. Это обусловливает целесообразность использования методов и приемов стратегического управления.
Стратегический менеджмент должен быть поставлен в центр антикризисного управления. Антикризисное управление и стратегический менеджмент — это однопорядковые понятия, находятся в одном смысловом ряду. И то и другое в широком смысле слова направлено на устойчивое развитие предприятия, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Оба они опираются на диагностику и мониторинг экономического и финансового состояния предприятия, изучение его внешней и внутренней среды.
В то же время антикризисное управление и стратегический менеджмент — самостоятельные экономические категории. У каждой свои цели, задачи и области применения. Стратегический менеджмент не рассматривает ситуации, связанные с выводом предприятий из кризисного состояния, а тем более с их ликвидацией. Основной же задачей антикризисного управления является осуществление действий, направленных на преодоление кризисных ситуаций.
Применение методов и приемов стратегического управления позволяет сделать процесс выхода из кризисного состояния более устойчивым, т. к. это предполагает соответствующую реструктуризацию производственного потенциала предприятия в направлении придания ему таких характеристик, которые обеспечивают жизнеспособность производственной системы.
В контексте антикризисного управления под реструктуризацией производственного потенциала мы понимаем комплекс системных преобразований, направленных на изменения в организационной структуре предприятия с целью его вывода из кризисного состояния. Наиболее эффективным способом реструктуризации большинства российских промышленных предприятий, находящихся на стадии выживания, является реинжиниринг. Он представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное перепрофилирование бизнес-процессов, чтобы резко, скачкообразно улучшить основные экономические и финансовые показатели деятельности предприятия. Идея кризисного реинжиниринга строится на четкой постановке вопроса «почему необходимы радикальные перемены» и на интеграции и подчинении всех элементов бизнес-процессов целепреобразованию. Стратегия реинжиниринга определяет, что необходимо принять в качестве ключевых позиций преобразования.
Кризисный реинжиниринг тесно связан с диверсификацией, которая предполагает расширение сферы деятельности предприятия.
В процессе кризисного реинжиниринга диверсификация может осуществляться следующим образом:
с помощью четкого позиционирования предприятия на рынке и расширения географии его деятельности;
за счет расширения круга товарных линий или услуг и создания специальных, ответственных за новые направления бизнеса, структурных единиц (дивизионов);
3) путем интеграции со стратегическими партнерами и инвесторами и образования интегрированных корпоративных структур.
В отношении последнего направления диверсификации следует сказать следующее. Многие предприятия, находящиеся в предкризисном или кризисном состоянии, обладают активами, которые представляют интерес для многих инвесторов и бизнес-структур. Прежде всего, к таким активам относятся земельные участки предприятий, расположенных в центральной части городов, здания и сооружения, производственная, жилищно-коммунальная и социальная инфраструктура, торговые марки, гудвилл и т.д. Многие предпринимательские структуры, обладая достаточным финансовым капиталом, могли бы путем создания интегрированных структур помочь неплатежеспособным предприятиям восстановить свою платежеспособность и осуществить соответствующие инвестиционные проекты. Такой стратегический маневр можно осуществить в рамках обычного «регулярного» менеджмента и на стадии арбитражного управления.
Еще одним из современных средств антикризисного управления является бенчмаркинг.
Основной смысл, закладываемый в понятие бенчмаркинга, - это непрерывный систематический поиск и внедрение наилучших практик, которые приведут предприятие к более совершенной форме.
Одним из главных компонентов бенчмаркинга является отраслевой анализ, который предполагает изучение особенностей отрасли, ее конфигурации, т.е. совокупности функционирующих компаний - покупателей, конкурентов, поставщиков и т. д. Отраслевой анализ направлен на получение информации об истории развития отраслей и компаний на зрелых рынках, изучение логики их развития. Это дает возможность определить, как будут выглядеть отрасль, потребитель и предприятия через 5-10 лет и, следовательно, сделать соответствующие изменения в конкретной компании. Понимание особенностей отрасли позволяет разработать стратегию развития, разместить ресурсы и выявить связь между направлениями деятельности.
Еще одной составляющей бенчмаркинга является анализ конкуренции. Анализ развития более зрелых компаний-конкурентов, тем более западных, дает возможность оценить состояние рынка в России. Сравнение с зарубежными аналогами может ответить на вопросы, как устроены отрасль, компания и спрос. После того как получены результаты отраслевого анализа и анализа конкурентов необходимо приступить к разработке стратегии.
Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определённым образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.
Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально – экономических систем. Это позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним.