3. Оптимізація структури підприємства

Процес оптимізації структури потенціалу підприємстві необхідно проводити по наступних етапах:

1-й етап. Формування системи цілей підприємства (стратегічних, тактичних, поточних; для всього підприємства, його підрозділів, а також окремих видів діяльності). Розглянемо стратегічні цілі реальних підприємств (табл. 1).

Таблиця 1 Стратегічні цілі реальних підприємств

Стратегічні цілі ВАТ «Запоріжсталь»	Стратегічні цілі аеропорту «Бориспіль»
підвищення якості й конкурентоспроможності продукції	утримання позиції головного міжнародного аеропорту України
оновлення основних фондів	постійне збільшення транзитних авіаперевезень через аеропорт
впровадження новітніх технологій	стабільне зростання асортименту та якості послуг для авіапасажирів
розширення сортаменту	постійне зменшення шкідливої дії на навколишнє середовище
захист навколишнього середовища економію матеріально-сировинних і енергетичних ресурсів	-

2-й етап. Визначення необхідного для кожної мети набору стратегічних ресурсів. Необхідне узгодження з 1-м етапом.

3-й етап. Оцінка альтернативних комбінацій використання ресурсів для остаточних виводів.

4-й етап. Раціональний розподіл обмежених ресурсів.

5-й етап. Оцінка отриманого результату.

На сучасному етапі існують дві основні точки зору на оцінку формування потенціалу підприємства: індустріальна та соціальна. Індустріальна як ключовий чинник розвитку визначає техніко-технологічну базу підприємства, інша – соціально-трудовий чинник.

Оптимізацію організаційної структури розглянемо як приведення структури підприємства, його взаємодій з ринком і внутрішніх взаємодій до стану сприятливого максимально ефективному досягненню цілей підприємства в рамках прийнятих стратегій.

У загальному вигляді необхідність у структурних змінах на підприємстві виникає при істотних змінах ринковій ситуації, перевизначенні цілей і корегуванні стратегій підприємства, при досягненні підприємством певних етапів розвитку, коли існуюча структура стримує подальше зростання.

На практиці більшість структур підприємств не оптимальні: інструментарій обробки ринку бідний, внутрішні взаємодії суперечливі, управління неефективне. Такий стан речей пояснюється об'єктивною відсутністю достатнього управлінського досвіду у керівників, знань про практичну ефективність методів взаємодії з ринком, швидкою зміною економічної ситуації. Неоптимальна структура часто здатна приносити прибуток і забезпечувати виживання підприємства, тому і зберігається в незмінному вигляді до настання кризи.

Реально оптимізація корегує методи обробки ринку підприємством (або впроваджує нові), усуває суперечності та дублювання у внутрішніх взаємодіях, знімає проблеми, що виникли через недосконалість структури. Проблеми, обумовлені конфліктністю цілей підприємства структурною оптимізацією не вирішуються. Неоптимальна структура часто здатна приносити прибуток і забезпечувати виживання підприємства, тому і зберігається в незмінному вигляді до настання кризи.

Ефект від оптимізації організаційної структури підприємства, залежно від ситуації, можна досягти, наприклад, за допомогою:

• скорочення непродуктивних витрат і припинення крадіжок на підприємстві;

• перегруповування персоналу, позбавлення від баласту;

• поліпшення методів взаємодії із старими клієнтами, припинення їх втрат;

• підвищення ефективності роботи з новими клієнтами, зростання валових надходжень;

• вивільнення керівництва від рутини для вирішення саме стратегічних завдань;

• ефективніший розподіл капіталу, прискорення оборотності засобів.

Значну користь приносить діагностика, що передує оптимізації та виявляє дійсні проблеми підприємства. Побічним ефектом від проведення оптимізації організаційної структури може стати відтік частини дієздатного персоналу через неприйняття нової ситуації. (Наприклад, на підприємстві з хаотичним до проведення оптимізації управлінням вибудовування ієрархічної структури може опустити деяких старих працівників на нижній ступінь ієрархії). Оптимізація може супроводжуватися і збільшенням витрат: перерозподіл функцій, збільшення навантаження персоналу в деяких випадках може підкріплюватися додатковим матеріальним стимулюванням.

Ідеальна ефективність недосяжна за жодних обставин; впровадження нових технологій спочатку знижує ефективність, а лише потім підвищує; етап адаптації також характеризується деяким зниженням ефективності. В окремих випадках оптимізація організаційної структури може мати частковий характер: зачіпаються не всі рівні взаємодії підприємства, а лише їх частина (зазвичай - збут або маркетинг). Частіше змінам підлягають всі функціональні області й системи підприємства - тоді мова йде про реструктуризації.

Оптимізація організаційної структури зазвичай проводиться підприємством за допомогою зовнішнього консультування. Це зумовлено такими основними причинами:

1. Для проведення оптимізації необхідна об'єктивна оцінка ситуації з боку: власний погляд підприємства( «звичний») і звужений.

2. Практична ефективність різних методів обробки ринку, збору інформації, управління не відома підприємству, якщо ці методи не застосовувалися ним раніше. Необхідну інформацію надає практикуючий консультант.

3. Об'єм робіт з оптимізації оргструктури підприємства є дуже великим. Повністю самостійне проведення оптимізації керівником підприємства неможливе в стислі терміни.