3.2. Основные звенья и связи организационных структур уп­равления

Сущность и содержание управления проявляются в его функ­циях, а форма — в организационной структуре.

Выполнение функций управления возможно в рамках раз­личных организационных структур. Под структурой организа­ции понимается состав и соотношение входящих в него подсис­тем, выделяемых по критериям производственных и управлен­ческих процессов. Важно, чтобы они наилучшим образом соот­ветствовали содержанию и методам выполнения работ и способ­ствовали повышению их эффективности. Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формально и точно оп­ределенных взаимоотношениях между ее членами, что представ­ляет собой организационную структуру управления (ОСУ).

ОСУ рассматривают при помощи многочисленных критериев и характеристик:

ОСУ — это конструкционная основа управления.

ОСУ отражает стабильные формы разделения управленчес­кого труда.

ОСУ — это совокупность устойчивых связей элементов, обес­печивающих ее целостность и упорядоченность.

ОСУ — это определенная упорядоченность задач, ролей, пол­номочий и ответственности, создает условия для осуществле­ния предприятием своей деятельности и достижения целей.

ОСУ — это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и от­дельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура управления должна обеспечить надежное функционирование системы в целом. Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уров­ни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры определяется чис­лом отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования пра­вил и распоряжений для регулирования поведением людей.

Централизация характеризует распределение прав, обязан­ностей и ответственности по вертикали управления, а ее уро­вень показывает, в какой мере члены организации привлекают­ся к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании механизмов интег­рации разделенных ресурсов и действий, например, это может быть:

- создание специальных комиссий, комитетов, рабочих групп;

- правила, графики, нормы;

- разделение задач по иерархии управления.

Когда говорят о структуре управления, обычно имеют в виду схему взаимосвязей между звеньями и отдельными работника­ми, занятыми решением управленческих задач организации. По­этому в ней выделяют такие понятия, как звенья, связи, уровни.

Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функ­ций управления, всю функцию или совокупность функций уп­равления. К понятию «звено» относят также и руководителей.

Ступень управления — это совокупность звеньев, находя­щихся на определенном уровне иерархии управления. Отноше­ния между звеньями управления поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые подраз­деляются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласова­ния и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение — способствовать наиболее эффективному вза­имодействию подразделений компании.

Вертикальные связи — разноуровневое расположение зве­ньев управления по общности их функций — представляет со­бой соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полно­мочий.

Делегирование полномочий представляет собой важную уп­равленческую процедуру, реализующую функцию организации.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

3. Активизировать «человеческий фактор», как можно боль­ше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходимы такие объем и масштаб делегируемых полномочий, которые способствуют профессиональному росту со­трудников, мотивируют их, обеспечивают удовлетворенность со­держанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего от возможностей реалиации делегируемых полномочий данным работником; соответ­ствия передаваемых работнику полномочий характеру принима­емых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полно­мочий:

1) классическая — передача полномочий сверху вниз. Пол­номочия считаются делегированными, когда они переданы ру­ководителем подчиненному;

2) современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным, исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Делегирование полномочий предполагает следующие методы:

- поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

- предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

- формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирование в менеджменте относятся:

1) единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

2) соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника, и объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности;

3) координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

4) достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

5) мотивированность - расширение ответственности должны мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность — это обязательство выполнить поставлен­ные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие — это организационно закрепленное ограничен­ное право использовать ресурсы организации и направлять уси­лия ее работников на выполнение определенных задач. Полно­мочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкци­ями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направ­лении более высоких уровней управления. Но даже полномо­чия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия бывают следующих типов:

- линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее друго­му подчиненному. Делегирование линейных полномочий (ска­лярный процесс) создает иерархию уровней управления органи­зации, называемую цепью команд.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделе­ний, а также отдавать распоряжения, обязательные для выпол­нения. Это отношения, в которых руководитель реализует свои властные воздействия по принципу единоначалия;

- штабные полномочия — это право советовать или помо­гать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

1) рекомендательные;

2) обязательного согласования;

3) параллельные;

4) функциональные;

- рекомендательные полномочия штабного аппарата яв­ляются наиболее ограниченными и сводятся в основном к кон­сультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение реко­мендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным ап­паратом;

- параллельные полномочия представляют собой дальней­шее расширение штабных полномочий и включают право от­клонять определенные решения линейного руководства;

- функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать опре­деленные действия в пределах своей компетенции.

Функциональные полномочия — это право, предоставляемое тому или иному работнику управленческого аппарата в рамках определенной функции принимать решения и совершать дей­ствия, обычно выполняемые линейным менеджером. В данном случае действует принцип полного распорядительства, означа­ющий, что выполнение указаний функционального органа в пре­делах его компетенции обязательно для подразделений;

- дивизиональные полномочия предполагают предостав­ление руководителям структурных подразделений оперативно-производственной или сбытовой самостоятельности с перенесе­нием на этот уровень ответственности за получение прибыли. Все другие связи и отношения установлены по привычной ли­нейно-функциональной схеме;

- проектные (матричные) полномочия отличаются тем, что их принимают руководители временных целевых структур, в которых происходит их наложение на постоянную ОСУ, в ре­зультате чего возникают проблемы двойного подчинения, что порождает борьбу за власть. Как правило, руководитель проек­та наделяется полной властью и правами контроля в рамках проекта. Ему полностью подчинены все члены команды. Одна­ко эти полномочия могут сводиться только к консультациям. Все зависит от того, какими полномочиями наделяет их высшее руководство;

- сетевые полномочия формируются при перенесении ры­ночных отношений внутрь организации. Все отношения строят­ся на эквивалентно-возмездной основе, то есть полномочия ру­ководителя сводятся к полномочиям предпринимателя, отвеча­ющего за прибыль в своем бизнесе;

- виртуальные связи и отношения являются феноменом информационного общества; в данном случае возникают парт­нерские отношения, предполагающие единый базовый уровень компетенции и учет взаимных интересов. Они организационно никак не закрепляются, поэтому могут быть весьма прочными и в то же время непостоянными и мимолетными.

Таким образом, организация - это, вторая функция управ­ления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1) организация - это структура системы в виде взаимоотно­шений, прав, ролей, видов деятельности и других факторов, ко­торые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2) организация - это процесс, посредством которого созда­ется и сохраняется структура организации.

Раскрытию этого процесса посвящаются следующие вопросы.