Завдання:

1. Виконаєте необхідні розрахунки на вибір варіанта управлінського рішення.

2. З яких етапів складається управлінське рішення? Розпишіть кожний етап відповідно до ситуації, що розглядається.

3. Визначте критерії прийняття управлінського рішення.

4. Перерахуйте, які показники зовнішнього середовища керівництву необхідно враховувати при обґрунтуванні обсягів виробництва.

С И Т У А Ц І Я 2

Вивчення попиту на конкретний вид продукції через мережу фірмових магазинів показало його збільшення. Фірма складаючи плани на наступний рік знайшла «вузькі» місця на двох операціях задіяних в виробництві трьох компонентів, що використовується при виробництві багатьох виробів. Виробничі потужності кожної операції обмежені 2500 годинами.

Відомості про виробничі витрати по трьом компонентам наступні:

Х У S

Витрати на матеріали 22, 00 17,50 6,50

Витрати на ЗП основних

робітників 12,00 10,50 9,00

Змінні накладні витрати 6,00 5,25 4,50

Постійні накладні витрати:

Операція № 1 6,0 4,5 3,5

Операція № 2 10,5 9,5 3,5

Потреби у компонентах на наступний рік за результатами прогнозу: Х – 1000 одиниць, У – 2000 одиниць, S – 4000 одиниць. Постійні накладні витрати розподіляються на основі годин роботи в машино-годинах по наступним ставкам: операція № 1 – 8 грн. за год; операція № 2 – 13 грн за год.

Компоненти Х та У можуть бути закуплені у зовнішнього постачальника по наступним цінам: Х – 61 грн. за од.; У – 64 грн. за одиницю.

Завдання:

1. Докажіть, що існуючих потужностей недостатньо для виробництва компонентів Х ,У, S.

2. Які критерії потрібно вибрати керівництву підприємства при прийнятті рішення про власне виробництво чи закупку компонентів.

3. Розрахуйте необхідний обсяг закупок компонентів для задоволення попиту з мінімальними витратами.

4. На які чинники зовнішнього середовища необхідно звернути увагу, коли приймається рішення про вибір постачальника сировини?

С И Т У А Ц І Я 3

Компанія, яка виробляє промислове обладнання, повільно збільшувала обсяги виробництва, а після введення стратегії агресивного маркетингу обсяги збуту зросли втричі. За часів повільного росту відділ закупок складався з менеджера по закупівлі, який підпорядковувався віце-президенту, і трьох постачальників. Диспетчер та технічні працівники входили до відділу закупівель, але були підпорядковані продуктовому менеджеру. Інвентарний контроль не входив до числа функцій відділу закупівель і був обов’язком менеджера по продукту. В цілому на підприємстві діяла лінійно-функціональна структура управління. Крім росту обсягів виробництва значно розширився асортимент продукції, підприємство вийшло на нові ринки. Така структура не відповідає вимогам часу. Керівництвом було прийняте рішення розширити службу маркетингу. Працеємність задач складає: Z1-1800 годин, Z2- 1800 годин, Z3- 1500 годин, Z4- 170 годин, Z5- 780 годин, Z6 – 550, Z7 – 1550 годин, Z8 – 400 годин, Z9 – 850 годин. Крім того, зростання обсягів виробництва потребує змін не тільки однієї служби. При старих умовах кількість рівнів лінійного управління складало 3. Чисельність працюючих на підприємстві 1000 чоловік, норма управляємості для нижчого рівня приймається 10, норма управляємості вищого рівня 4, кількість змін 1.