9.7. Роль керівників у здійсенні проекту

Яку роль відіграють вищі й старші керівники у проектах роз­витку? Які організаційні форми відповідають цій ролі? Як коорди­наційна група може вплинути на успішність виконання проекту?

Координаційна група

Координаційна група складається зі старших керівників, при­значених власником або вищим керівництвом організації, які спри­яють успішному початку і виконанню проекту. Не кожний проект потребує створення такої групи, для деяких достатньо мати одного зі старших керівників.

Коли потрібна координаційна група

Така група може створюватися за наявності однієї або кількох умов:

• проект може суттєво вплинути на функціонування та еконо­мічне становище організації;

• проект потребує великої частини ресурсів організації на по­дальший період;

• проект незвичайний для організації і потребує змін первин­них методів роботи в підрозділах;

• з проектом пов'язаний великий ризик комерційного, еколо­гічного або соціального характеру.

Створення координаційної групи

У групу відбирають старшого керівника за такими критеріями:

• має досвід у даній галузі;

• розпоряджається ресурсами;

• представляє зацікавлені сторони;

• повинен здійснювати проект. До координаційної групи входять:

• старший керівник у ролі спонсора;

■ керівники функціональних підрозділів і пов'язаних між со­бою організацій, що забезпечують проект ресурсами або викону­ють частину роботи;

• спеціалісти з досвідом у специфічній галузі проекту;

• співробітники, відповідальні за забезпечення фондів;

• керівники проекту або відповідної його фази.

До групи можуть належати представники уряду, груп, що представляють спеціальні інтереси, профспілки.

Планування

Результати роботи, наприклад інформаційне планування, здійснюване координаційною групою, залежать від масштабу та складності проекту, стилю управління організації.

Попереднє планування проводять за такими напрямками:

Визначення першочергових цілей власника

У першу чергу необхідно домогтися ясності з основних пи­тань. Яке бачення проекту? Яка його мета? Що буде створювати­ся? Яка очікувана користь? Критерій успіху. Часові обмеження. Загальні комерційні цілі. Що повинно бути зроблене і в який період часу? Ці питання мають бути сформульовані у вигляді чітких завдань.

У цій частині роботи неприйнятний формалізм - тільки твор­чий підхід, результатом якого має стати як викладення цілей про­екту, так і глибоке проникнення в його суть, розуміння того, що саме потрібно робити й чому. У результаті цієї роботи слід визна­чити:

• інформацію щодо розвитку та проекту першочергових зав­дань;

• ієрархію цілей і завдань;

• можливі конфлікти (з огляду на цілі проекту);

• узгоджену точку зору на обов'язки керівників підрозділів та інших відповідальних осіб, зайнятих у проекті;

• критерії успіху та явні пріоритети.

Визначення основних вузьких місць і комерційного ризику

Цей етап передбачає здійснення:

• аналізу намірів, цілей;

• оцінку ризику, стратегії управління ризиком;

• аналізу вузьких місць і проблемних ділянок;

• аналізу стратегії рішення.

Розробка стратегії фондування

Є багато методів фондування проектів. У великих організаці­ях цими питаннями займаються фінансові відділи, які вимагають складення плану витрат коштів щодо кожного з проектів. У цьому випадку часові графіки проекту і навіть його завершення залежать від пріоритетності проекту з огляду на його фінансування й грошо­ве забезпечення.

Для великих проектів з державним або змішаним (державним та приватним типами) фінансування та складним переплетінням застав, боргів і гарантій розробка й дотримання стратегії фонду­вання є обов'язковим фактором своєчасної та успішної реалізації проекту. У цьому випадку фаза фондування проекту триває місяці, навіть роки, вимагаючи від керівника проекту особливого таланту.

Дослідження життєздатності проектів такого типу коштує до­сить дорого, воно потребує залучення висококваліфікованих спеці­алістів. Тут часто виникає проблема: фонди не можуть бути отри­мані без проведення аналізу реальності проекту, який, у свою чергу, не може бути проведений без попереднього фондування. За таких умов фонди для аналізу реальності проекту можуть бути отримані під громадські або приватні гарантії.

Розробка організації проекту

Цей етап пов'язаний з визначенням та організацією трудових ресурсів, необхідних для здійснення проекту. Його результати мо­жуть включати:

• загальну стратегію здійснення проекту;

• загальну організаційну та інформаційну структури;

• розподіл прав і обов'язків;

• вибір стилю управління й типу контролю проекту;

• укладення положення про керівництво проекту;

• вибір керівника проекту;

• формування політики та процедури укладання договорів.

Адміністрація, процедури контролю, політика

На етапі попереднього планування слід визначитись у таких питаннях:

• процедури контролю й звітності про хід проекту;

• процедури документування й контролю зв'язку;

• політика зовнішніх зв'язків, спілкування з громадськістю;

• політика й процедури укладання договорів та забезпечення проекту;

• кадрові та фінансово-адміністративні процедури (з необхід­ною для адміністратора проекту точністю);

• процедури виявлення та розв'язання конфліктів.

У багатьох організаціях ці процедури чітко документовані, тож варто лише врахувати внутрішню політику.

Завдання координаційної групи

Вибір керівника проекту. Координаційна група обирає керів­ника проекту, розробляє положення про нього і визначає його пра­ва та обов'язки. Великі складні проекти звичайно потребують різних стилів управління та кваліфікації керівників. Тому відповідно до цього визначають критерії, за якими має бути обраний керівник проекту.

Забезпечення правами і ресурсами. Керівники функціональ­них відділів або ресурсних організацій об'єднані у координаційну групу, яка має право розпоряджатися ресурсами, що їх потребує проект. Вона забезпечує керівникові проекту доступ до необхід­них йому ресурсів (як людських, так і матеріальних).

Підтримка процесу виконання проекту. Після призначення керівника проекту координаційна група підтримує й оцінює про­цес виконання проекту (це визначено пунктом про керівника про­екту).

Робота із зовнішнім середовищем проекту, факторами ризи­ку. Визначивши слабкі місця проекту і комерційний ризик, коор­динаційна група має визначити такі фактори зовнішнього середо­вища, як дії конкурентів, тенденція ринку, соціальні, економічні, політичні зміни, що впливають на успішне здійснення проекту.

Розв'язання значних конфліктів і криз. Існують проблеми, розв'язання яких виходять за межі можливостей керівника проек­ту. Це боротьба (усередині фірми) за ресурси, розробка технічних проблем, що впливають на вартість або реалізованість проекту, дії конкурентів і постачальників, економічні й політичні зміни, недо­статня взаємодія усередині організації. Розв'язання таких проблем може потягнути за собою зміни обсягів, вартості, термінів робіт або навіть вжиття надзвичайних заходів, передбачених при плану­ванні проекту. Координаційна група має взяти на себе відпові­дальність за вихід із ситуацій, що загрожують проекту.

Отже, сформулюємо положення, що витікають із вищенаведе-ного:

і. Координаційна група визначає стратегію діяльності та контроль. Зернятко непередбачливості може виявитися гіршим за тонну завбачливості. Тому ретельне планування, виконане вчасно відповідними спеціалістами і належним чином, - шлях до змен­шення ризику серйозних помилок стратегії. Координаційна група може ефективно допомогти старшим керівникам у виробленні стра­тегії та контролю проектів розвитку.

2. Колективна робота — необхідна умова. Колективна робота передбачає об'єднання людей для виконання спільних завдань і координацію їхніх зусиль. Це суть управління проектом.

Організація колективної роботи - це значно більше, ніж ство­рення хорошого плану, одержання потрібних ресурсів і забезпе­чення інформацією. Це більше, ніж адміністративний досвід і ква­ліфікація співробітників. Тому основним співробітникам необхід­но створити атмосферу узгодженості, розуміння того, що повинно робитися, чому, коли й ким. Спільність у розумінні ролі, значу щості та пріоритетів робіт і завдань зумовить координацію зу силь, спрямовує їх у необхідне русло - це й буде ознакою ефек­тивної колективної роботи.

3. Колективна робота потребує відкритого та зацікавле­ного планування. Спосіб, у який здійснюється планування, важ­ливий так само, як і план. Стратегічні рішення можуть бути недо­вговічними у зв'язку зі змінами ситуацій. Проте розуміння цілей, ролі, намірів може бути збережене, якщо вони сприяють створен­ню порозуміння, довіри й кооперації.

4. Стиль керівництва — ключ до ефективності. Творча участь координаційної групи в попередньому плануванні дозволяє керу­вати процесом створення порозуміння, однакових визначень, цінно­стей, взаємної довіри. Це є основою для ефективної спільної роботи. Відповідний стиль керівництва починається зі створення координаційної групи і може продовжуватися надалі у роботі над здійсненням проекту.

5. Управлінська підготовка дає кращі результати. Ключами до хорошого управління є належне керівництво, хороший творчий колектив. Координаційну група, створює організаційний клімат і стиль керівництва, сприятливі для успішного функціонування ко­лективу; ініціює процеси налагодження зв'язків, планування тощо. Загальний успіх проекту значною мірою залежить від належного виконання старшими керівниками проекту своїх функцій в коорди­наційній групі.

Висновки

1. Урахування людського аспекта в проект-менеджменті - най­важливіший фактор успішного виконання проекту, оскільки люди­на є головною фігурою, без якої проект залишається на папері.

2. Ефективність діяльності проект-менеджера і його команди багато в чому залежить від взаємодії і взаємовідносин людей: усе­редині команди, у фірмі та навколишньому середовищі.

3. Управління зацікавленими сторонами - це можливість ре­гулювання і контроль взаємодії між зацікавленими сторонами з метою виконання проекту.

4. Взаємодії мають бути ретельно сплановані, для чого необ­хідно добре знати їхній потенціал, а також цінності й прогнози стосовно проекту.

5. Проект-менеджер для реалізації проекту згуртовує тим­часовий колектив - проектну команду, організаційна структура якої залежить від типу й виду проекту, обсягів робіт, участі спец­іалізованих фірм з проект-менеджменту, вимог і можливостей за­мовника, умов навколишнього середовища, традицій та інших факторів.

6. Проектна команда - це група людей-однодумців, об'єднана спільною метою - здійснити проект.

7. Колективна робота означає об'єднання людей для спільної роботи, скоординованої згідно зі спільною метою. Це суть управ­ління проектом.

*

1 Коефіцієнт покриття боргу представляє собою відношення чистих грошових потоків за проектом до суми платіжних зобов’язань за проектному кредиту. Оптимальне значення цього показника становить – від 1,3 до 2,0.