1. Основні труднощі та бар'єри

Проект-менеджер має розуміти, що його очікують різні пере­шкоди на шляху становлення команди. Перш за все йому слід уни­кати таких помилок:

• неясність цілей або часта зміна цілей і пріоритетів;

• недостатність ресурсів і фінансування;

• боротьба за владу і конфлікти в команді;

• недостатнє технічне оснащення;

• відсутність зацікавленості та підтримки з боку керівництва.

2. Розподіл обов'язків і повноважень

Проект-менеджер насамперед повинен затвердити керівні по­сади за напрямками діяльності, призначите відповідних спеціалістів, розподілити між ними функції й обов'язки та делегувати необхідні повноваження. Усі призначення мають бути обговорені індивіду­ально з кожним кандидатом. Для створення атмосфери взаємодовіри добір іншого персоналу слід провести разом з керівниками відпо­відних напрямків. Тут доречні бесіди віч-на-віч, збори невелички­ми групами за напрямками, а також загальні наради команди. У центрі уваги мають знаходитися питання, пов'язані з головною метою проекту, важливістю та цінністю його для всієї фірми, участю ок­ремих членів команди в його реалізації.

3. Планування діяльності команди

Планування діяльності команди слід починати на перших ета­пах роботи над проектом. Проект-менеджер повинен об'єднати зусилля всіх функціональних секторів команди з метою ефектив­ного використання і розподілу проектних ресурсів, домогтися зацікавленої і творчої участі всіх членів команди. Його завданням також є залучення членів команди до обговорення питань і проблем, що виникають, аналіз та враховування їхніх думок.

4. Розвиток команди

У полі зору проект-менеджера мають знаходитися усі зміни, що відбуваються в очолюваній ним команді. Часті конфлікти, зниження інтенсивності, повторення помилок є сигналом неблагополуччя в команді. Якщо проект-менеджер не може самостійно вия­вити причини цього явища, йому варто звернутися до спеціалістів відділу розвитку фірми, які можуть запропонувати свіжі ідеї щодо встановлення нормального психологічного клімату в колективі.

Безумовно, лідери повинні докладати зусиль, аби уникнути складних проблем, особливо психологічних. Тут необхідні певний досвід, знання практичної психології поведінки людей. Лідер ви­значає потенційні причини деструктивних конфліктів, сприяє їхньо­му уникненню.

Втім розвиток команди пов'язаний не тільки з вирішенням питань суб'єктивного характеру. Він передбачає також кількісні та якісні зміни у команді, викликані зменшенням обсягу робіт, по­явою нових їхніх видів, залученням інших субпідрядників або по­стачальників тощо.

5. Створення привабливого іміджу команди

Надзвичайно важливо для проект-менеджера забезпечити на­лежну підтримку команди з боку керівництва. Від стосунків про­ект-менеджера з вищим керівництвом і вміння отримувати його підтримку залежить довіра до нього з боку членів команди, а звідси популярність та імідж проекту.

Проект-менеджер має систематично інформувати керівництво про результати роботи команди, підживлюючи його інтерес до проекту.

Оцінка ефективності команди

Метою оцінки команди є визначення злагодженості в її ро­боті, а також ефективності в цілому. Оцінку проводять за допомо­гою тестування, один з варіантів якого ми наводимо.

Порядок тестування

Члени команди виставляють бали (від 1 до 7) за шкалою оцін­ки кожного з таких факторів:

1. З'ясування завдань і розуміння цілей. Чи є цілі проекту і наміри проект-менеджера зрозумілими команді і всіма прийняти­ми?

2. Ясність ролей. Чи знають члени команди, що очікують від них інші? Чи згодний кожний з очікуваннями інших?

3. Чи є відповідність між вашими обов'язками і тим, що очі­кують від вас інші члени команди?

4. Чи є відповідність між поставленими перед вами завдання­ми і вашими повноваженнями?

5. Чи має місце виникнення конфліктів у команді?

6. Яка якість прийнятих рішень у вашій команді?

7. Оцінка впливу учасників на опрацювання рішень.

8. Лідерство.

9. Взаемопідтримка в групі.

10. Групові стандарти. Яка якість роботи групи вважається прийнятною?

11. Яким, на думку команди, повинен бути характер взаємодії з клієнтами?

12. Оцінка роботи вашої команди у складі єдиного механізму.

Шкала

1 2 3 4 5 6 7

Гірші оцінки Кращі оцінки

Гірші оцінки кваліфікуються як: слабке, немає, неефективне, незадовільне, незначне тощо; кращі оцінки відповідно: сильне, так, ефективне, задовільне та ін.

Підрахування результатів

Підсумовують на одному аркуші пофакторні оцінки, простав­лені кожним учасником. Сума показує, наскільки згуртовано пра­цює команда.

Отже, підсумовуючи, зазначимо: для реалізації проекту ме­неджер згуртовує тимчасовий колектив - проектну команду, орган­ізаційна структура якої залежить від виду й типу проекту, обсягів робіт, участі спеціалізованих фірм з проект-менеджменту, вимог і можливостей замовника, умов навколишнього середовища та інших факторів.

Проектна команда - це група людей-однодумців, об'єднана спільною метою: здійснити проект.

Виділяють п'ять періодів формування команди:

• формування;

• спрацьовування;

• функціонування;

• реорганізація;

• завершення (розформування).

Для ефективної діяльності команди проект-менеджер повинен:

• визначити організаційну структуру команди, розподілити функції й обов'язки;

• призначити керівників та відповідальних за окремі напрямки;

• своєчасно спланувати й розподілити роботу;

• чітко пояснити цілі й завдання;

• перебороти бар'єри, перешкоди й уникнути конфліктів;

• зацікавити кожного члена команди, надати допомогу;

• залучити всіх до вирішення завдань;

• створити привабливий імідж команди;

• забезпечити підтримку проекту з боку керівництва. Оцінити ефективність діяльності команди можна за такими

показниками:

• ясне розуміння мети проекту і націленість на кінцевий ре­зультат;

• чіткий розподіл функцій та відповідальності;

• наявність плану розвитку команди;

• командна солідарність;

• порозуміння і безконфліктність; участь у робочих нарадах, спроможність щодо вирішення питань.

З метою самооцінки результативності команди застосовують тести.