2. Період спрацьовування учасників

Починаючи спільну працю, члени команди використовують різні підходи й методи роботи. Ці розбіжності можуть викликати суперечки і навіть конфлікти.

Є кілька загальних проблем, характерних для етапу спрацьо­вування.

Труднощі в роботі команди:

• "борсання" без просування вперед;

• перекладання повноважень і відповідальності. Прояв характеру:

• властолюбні учасники;

• неформальні лідери;

• відверті ледарі. Обговорення проблем:

• суперечки з будь-якого приводу;

• беззаперечне прийняття будь-яких думок. Помилкові методи звіту:

• зменшення;

• приписування;

• неповнота й неякісність інформації. Помилки керівництва:

• різкі відхилення;

• раптові зміни настрою;

• неправильне планування розподілів ресурсів;

• слабкий контроль. Взаємовідносини:

• ворожість з боку членів команди;

• відсутність взаємопідтримки й довіри;

• конфлікти.

Проте поступово, при вмілому керуванні проект-менеджера, на основі загальних цінностей і норм у команді встановлюються ділові й товариські стосунки. Формуються конструктивні нефор­мальні групи, визначаються поведінкові ролі членів команди. На цьому етапі формується психологічний клімат у групі.

3. Період нормального функціонування

Минули бурі, стихли суперечки й конфлікти. Кожний член команди відчув свою роль і своє місце в колективі, в якому він має працювати протягом усього життєвого циклу проекту.

На двох перших етапах у групі формується командне почуття -вкрай необхідна умова успішної праці. Третій етап - найбільш три­валий та відповідальний для проекту, тому проект-менеджер пови­нен максимально мобілізувати зусилля команди саме на досягнен­ня його результатів.

4. Реорганізація

Проект-менеджер робить зміни у кількісному та якісному складі команди з кількох причин:

• зміна обсягів і видів робіт;

• заміна деяких працівників через їхню непридатність;

• залучення нових спеціалістів;

• запрошення тимчасових експертів тощо. Усі ці зміни є нормою розвитку команди.

5. Розформування команди

Після завершення проекту команда розформовується. При цьому виникає одна з двох ситуацій. Досягнутий успіх, члени ко­манди відчувають задоволення своєю роботою, вони сповнені ба­жання працювати разом і надалі. Як правило, проект-менеджер, приступаючи до нового проекту, запрошує до команди тих людей, з якими успішно працював над попереднім. У випадку невдачі чле­ни команди, відчуваючи моральну незадоволеність, розстаються з полегшенням. Проект-менеджер, безумовно, повинен прагнути пер­шої ситуації й докладати до цього зусиль.

Характеристика ефективної команди. Рекомендації проект-менеджеру

Ефективність команди можна оцінити за загальновизнаними критеріями, прийнятними для будь-якої організаційної структури. Проте є специфічні риси, властиві тільки проектній команді. На­самперед - націленість усієї команди на кінцевий результат, ініціа­тива і творчий підхід до вирішення завдань. Висока продуктивність та орієнтованість на кращий варіант рішення, активне й зацікавле­не обговорення виникаючих проблем доповнюють характеристику ефективної команди.

Добір професійно підготовлених спеціалістів обумовлює тех­нічно грамотне вирішення питань, що виникають У роботі ефек­тивної команди ясно простежуються взаємозв'язок і взаємодія її учасників, в ній панує атмосфера довіра й участі, мають місце ентузіазм і творчий підхід. Деструктивні конфлікти виникають рідко, а конструктивні - підтримуються, оскільки сприяють кра­щому вирішенню проблеми. Усі члени команди почувають відпо­відальність за здійснення проекту в цілому і виконання окремих завдань.

Щоб створити згуртовану й ефективну/ команду, проект-менед­жер повинен максимально мобілізувати свої знання й уміння: орган­ізаторські здібності, фаховий авторитет, знання у сфері людських взаємовідносин. Рекомендації, класифіковані за напрямками і викла­дені нижче, допоможуть йому виконати цю надзвичайно важливу функцію.