9.6. Створення проектної команди

Мета створення проектної команди і завдання проект-менеджера

Як уже відомо з попередніх розділів, для здійснення управ­ління проектами необхідна постійна проектна команда. Проект-ме­неджер і його команда мають бути єдиним цілим і працювати як добре налагоджений механізм. Створення професіональної коман­ди для нового проекту входить в обов'язок проект-менеджера вже на першому етапі його роботи. Цей процес потребує цілого комп­лексу навичок управління: вміння визначити та об'єднати у коман­ду спеціалістів з різних відділів та організацій.

У матричних структурах, де має місце подвійне підпорядку­вання, набір провадить проект-менеджер разом з керівниками функ­ціональних відділів. У процесі підбору обговорюються цілі й зав­дання проекту, очікувані результати, витрати ресурсів, функції та міра відповідальності членів команди, звітність, очікувана винаго­рода і важливість проекту для фірми. У команду може бути прий­нятий кандидат, що відповідає фаховим вимогам і виявляє високу зацікавленість щодо успіху і проекту. Формуючи команду, проект-менеджер об'єднує людей на основі спільної мети і єдиних зав­дань.

Новизна, унікальність, ризик і швидкоплинність - ось риси, властиві новому проекту. Вони обумовлюють труднощі у форму­ванні команди, які ускладнюються й тим, що об'єднуються люди, які не працювали разом, не мають спільних цінностей і норм, а їх діяльність має бути ефективною. Потрібен час, щоб усередині гру­пи розвинулося командне почуття, щоб установилися загальні нор­ми, стандарти й цінності. Усе це має відбутися, перш ніж команда почне працювати "на повну потужність".

Проект-менеджер повинен усіляко сприяти процесу перетво­рення групи спеціалістів у команду. Насамперед необхідно створи­ти атмосферу сприятливого психологічного клімату з метою якнай­швидшої адаптації учасників. Проект-менеджер вирішує такі ос­новні організаційні проблеми:

• створення професійно-стимулюючого оточення;

• здійснення грамотного керівництва;

• забезпечення кваліфікованим технічним персоналом;

• забезпечення підтримки з боку керівництва і сприятливого навколишнього середовища.

Лідер проекту повинен створити таке оточення, в якому б чле­ни команди нового проекту відчували професійну задоволеність, упевненість у своєму становищі, мали чітке уявлення про свої обо­в'язки й міру відповідальності, взаємну довіру й повагу один до одного.

Організаційна структура проектної команди

Нами вже розглядалися питання організаційної структури уп­равління проектами. Конкретизуємо їх стосовно проектної коман­ди. Незважаючи на те що команда є тимчасовим колективом, ство­реним усередині фірми, вона має свою власну організаційну струк­туру, її характер залежить від мети, завдань та інших параметрів проекту.

У практиці проект-менеджменту використовують два типи структури проектної команди.

Матрична форма структури команди

Блок-схема матричної форми наводилась раніше. Вона прий­нятна для малих і середніх проектів, з тривалістю життєвого цик­лу близько двох років (у різних країнах - від 0,5 до 2 років). У нашому випадку суть матричної форми полягає в тому, що в про­ектну команду підбираються спеціалісти з функціональних відділів фірми на тимчасовій контрактній основі. Матрична форма має свої переваги й недоліки.

Переваги:

• гнучкість щодо організації та розвитку команди;

• відсутність дублювання повноважень функціональних від­ділів;

• присутність у членів команди "впевненості у завтрашньому дні".

Проект-менеджер має можливість запросити з функціональ­них відділів до команди стільки спеціалістів, скільки необхідно для виконання обсягу робіт на певний період. При збільшенні або зменшенні обсягу робіт, при появі нових їхніх видів він може змінити склад команди за рахунок знов-таки спеціалістів функціональних відділів фірми.

У структурі проектної команди не створюються власні функці­ональні відділи, тому повноваження й функції окремих спеціалістів, зайнятих виключно у проекті, не перетинаються з повноваження­ми постійних функціональних відділів фірми. Після завершення проекту учасники команди повертаються у свої функціональні відділи. Із закінченням робіт у них не виникає почуття занепо­коєння, непевності і необхідності шукати нову роботу. Це дуже важливий позитивний фактор матричної структури. Недоліки:

• відсутність принципу єдиноначальності;

• тимчасовість існування колективу;

• проблеми з розподілом ресурсів у межах фірми;

• складність взаємовідносин усередині фірми.

Основний недолік матричної структури команди - це пору­шення принципу єдиноначальності. Перетинання вертикальних і горизонтальних зв'язків викликає труднощі в організації та уп­равлінні командою. Члени команди, що постійно працюють у відділах фірми і тимчасово прикріплені до проекту, часом не мо­жуть вирішити, кому вони насамперед підпорядковуються і чиї вказівки мають виконувати. Постійна дилема: що важливіше -вірність функціональному відділу чи приналежність до проектної команди?

Відсутність єдиноначальності створює, у свою чергу, серйозні проблеми для проект-менеджера. Важко керувати, якщо люди орі­єнтуються на іншого керівника. Тимчасовість проекту дуже непо­коїть і керівника, і весь колектив. Необхідний час, щоб члени ко­манди зрозуміли один одного, знайшли спільну мову, встановили товариські стосунки, "спрацювались". У малих проектах цей про­цес часто не встигає відбутися. Людські взаємовідносини перери­ваються.

Тимчасовість, двоїстість становища учасників, двовладдя по­роджують конфлікти усередині фірми з таких найважливіших пи­тань, як призначення спеціалістів і розподіл ресурсів усередині фірми. Дуже багато залежить від того, які стосунки у проект-ме­неджера з керівництвом фірми, з начальниками функціональних відділів, чи вдалось йому створити привабливий імідж проекту.

Проектна форма структури команди

Для того щоб управляти великомасштабними проектами (на­приклад, будівництвом аеропорту, греблі, запуском ракети тощо) усе більше фірм стали використовувати спеціальну проектну фор­му. Для реалізації масштабного проекту всередині фірми створюєть ся так би мовити філія фірми, її зменшена копія. Ця організац­ійна форма також має свої переваги й недоліки. Переваги:

• принцип єдиноначальності;

• певність становища усередині фірми;

• концентрація зусиль і спрямованість усієї команди на ре­зультат проекту.

Оскільки команда створюється на тривалий термін (більш ніж на 2 роки), вона цілком орієнтована на проект і його керівника. Найважливішою перевагою проектної форми є те, що вона концен­трує всі зусилля учасників на досягненні головної мети проекту, не відволікаючи їх на виконання інших обов'язків у функціональних відділах фірми.

Постійний колектив команди, орієнтований на тривалий термін співпраці, не відчуває своєї тимчасовості, займає певне становище у фірмі. Як правило, великомасштабний проект, навіть при наяв­ності у фірмі інших дрібних проектів, є пріоритетним. Це дає пе­реваги у виборі спеціалістів і розподілі ресурсів, тож проект-ме­неджер має менше труднощів у цих питаннях.

Недоліки:

• дублювання функцій усередині фірми;

• відсутність гнучкості в розвитку та реорганізації команди;

• невпевненість членів команди в одержанні роботи після за­вершення проекту.

Існування усередині проектної команди філій функціональ­них відділів фірми призводить до дублювання функцій. Це зумов­лює додаткові витрати фірми. Чим менш значні проекти, тим більші витрати, часом навіть непосильні. Перетинання функцій і повнова­жень команди та основних функціональних відділів фірми є дже­релом конфліктів. У процесі розвитку або реорганізації команди проект-менеджер стикається з труднощами працевлаштування зай­вих спеціалістів і залучення нових з основних відділів фірми. Після завершення значного проекту більшість учасників не має можли­вості повернутися на попереднє місце роботи. Цей фактор може спрацювати за двома варіантами.

Варіант перший. Очікується нове замовлення на значний про­ект, що буде доручений тому самому проект-менеджеру. Члени команди на останній стадії завершення проекту намагаються підви­щити продуктивність, стверджуючи необхідність своєї присутності в команді нового проекту.

Варіант другий. Новий проект не передбачається. Продук­тивність праці на стадії завершення проекту різко знижується, оскільки учасники заклопотані пошуком нового місця роботи.

Завдання проект-менеджера в разі "спрацювання" другого варіанта - знайти нові стимулюючі мотиви до відновлення інтен­сивної діяльності команди, а також зробити все можливе для забез­печення своїх колег роботою після завершення проекту.

Етапи створення команди

Проектна команда переживає п'ять стадій свого існування:

1. Етап формування

Члени команди збираються разом з почуттям невпевненості (мають місце настороженість, силуваність тощо). Результативність команди на цьому етапі низька, бо її члени ще незнайомі між со­бою і невпевнені один в одному. Можливе наштовхування на перші "підводні камені" в період формування команди, знов-таки зумов­лені невпевненістю.

Особисті відчуття:

• Чи почуваю я себе членом команди?

• Чи здатний я до роботи в команді?

• Хто ставиться до мене добре, а хто погано? Взаємовідносини в команді:

• Хто має найбільший вплив?

• Чи можуть виникнути товариські стосунки, а не тільки ділові?

• Хто з ким взаємодіє?

Визначення місця тимчасової команди всередині фірми:

• Що важливіше - належати до команди чи відділу?

• Чи може виникнути неузгодженість між тимчасовими функ­ціями і постійною роботою?

• Чи користується проект підтримкою керівництва?

На цьому етапі проект-менеджер повинен інтенсивно працю­вати над подоланням "підводних каменів", щоб об'єднати коман­ду. Рекомендується проведення загальних нарад з метою обгово­рення таких питань:

• Чи працюємо ми як єдина команда?

• У чому наша сила і які в нас недоліки?

• Як складаються наші взаємовідносини?

• Як і що ми можемо поліпшити?

• Які кроки необхідно зробити для досягнення бажаних змін?

• З якими проблемами і труднощами нам доведеться зіткну­тися в найближчому майбутньому?

На цьому етапі формуються спільні норми й цінності.