9.4. Психологічні аспекти проект-менеджменту

Роль людського фактора і методів практичної психології в проект-менеджменті

Людина є центральною фігурою проекту. Будь-який проект з будь-яким матеріальним і фінансовим забезпеченням без участі людей - мертвий. Тому проект-менеджер за родом своєї діяльності повинен володіти знаннями у багатьох спеціальних галузях. Та найважливіше в його діяльності - це співпраця з великою кількістю людей: членами команди, працівниками фірми, учасниками проек­ту, навколишнім середовищем прямого і непрямого впливу. Пріо­ритетність цієї сфери діяльності підтверджена результатами опи-туванння багатьох спеціалістів-менеджерів: 82% з них вважають людський фактор головним серед інших щодо впливу його на ре­зультат проекту.

Людський аспект проект-менеджменту важливий на всіх фа­зах проекту, оскільки такі чинники, як переговори, наради, прий­няття рішень, розв'язання конфліктів та інші, є невід'ємними про­цедурами у здійсненні проекту. Отже, проект-менеджер повинен мати психологічні навички, щоб оцінити людину, передбачити заз­далегідь, що і в якій ситуації від неї очікувати, знайти контакт з членами команди, з працівниками фірми, із замовниками та інши­ми учасниками проекту.

Розуміння психології людей дозволить проект-менедже­ру зайняти правильну позицію у переговорах, нарадах, конфліктній ситуації, надасть можливості задіяти необхідних людей у здійсненні проекту з максимальним ефектом. Більшість людей, що досягли успіху в різних сферах громадського життя, вміли "програмувати" свої відносини і поведінку в суспільстві, пізнали психологічні закономірності людського спілкування, впли­ву на людей, успішно застосовували ці знання на практиці. Проте спеціальної психологічної підготовки ці люди, як правило, не мали.

Робота в ситуаціях недирективного спілкування та обме­женість у часі спілкування, що характерні для діяльності проект -менеджерів, зумовили необхідність введення предмета психології у їхню підготовку. На сьогоднішній день існує багато методик досягнення психологічної стійкості та впевненості, стратегій впли­ву на людей і формування своєї долі. Та насамперед проект-менеджер повинен дотримуватися правила: "Щоб краще знати інших, пізнай самого себе!" Це дає можливість коригувати свою поведінку: недоліки - зменшувати, якщо не можна зовсім їх поз­бутися, достоїнства - розвивати; ясно розуміючи свої сильні та слабкі сторони, можна заздалегідь обрати правильну лінію пове­дінки у різних складних ситуаціях.

"Поправляти зачіску краще, дивлячись на себе в дзеркало". Таким дзеркалом може служити психологічний портрет, побудова­ний за результатами тестування. Найбільш поширеним є тест, за яким людей розподіляють на дві групи згідно з проявом емоцій: екстраверти та інтраверти. У екстравертів усе "написано на об­личчі", їхні почуття виражаються так яскраво (слова, жести, міміка), що співрозмовникові нічого не варто визначити відповідну реакцію на свої слова та дії. Інтраверти ж, навпаки, дуже скупо виражають свої емоції, вони ніби звернені усередину себе, їхню реакцію часто не можна розпізнати відразу. Тільки досвідчений психолог за пев­ними ознаками здатний встановити, як сприйнято його інформацію і чого можна чекати у відповідь.

Продовжуючи цю тему, пригадаємо відомий тест на визначен­ня чотирьох емоційних типів людини за темпераментом: меланхо­ліки, флегматики, сангвініки і холерики. Існує тест, що визначає людей за їхньою роллю в команді: лідер, виконавець, опонент, генератор ідей, критик, байдужий.

Ефективний проект-менеджер

Що робить проект-менеджера ефективним? Можна дати такі відповіді:

• риси лідерства: ефективні менеджери мають деякі спільні риси;

• стилі лідерства: ефективні менеджери застосовують різно­манітні стилі;

• ситуаційний підхід: ефективні менеджери пристосовують свій стиль до обставин.

Риси ефективного проект-менеджера. Протягом кількох років проводилися експертні опитування учасників курсів з менеджмен­ту і слухачів бізнес-шкіл - спеціалістів США, Росії, Великобри­танії, Франції та Німеччини, що мали практичний досвід управлі­ння. В опитувальному листі вказано було 19 характерних рис про-ект-менеджерів, які пропонувалося ранжувати за ступенем значу­щості. За аналізом результатів було виділено шість характеристик, що найчастіше зустрічалися у відповідях:

• здатність до вирішення питань та орієнтація на результат;

• енергія, ініціатива, відповідальність;

• впевненість у собі;

• перспективність, стратегічне мислення;

• комунікабельність;

• уміння вести переговори.

Перші чотири пункти були визнані найголовнішими абсолют­но всіма учасниками, а більшістю з них були зазначені всі шість. Респонденти із США акцентували увагу на всіх шести пунктах, менеджери з Росії - на п'яти, (6-те місце вони віддали "технічній компетентності", на яку не зважили британські спеціалісти). У відпо­відях менеджерів з Німеччини та Франції також присутня була "технічна компетентність". А взагалі опитувані з усіх країн най­більшу увагу приділили саме шести факторам, наведеним вище.

Здатність до вирішення проблем та орієнтація на резуль­тат. Необхідність постійного вирішення різного роду проблем -головна ідея проект-менеджменту, поточний процес контролю за своєчасним виконанням графіків і плану, закінченням кожної стадії життєвого циклу проекту і, нарешті, завершенням проекту - неви­черпні джерела щоденних і щогодинних питань і проблем. Ефек­тивний менеджер - досить високоінтелектуальна людина, спроможна вирішувати комплексні проблеми шляхом аналізу поточної ситу ації та створення моделей. Без таких якостей він просто "не відбудеться". Здібності проект-менеджера повинні бути орієнто­вані на результати. Його мета - не просто завершити роботу, а домогтися бажаних результатів.

Енергія, ініціатива, відповідальність. Головний стимул -діяльність. Проект-менеджер повинен бути здатним продовжувати роботу та здійснювати управління в умовах тиску або перешкод, доводити почату справу до кінця. Це потребує від нього енергії, поєднаної з ініціативою, вмінням бачити потребу в дії та рішучі­стю. Робити більше, швидше, бути кращим - основне прагнення енергійних проект-менеджерів.

Впевненість у собі. Проект-менеджери мають бути впевнені у правильності своїх дій. Це не означає надмірної самовпевненості: сумнів може бути присутній у такій же мірі, як і впевненість. їхні дії сповнені рішучості, якщо обгрунтовані думками та судження­ми. Іноді краще починати діяти, базуючись на неповній інформації, будучи готовим змінити дії, одержавши нову інформацію, ніж не­скінченно чекати єдиного рішення. Впевнені в собі менеджери іноді перекладають свої повноваження на членів команди, координуючи й мотивуючи їхню діяльність. Іноді хороші технологи, стаючи ме­неджерами, прагнуть всю роботу робити самі, будучи впевненими, що виконують її краще за інших. Вони не помічають, що через це члени команди стають пасивними.

Упевнені в собі проект-менеджери приймають на себе більше ризику, ніж їхні партнери, прагнуть до переваги, намагаючись пе­ревершити їх. Проте, одержуючи визнання, вони домагаються цьо­го знову й знову, долаючи нові етапи, удосконалюючись.

Перспективність, стратегічне мислення. Проект-менеджери повинні мати широкий погляд на справу, аби побачити, як команда "вписується" в організаційну структуру проекту. Ці якості потрібні для прийняття перспективних рішень щодо проекту. Стратегічно мислячі менеджери здатні оцінювати ситуацію, систематизувати всі ЇЇ елементи, передбачати результати. Стратегічне мислення містить у собі відповідь на питання: "Що буде, якщо..?"

Комунікабельність, зацікавленість у людях. Комунікабельні лідери спроможні підтримувати тривалі стосунки з людьми як усе­редині організації, так і поза нею, із замовником, клієнтом та ін. Вони пам'ятають імена людей, з якими мали справу, впевнені у собі, мобільні, щедрі на похвалу людям, з якими працюють.

Нетовариські люди мають тенденцію будувати своє життя в маленькій групі, в оточенні близьких друзів. Вони більше схильні проводити час з людьми, яких знають, ніж шукати зустрічі з нови­ми. Такі риси особистості гарні, можливо, в особистому житті, але не в роботі проект-менеджера. Обов'язкова вимога до проект-ме­неджера - вміння спілкуватися з усіма членами організації: від генерального директора до кур'єра; вести розмову з начальника­ми, функціональними менеджерами і постачальниками, аби нала­годити співпрацю з ними; спрямовувати роботу команди у потрібне русло. Вони повинні вміти спілкуватися з вахтером, бо саме він іноді знає більше за когось подробиці взаємовідносин у фірмі.

Уміння вести переговори. Життєвий цикл проекту передбачає постійне ведення переговорів. Головна риса більшості проектів -сплетіння взаємозалежних контрактних послуг і зобов'язань. Ос­новний контракт і контракти на окремі види робіт чи послуг є видами угод, що мають бути досягнуті в ході переговорів.

Придбання матеріалів та устаткування - ще одна сфера, відкри­та для переговорів. Предметом угод тут є ціни й умови поставок. У горизонтальних або матричних організаціях неформальні внутрішні переговори ведуться постійно, тому що більшість проблем, пов'я­заних з проектом, вирішуються за умови досягнення узгодженості дій. Виконувані договори з третьою стороною - клієнтом, урядови­ми організаціями або підрядчиками - теж потребують результатив­них переговорів, у ході яких вирішуються конфлікти. Проект-ме­неджер - головна дійова особа в таких переговорах. Від того, на­скільки результативно й успішно він їх проведе, залежать резуль­тати окремих етапів і проекту в цілому.