Тема 3. Планування проекту

3.1. Планування проекту.

3.2. Розробка проектно-кошторисної документації.

3.3. Управління розробкою проектно-кошторисної до­кументації.

3.4. Фінансування проекту.

3.5. Розробка бюджету проекту.

3.6. Матеріально-технічне підготування проекту.

3.7. Модель управління проектом / Батенко

3.1. Планування проекту

Особливе місце в управлінні проектом належить плануванню, оскільки саме воно уособлює собою організуючий початок усього процесу реалізації. Сутність планування полягає в обгрунтуванні цілей та способів їхнього досягнення. Перш ніж створити план, визначають комплекс робіт, методів і способів їхнього виконання, необхідні ресурси, а також характер взаємодії між організаціями-учасниками проекту.

Діяльність щодо розробки планів охоплює всі етапи проект­ного циклу. Вона починається з участі проект-менеджера у ство­ренні концепції проекту, продовжується при виборі стратегічних рішень і розробці його деталей, включаючи складання контракт­них пропозицій, укладання контрактів, виконання робіт, і закін­чується із завершенням проекту. На етапі планування визначають усі необхідні параметри реалізації проекту: тривалість (у цілому, окремих етапів і робіт); потреба в трудових, матеріально-техніч­них і фінансових ресурсах; терміни постачання сировини, матері­алів, комплектуючих і технологічного устаткування, терміни й об­сяги залучення проектних, будівельних та інших організацій. Прий­няті рішення мають забезпечити реалізацію проекту у визначені терміни з мінімальними витратами, високою якістю робіт.

Цілі, призначення та види планів

Основною метою планування є об'єднання всіх учасників проекту для виконання комплексу робіт, що забезпечують досяг­нення кінцевих результатів проекту. Планування передбачає комплекс дій щодо визначення цілей, характеру взаємодії між роботами та організаціями-учасниками, розподіл ресурсів і вибір інших орга-нізаційних, технологічних та економічних рішень, зорієнтованих на досягнення проектних цілей. Традиційно скла­лася певна система планування.

На доінвестиційній стадії до складу так званого обгрунтуван­ня інвестицій ТЕО (техніко-економічного обгрунтування) включе­но розробку розширеного (попереднього) плану реалізації проек­ту, який враховує потреби в основних видах ресурсів.

На стадії розробки проектної документації проекта організації будівництва (ПОБ) містить у собі:

• уточнений план проекту в цілому;

• календарний план будівельної сфери проекту;

• календарний план підготовчого періоду;

• укрупнений сітьовий графік (для складних проектів);

• будгенплан;

• організаційно-технологічні схеми зведення об'єктів;

• відомість основних робіт;

• відомість потреб у матеріально-технічних ресурсах;

• відомість потреб у будівельних машинах.

До складу проекту виконання робіт (ПВР) та організаційно-технологічних заходів на стадії будівництва включено:

• календарний план виконання робіт або комплексу робіт на

об'єкті;

• комплексний сітьовий графік;

• будгенплан об'єкта;

• графіки надходження на об'єкт будівельних матеріалів;

• графіки руху робітничих кадрів;

• технологічні карти, включаючи погодинні графіки;

• перелік заходів щодо виконання різноманітних видів робіт;

• пропозиції щодо оперативно-диспетчерського управління. При розробці програми робіт у будівельних організаціях

здійснюється коригування календарних планів зведення об'єктів, графіків надходження ресурсів та інших документів ПВР з ураху­ванням реальних виробничих ситуацій і наявних трудових і матеріально-технічних ресурсів, готовності фронту робіт.

У методології управління проектами сформована система планів, за якою проект має три фундаментальні рівні управління:

- концептуальний;

- стратегічний;

- тактичний, що, у свою чергу, включає:

поточний; оперативний.

Для кожного рівня має бути розроблений відповідний план.

На концептуальному рівні визначаються цілі, завдання про­екту, розглядаються альтернативні варіанти дій, спрямованих на досягнення намічених результатів (з оцінкою негативних і пози­тивних аспектів кожного варіанта), встановлюються концептуальні напрямки реалізації проекту, включаючи опис предметної області, укрупненої структури робіт і логіки їхнього розвитку, основні віхи, попередню оцінку тривалості, вартості ресурсів і потреби в них.

Стратегічний план визначає:

• цільові етапи й основні віхи проекту (згідно зі строками введення об'єктів, виробничих потужностей, обсягами випуску про­дукції);

• етапи проекту (обумовлені термінами завершення комплексів робіт: нульовий цикл, монтаж каркаса і т. ін., термінами постачан­ня продукції (устаткування), підготування фронту робіт;

• кооперацію організацій-виконавців;

• потреби в матеріальних, технічних і фінансових ресурсах з розподілом згідно з роками, кварталами.

Основне призначення плану на цьому рівні - вишикувати проміжні етапи реалізації проекту в логічній послідовності, орієн­туючись на кінцеві його цілі. Стратегічний план встановлює ста­більне зовнішнє та внутрішнє середовище проекту, фіксовані цілі для проектної команди і забезпечує загальне його бачення. Проект-менеджер погоджує окремі віхи єдиної стратегії проекту з інвесто­ром і ознайомлює з цим планом проектну команду. На цьому ж рівні зосереджується увага на проміжних етапах - з метою розпо­ділити роботу по підрозділах команди. Одержавши завдання на виконання проміжного етапу, підрозділи команди власну роботу планують незалежно від функцій інших членів проектної команди, орієнтуючись на певну дату.

На тактичному рівні складають:

• поточний план: уточнює строки виконання комплексів робіт, потребу в ресурсах, встановлює чіткі межі між ділянками робіт, за виконання яких відповідають різні організації-виконавці (у розрізі року та кварталу):

• оперативний план: деталізує завдання учасникам на місяць, тиждень, добу згідно з комплексами робіт.

Плани можуть деталізуватися відповідно до функцій управ­ління. Функціональний план розробляється для кожного комплек­су робіт (підготовчі та проектно-дослідні роботи, постачання мате­ріалів та устаткування, будівництво, пусковий період та освоєння виробничих потужностей) або для комплексу робіт, що виконують­ся однією організацією.

Розрізняють плани також за ступенем охоплення робіт проекту:

• зведений, комплексний, головний (охоплює всі роботи про­екту);

• детальний, частковий (включає роботи, виконувані органі­заціями -учасниками);

• детальний, частковий (стосується певних видів робіт). Типи календарних планів обирають залежно від цілей плану­вання, особливостей проекту та організації управління.

Процес планування

Основні етапи процесу планування, подані на рис 3.1, мають за мету визначити такі складові проекту:

• цілі, завдання та основні техніко-економічні показники;

• тривалість і ресурси, специфікацію виконуваних робіт, етапів

і віх;

• структуризацію;

• організаційно-технологічні рішення;

• сітьові моделі пакетів робіт;

• оцінку реалізованості, оптимізацію згідно з термінами та критеріями якості використання ресурсів тощо;

• потреби в ресурсах;

• документи щодо пакета планів;

• затвердження планів і бюджету;

• доведення планових завдань до виконавців;

• підготування і затвердження звітної документації для конт­ролю планів.

Номенклатура і глибина розробки окремих етапів може змінюватися залежно від масштабу, вартості й типу проекту. Централь­не місце у плануванні проекту займають завдання календарного планування - упорядкування та коригування розкладу, в якому роботи, виконані різними організаціями, погоджуються в часі між собою і з можливостями їхнього забезпечення матеріально-техн­ічними і трудовими ресурсами. При цьому слід дотримуватись заданих параметрів (терміни пакетів робіт, макети ресурсів, фіксу­вання й ін.), оптимального (за прийнятим критерієм) розподілу ресурсів.

У найпростішому випадку параметрами календарного плану є дати початку й закінчення кожної роботи, їхня тривалість та не­обхідні ресурси. Аналіз календарних планів визначає також ре­зерв часу: це величина можливого відхилення у тривалості щодо кожної роботи, яка не вплине на своєчасне завершення проекту. Більшість складних календарних планів містить до 6 варіантів щодо початку, закінчення, тривалості робіт і резервів часу. Це так звані ранні, пізні, базові, планові та фактичні дати, реальний і вільний резерв часу.

Методи розрахунку сітьових моделей дозволяють обчислюва­ти тільки ранні та пізні дати. Базові й поточні планові дати визна­чають з урахуванням інших чинників у такі способи:

• календарний план за ранніми початками (жорстко зліва): використовується для стимулювання виконавців проекту;

• календарний план за пізніми закінченнями (жорстко спра­ва): використовується для подання виконання проекту в кращому світлі для споживача;

• календарний план у проміжку між першим і другим: скла­дається з метою згладжування споживаних ресурсів або для пока­зу замовникові найбільш імовірного закінчення.

Тривалість - це час виконання роботи. Щодо детермінованих планів тривалість роботи вважається величиною незмінною.

Взагалі вона залежить від зовнішніх чинників і є випадковою величиною, що задається згідно із законом розподілу (або щільністю розподілу). Часто тривалість змінюється, бо змінюється кількість трудових ресурсів. Методи оцінки тривалості робіт описані далі. Приймемо, що перед початком складання плану для кожної роботи відома її оцінна тривалість. Після початку роботи, але до її закін­чення можна обчислити решту тривалості. Вона може дорівнювати плановій тривалості мінус час, що минув з моменту початку робо­ти. Можна переоцінити тривалість, що залишилася, на підставі знань, отриманих при виконанні роботи на даний момент часу.

Технічні

технологічні

критерії

Структура

План проекту

Збільшений графік

Скільки

X

Y

Z

Оцінка потреби у матеріалах

Специфікація

A

A

A

Цілі та завдання

Хто? Як?

B

B

B

Оцінка реалізованості

C

C

C

Що?

Лінійний графік відповідальності

Зведений календарний план

Структура робіт WBC

Пакет робіт

10

20

30

40

11

21

21

22

31

32

41

42

ORG

WBC

Детальний

календарний

план

Окремі сітьові

моделі

коли ?

зведена

сітьова модель

Рис. 3.1. Основні етапи процесу планування

Як тільки роботу буде закінчено, можна зафіксувати фактич­ну тривалість. Фактичну тривалість корисно знати, бо, порівню­ючи її з плановою, можна обчислити відхилення від плану, що використовується для контролю процесу виконання робіт і об­числення тенденції.

Ці дати можуть бути визначені на підставі оцінних тривалостей усіх робіт. Моменти початку й закінчення однієї роботи можуть залежати від строку закінчення іншої.

Існує найбільш ранній момент, пов'язаний з можливістю роз­почати роботу, - дата раннього початку. Дата раннього початку плюс оцінна тривалість роботи становлять дату раннього закінчення, тоб­то найбільш ранню дату, до настання якої робота може бути закінче­на. Дата початку роботи може залежати від закінчення виконання якогось елемента, тому існує найпізніша дата, коли робота може бути закінчена і це не призведе до затримки у виконанні проекту. Це дата пізнього закінчення роботи, вона обчислюється як дата пізнього початку плюс оцінна тривалість. Якщо дата пізнього початку відрізняється від дати раннього початку, то проміжок, під час якого роботу можна почати, називається резервом часу:

Резерв часу = дата пізнього початку - дата раннього початку.

Якщо тривалість роботи не змінюється, то різниця між раннім і пізнім початком і раннім і пізнім закінченням однакова. Це положення дійсне для більшості систем планування. Роботи з нульовим резервом часу називаються критичними; їхня тривалість визначає тривалість проекту в цілому.

Критична тривалість - це мінімальна тривалість, під час якої може бути виконаний весь комплекс робіт щодо проекту.

Критичний шлях - шлях у сітьовій моделі, тривалість його дорівнює критичній. Роботи, що перебувають на критичному шляху, називаються критичними. Як правило, вони становлять незначну частину всіх робіт мережі, але, що важливо, визначають тривалість виконання комплексу в цілому.

Існують також роботи з дуже незначними резервами часу. Будучи субкритичними, вони потребують стільки ж уваги, скільки й критичні роботи.

Ресурсні гістограми і згладжування ресурсів

Визначаючи базові або поточні планові дати, треба врахову­вати ресурсні обмеження. Якщо відомі потреби в ресурсах щодо всіх робіт і встановлені дати їхнього початку й закінчення, то варто обчислити функцію зміни потреб для кожного ресурсу проекту. Отримаємо в результаті ресурсну гістограму, яка відби­ває наявну кількість кожного виду ресурсів. Якщо потреба у будь-якому з ресурсів перевищує наявну його величину, то, не виклю­чено, доведеться змінити час у календарному плані, аби зменшити цю потребу. Для цього можна використати резерви часу робіт, що не знаходяться на критичному шляху, або збільшити тривалість проекту.

Після визначення потрібних для виконання кожної роботи ресурсів і початкового їхнього призначення необхідно позбутися так званих конфліктів ресурсів, тобто виключити вірогідність ви­значення фронту робіт із залученням кількості ресурсів, яка пере­вищує можливу. Існують три основні види залежності потреби в ресурсах від ходу (тривалості) роботи:

• постійна - протягом усієї роботи завантаження ресурсу (фронт робіт) не змінюється;

• східчаста - протягом роботи завантаження ресурсу змінюється стрибкоподібно (сходинками);

• трикутна - завантаження ресурсу наростає лінійно від по­чатку роботи до максимального значення, а потім поступово спадає до моменту закінчення роботи.

При визначенні ресурсу щодо кількох робіт необхідно врахо­вувати його завантаження стосовно кожної роботи, аби не допусти­ти конфліктів.

Стислі рекомендації. Планування здійснюється, як правило, за двома схемами:

• урахування потреб в окремих видах ресурсів та їхнє зглад­жування;

• розподіл ресурсів.

Завдання, пов'язане з урахуванням потреби, зводиться до по­будови гістограм загальної потреби в ресурсах для заданого варі­анта календарного плану. Гістограма відбиває розподіл потреби в ресурсах у часі; дозволяє порівняти цю потребу з можливостями своєчасного забезпечення ресурсами відповідного проекту; служать для оцінки якості та реальності варіанта календарного плану.

Завдання щодо розподілу ресурсів зустрічаються у надзви­чайно різноманітних постановках. Залежно від прийнятого крите­рію оптимальності та характеру обмежень можна виділити такі групи завдань:

• завдання мінімізації відхилень від заданих термінів або мінімізації термінів настання цільових подій.при дотриманні об­межень на ресурси;

• завдання оптимізації деякого показника якості використан­ня ресурсів при заданих термінах виконання комплексу робіт.

Приведення параметрів календарного плану відповідно до заданих обмежень.

Аналізуючи результати розрахунку і фактори виконання про­екту, необхідно:

• виявити можливість дестабілізуючих факторів;

• спрогнозувати вплив дестабілізуючих факторів;

• виробити необхідні заходи;

• врахувати дію факторів, що сприяють виконанню проекту;

• сформувати план організаційно-технологічних заходів.

У разі необхідності варто підготувати пропозиції щодо скоро­чення тривалості робіт і довести до виконавців рішення про пере­гляд часткових календарних планів відповідно до певних ділянок робіт.

Аналіз можливостей реалізації

Календарний план, отриманий в результаті розрахунку сітьо­вої моделі, перевіряється, уточнюється, за необхідності деталізуєть­ся, і коли є повна впевненість, що до плану включені всі роботи, є повна інформація про наявні і необхідні ресурси, переходять до аналізу його реалізованості. Існує чотири типи оцінки реалізова-ності: інтегральна оцінка надійності, ресурсна, економічна і фінан­сова. Якщо план проходить через ці "сита", то проект, якому він відповідає, вважається забезпеченим усіма необхідними ресурса­ми, а виконання його за цим планом - більш економічним порівня­но з будь-яким іншим (рис. 3.2.)

Аналіз ресурсної реалізованості здійснюється у дві стадії: на першій аналізується наявність ресурсів щодо всіх робіт; на другій проводиться згладжування епюри використання ресурсів. Вирів­няна епюра використання робочої сили забезпечує меншу вартість ресурсів і більшу ефективність роботи.

Якщо не всі ресурси можна одержати з внутрішніх джерел, то їх слід придбати: купити, орендувати або взяти напрокат. На вико­нання деяких робіт укладаються контракти із субпідрядниками. Дані щодо мінімальних кількостей необхідних ресурсів, установлені при їхньому розподілі, можуть бути використані на подаль­ших стадіях - для перевірки їхньої достатності.

Економічна і фінансова реалізованість пов'язані між со­бою, тому на стадії планування можуть бути розглянуті разом. До того' ж досить точними є оцінки аналізованих робіт, а це необхі­дна умова проведення аналізу на реалізованість.

Вихідні дані

Технічний проект календарного плану

Розвиток мережі,

Оцінка витрат,

Додаткові критерії

Ні

Так

Ресурсна реалізованість

Ні

Оптимізація проекту

Економічна реалізованість

Фінансова реалізованість

Так

Ні

Так

Ні

Так

Робочий проект календарного плану

Рис. 3.2. Типи оцінки реалізованості проекту

Отже, для кожної операції має бути відома оцінка вартості; для аналізу економічної реалізованості важливо мати набір вар­тостей, обумовлений тривалістю виконання кожної операції. їхня величина може залежати також від способу реалізації проекту. Розглядають і альтернативні методи, оцінюють їх і використову­ють отриману інформацію для аналізу економічної реалізованості.

Показники економічної реалізованості необхідні для визначення тривалості проекту з огляду на мінімальну вартість. Цілком мож­ливо, що аналіз економічної реалізованості буде проводитися при певних обмеженнях щодо ресурсів. Досить часто рівень використо­вуваних ресурсів і тривалість обмежені зверху. Хоча процедури перевірки ресурсної, економічної та фінансової реалізованості ана­логічні, різні обмеження по-різному впливають на вибір ділянки, в якій проводяться дослідження щодо тривалості й вартості робіт з реалізації проекту.

Якщо в проекті будуть задіяні тільки власні трудові ресурси, то варто скласти розклад їхнього використання, щоб визначити, чи можна таким шляхом забезпечити виконання проекту. Аналогічно складають розклад витрат, аби переконатися, що намічені закупівлі матеріалів будуть здійснені і матеріали надійдуть у строк.

За умови, що тривалість виконання відповідає мінімальній вартості, слід провести остаточну перевірку фінансової реалізова­ності. Проект-менеджер проводить аналіз грошових потоків для визначення проекту при встановлених загальних витратах і об­раній тривалості виконання проекту. На основі аналізу здійснюється планування за звітними періодами (квартальне, місячне, півмісяч­не) усіх фінансових операцій з прогнозуванням результатів.

Оптимізація

У плані, який зазнав процедури розподілу ресурсів, визначені моменти початку і закінчення робіт. При перевірці на економічну реалізованість може з'ясуватися, що отримані тривалості економі­чно невигідні. У цьому разі необхідно переглянути пріоритетні критерії розподілу ресурсів і дослідити можливості одержання до­даткових ресурсів. Далі йде друга ітерація розподілу ресурсів, ре­зультати якої піддаються перевірці на економічну та фінансову реалізованість. Ітеративний процес продовжується доти, поки не буде отриманий прийнятний розклад.

План, підданий аналізу на реалізованість, необхідно оцінити на відповідність іншим критеріям. На етапі розвитку мережі його оцінюють за різними критеріями: наприклад, у процесі викорис­тання крокової процедури аналізу ресурсної, економічної і фінан­сової реалізованості враховують прямі витрати, пов'язані з трива­лістю виконання проекту, і непрямі, відбиті у статтях про премії та неустойки або оплачувані компенсації за збитки (звичайно зеко­номлені кошти або додатковий прибуток замовник ділить із суб­підрядником з метою його стимулювання). Можна взяти до уваги також коливання вартості, пов'язані з ресурсними змінами і пере­рвами в роботі (простоями, зниженням і підвищенням цін, варті­стю навчання, максимальним рівнем необхідних ресурсів і т. ін.). Втім у процесі розгляду численних економічних критеріїв не слід випускати з поля зору такі суттєві критерії, як максимальна зай­нятість або мінімум економічної активності.

Можуть змінитися й умови виконання проекту. Буває, що пропозиція щодо виконання будівельних робіт перевищує можли­вості, - тоді початок робіт доцільно відкласти. Це може потягнути за собою зміни у фінансовому плані, необхідні спеціалісти можуть виявитися зайнятими на інших роботах. Можуть змінитися подат­кові закони, - і це вплине на економічну реалізованість проекту.

На етапі оптимізації іноді виникає необхідність у деяких змінах плану - для задоволення тих чи інших вимог. Ці зміни можуть зумовити повернення до попередніх етапів планування. В резуль­таті (можливо, після декількох ітерацій) утворюється скоригований генеральний розклад проекту, близький до оптимального.

Доцільно іноді провести перевірку щодо можливості прийнят­тя оптимального плану з урахуванням таких критеріїв, як мінімальна тривалість виконання проекту, мінімальна його вартість, макси­мальне використання власних ресурсів, максимальна зайнятість у періоди економічного спаду, максимальна задоволеність замовника і т. ін. Певною мірою це незалежні критерії. Наприклад, максималізація використання внутрішніх ресурсів не обов'язково пов'яза­на з мінімізацією вартості й тривалістю виконання проекту.

Такі математичні методи, як моделювання, лінійне, динамічне і цілочислове програмування, теорія ігор та ін., використовують для визначення оптимального плану, але зазвичай у задачах такого роду кількість змінних і обмежень настільки велика, що керування ними є понадзавданням для сучасної обчислювальної техніки. Тому оптимізувати альтернативні плани і потім вибрати остаточне рішення, як правило, неможливо. Якщо не оптимальний, то прийнятний план дозволяють визначити сучасні ітеративні методи.

Звичайно при системному підході оптимізуються декілька ва­ріантів їх реалізованості і вибирається той з них, що найбільше задовольняє встановлені критерії. Проте якщо на попередніх ета­пах відбувався розвиток тільки одного варіанта (без побудови аль­тернативних рішень), то задача вибору не постає. Тоді оптимальне рішення стає планом, який приймається.

При розгляді ітеративного процесу виникає питання: як ви­вільнитися з ітераційної петлі? Потрібен зовнішній контроль не тільки за ітеративним процесом, але й усім послідовним процесом планування, в ході якого створюється інформація. Рішення щодо продовження або призупинення накопичення інформації приймаєть­ся керівництвом на підставі відповідей на такі питання:

а) чи виправдовує витрати інформація, одержувана в процесі планування?

б) чи велика вірогідність того, що з продовженням процесу буде одержана нова інформація, корисність якої виправдає витрати?

Корисність інформації оцінюється ступенем визначеності щодо можливості виконання проекту. Одержання нової інформації на кожному з етапів планування створює додаткову впевненість у здійсненності проекту. Невизначеність і ступінь потреби в новій інформації обумовлені масштабами, складністю та відповідальні­стю проекту, а також досвідом проектної організації. Наприклад, керівництво, що має досвід будівництва портів і портових споруд, може пропустити деякі етапи в черговому проекті такого роду, ос­кільки воно впевнене, що аналогічні порти були вже побудовані за подібним планом.

Керівництво завжди має брати до уваги ймовірнісну функцію залежності корисності інформації від витрат, оскільки відповідність будь-якого плану його цілям залежить від рішень, прийнятих на різноманітних етапах планування. У цьому полягає ітеративний метод планування (з функціями управління та контролю), а його результатом є оптимальний план.

Визначення потреби в ресурсах. Документація щодо пакета планів

Після побудови оптимального плану розробляють розклад використання трудових ресурсів і матеріалів для випадку, коли проект забезпечується власним персоналом, а матеріали поставляються замовником. Можна також прийняти угоду про оренду, прокат або купівлю устаткування. Ця ситуація передбачає таке:

1. Визначення ресурсів, потрібних для виконання проекту (з розподілом у часі):

- коштів;

- будівельних матеріалів;

- технологічного устаткування;

- засобів обчислювальної та організаційної техніки;

- енергетичних ресурсів;

- трудових ресурсів;

- машин, механізмів, транспортних засобів;

- виробничих площ.

2. Оптимізація сумарних графіків потреби у ресурсах.

3. Визначення постачальників ресурсів.

4. Урахування факторів, що впливають на забезпеченість про­екту ресурсами.

5. Формування графіків постачання ресурсів.

6. Формування плану укладення контрактів.

7. Розробка організаційно-технологічних заходів щодо реалі­зації проекту.

8. Складання плану контролю за виконанням робіт. Документація щодо пакета планів проекту містить:

- комплексний (зведений, головний, генеральний) календар­ний план;

- часткові (детальні) календарні плани по виконавцях;

- часткові (детальні) календарні плани по пакетах робіт;

- відомості потреб у ресурсах;

- графіки постачання:

• технологічного устаткування;

• будівельних матеріалів;

• машин, механізмів, транспортних засобів і т. ін.