Основные направления деятельности кадровых служб: набор, отбор, адаптация.

Трудовые ресурсы — важнейшая категория теории и практики управления персоналом. Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, работающих в составе штабных служб. Для того чтобы специалисты — менеджеры по кадрам могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только твердые знания и высокая компетенция в конкретной области, но и осведомленность о кадровых потребностях руководителей низового звена управления. Вместе с тем если руководители низового звена недооценивают значения специфики управления трудовыми ресурсами, его механизмов, возможностей и недостатков, они не смогут в полной мере воспользоваться услугами кадровых менеджеров.

Поэтому важно, чтобы все руководители, независимо от уровня управления, знали и понимали технологии, способы, формы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами организации включает в себя следующие этапы:

• планирование трудовых ресурсов;

• набор персонала;

• отбор персонала;

• профориентация и адаптация персонала;

• обучение персонала;

• оценка трудовой деятельности персонала;

• повышение, перевод и увольнение;

• подготовка руководящих кадров, управление их продвижением по службе.

Планирование трудовых ресурсов

Определяя цели организации, руководство должно прежде всего установить, какие ресурсы необходимы для их достижения. Потребность в деньгах, оборудовании и материалах очевидна, и редко кто из руководителей упустит эти вопросы в процессе планирования. Потребность в персонале также вполне очевидна. Однако, к сожалению, планирование человеческих ресурсов зачастую ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется должного внимания.

Как правило, процесс планирования человеческих ресурсов включает в себя три этапа:

• оценка наличных трудовых ресурсов;

• оценка будущих потребностей в персонале;

• разработка программы удовлетворения будущих потребностей в персонале.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации следует начинать с оценки их наличия (определяется, сколько работников занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели). Следующим этапом планирования трудовых ресурсов является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей организации. Естественно, в случае больших организационных изменений (например, создание нового цеха, филиала или завода), освоение нового вида продукции оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу: необходимо оценить внешний рынок труда и определить качество имеющейся на нем рабочей силы.

Определив свои будущие потребности, руководство организации должно разработать программу по их удовлетворению. Эта программа должна содержать конкретный график и комплекс мер по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, администрация предприятия должна четко знать, какие виды работ они будут выполнять и какие перед данными работниками будут поставлены задачи. Такие знания получают посредством анализа содержания работы, являющегося краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных должностей является надежным основанием для принятия будущих решений о найме, отборе и назначении зарплаты работникам, оценке их деятельности и повышении в должности.