12.1. Прикладная коммуникология: Презентация компаний в Интернете

Стратегическая часть презентации в первую очередь представляется на странице «О компании». Именно здесь четко должна быть изложены миссия и другие стратегические элементы – девиз, философия, история, стратегические цели.

Как это сейчас выглядит на практике у ведущих российских предприятий?

Сегодня все компании имеют презентационный комплекс в полном или частичном виде. Но анализ сайтов 100 ведущих предприятий России выявил некоторые проблемы представления информации.

Не все компании имеют весь «джентльменский набор», в частности, не у всех четко определена и выделена миссия, не сформулирован девиз.

Нет единообразия в структуре. Так, одни компании начинают с истории, а другие с миссии, что более правильно. Миссия определяет смысл существования компании, а история – это прошлый опыт реализации миссии. Поэтому лучше ее размещать после миссии.

По-разному называются рубрики. У некоторых стратегия представлена под рубрикой «цели» компании, у других названа как именно «стратегия».

Наибольшие различия – в изложении содержания элементов презентационного комплекса. С одной стороны, это правильно, потому что компании разные, а, с другой, показывает отсутствие концептуального единства.

Коммуникация компании с потребителями этой информации относится к линейной, потому что она просто выложена на сайте и каждый может с ней ознакомиться, но не обсуждает ее. Интерактивная коммуникация начинается тогда, когда общественность привлекается к обсуждению изменений этих элементов, особенно при ребрендинге. Ребрендинг обычно производится в кризисных условиях или в случае вывода бренда на новый уровень и увеличения прибыли компании.

Имя организации, логотип, миссия, девиз, стратегия и др. являются знаками, которые можно назвать коммуникативными интеграторами.

Коммуникативные интеграторы – это отдельные знаки и знаковые системы, которые выделяют организацию среди других (позиционируют, создают идентификационный профиль). Их стратегическая цель и главная функция – не только выделять организацию среди других, но и объединять персонал и внешнюю общественность для успешной реализации своих целей.

Научно-практические проблемы связаны с теорией и технологией разработки каждого интегратора в отдельности. Наиболее сложный вопрос – это формирование целостной системы знаков и коммуникаций, соответствующих профилю деятельности компании.

Сегодня накоплен богатый и многообразный опыт. Мы живем не только в материальной, но и в семиотической вселенной, на небосклоне которой с разной степени яркости светятся миллионы имен и логотипов компаний, аудио и визуальных девизов и слоганов, миссий, стратегий и историй, среди которых есть звездные бренды и мириады менее заметных образований.

Этот опыт активно изучается, но белых пятен здесь не меньше, если не больше, чем в физике и астрономии. Во многих случаях трудно дать четкий ответ на вопрос «Что такое хорошо, а что такое плохо?». И менеджерам, и сотрудникам, и обычным потребителям не хватает знаний, чтобы ответить на этот вопрос. А опыт, как известно, «сын ошибок трудных».

1.Название компании является первым стратегическим коммуникативным интегратором. (Выше проанализированы имена компаний – см.4. Семиотика коммуникаций)

Прямой связи между «хорошим» именем компании и ее успехами нет, но фактор имени и других знаков, играет определенную роль в этом процессе. Чтобы определить степень этого влияния, необходимо проводить конкретные исследования. Это тем более важно в условиях ребрендинга.

2. Логотипы наших крупнейших компаний имеют изобразительные и символические элементы. Но одни больше тяготеют к первым, а другие - ко вторым.

Например, у таких компаний как «Северсталь», «Сухой», «Лебедянский», «Камаз», «Вимм-Билль-Данн», «Мегафон», «Черкизово» в логотипах представлены животные, птицы или схематические изображения основного продукта.

Символические начертания (первые буквы имени, геометрические фигуры, линии) можно увидеть у «ЛУКОЙЛа», «РОСНЕФТИ», «Сильвинита», «Акрона», «Билайна», «Автоваза», «Сургутнефтегаза» и других.

У ряда компаний избразительные элементы сочетаются с аббревиатурами – «Магнитогорский МК», «ГАЗПРОМ», «Норильский Никель», «МТС», «Тулачермет», «Аммофос», прежний логотип «РЖД». Компания «Балтика» имеет гербообразный логотип.

Что касается художественности, то, по мнению автора, наиболее выразительны логотипы: фигура мчащегося коня у «Камаза», летящие лебеди на фоне красного солнца у «Лебедянского», ковш с разливающейся сталью и разлетающимися звездочками у «Северстали», голубой язычок пламени над буквой G у ГАЗПРОМА», контура истребителя в круге у Сухого. К сожалению, нет данных об отношении к логотипам предприятий сотрудников и общественности.

3. Миссия является стратегическим интегратором деятельности всех сотрудников организации. Как знаковая система она должна стремиться кратко отразить содержание деятельности и быть интересной, выразительной.

Сегодня некоторые миссии излишне прагматичны и ограничиваются описанием продукции или делают акцент на финансовые результаты. У большинства предприятий не прописано ключевое преимущество, не всегда четко показаны сегменты рынка. Но зато часто выражено стремление стать лидерами.

Как же сделать миссию по возможности более содержательной и эффектной? Для ответа на этот вопрос необходимо обратиться к теории.

Миссия в краткой форме выражает смысл существования организации и играет важнейшую роль в объединении сотрудников и целевой аудитории, оказывая тем самым важное влияние на внутреннюю и внешнюю среду.

Исходное значение миссии в переводе с латинского – поручение. В нем выделяются три смысловых аспекта:

-поручение, задание (например, дипломатическая миссия одного государства в другом);

-предназначение (например, религиозное миссионерство как распространение веры);

-призвание (определенные способности, талант, которые человек должен реализовать)

Отсюда видно, что в миссии необходимо видеть две стороны – внешнюю и внутреннюю. Внешняя связана с тем, что кто-то кому-то поручает представлять себя в другой среде, то есть нести свою миссию. В этом смысле сотрудник организации, житель города и гражданин страны должен нести миссию своей организации, города, страны.

Внутренняя сторона миссии связана с реализацией своих способностей (призвания). В этом смысле предприниматель, создающий организацию, реализует свои способности к самостоятельной деятельности. Но это касается любого человека и любой организации, которые должны реализовать свой потенциал не по чьему-то заданию, а в силу именно своего призвания. В этом смысле и говорится, что они предназначены для выполнения какой-то роли, миссии.

И если призвание руководителя совпадет с желаниями и возможностями сотрудников, то в этой организации все будут нести свою миссию без поручения и принуждения, а по доброй воле. Только в этом смысле можно говорить о единой команде или сплоченном коллективе. В реальности такая ситуация встречается далеко не так часто как хотелось бы в силу противоречий между собственниками и наемными работниками, особенно, если руководство видит свою миссию прежде всего в личном обогащении за счет эксплуатации других или когда сотрудники завышают свои требования.

При определении миссии на определенном уровне (человек, организация, город, регион, страна) неплохо бы начать с осмысления планетарной миссии человечества, которая заключается, видимо, в том, чтобы познавать и преобразовывать мир на основе открытых законов. Удовлетворение потребностей людей в таком случае не является самоцелью, а средством реализации общечеловеческой миссии – познание мира и преобразование его на основе открытых законов. В то же время осознания этой миссии у большинства людей сегодня нет. Она подменяется по существу экономическими интересами, связанными с удовлетворением подчас неумеренно растущих потребностей и погоней за деньгами.

Развитие науки отстает от роста материальных потребностей, что, возможно, составляет самое важное противоречие современной эпохи и может обернуться тяжелыми последствиями для планеты.

Переход цивилизации на новый уровень зрелости требует уяснения «философии миссии»:

1.Определение роли и посильного участия организации в реализации планетарной миссии, решении глобальных проблем, устранении условий конфликтов и войн;

2.Понимание особенностей профессиональной (научной, государственной, экономической, культурной и т.д.) деятельности;

3.Выявление своих уникальных способностей и возможностей.

Цивилизованный бизнес серьезно относится к определению своей миссии, осознавая свою роль «локомотива истории». И его опыт интересен и поучителен, хотя и далек от совершенства.

Какой должна быть структура миссии?

В самом общем плане она должна содержать в себе указание на потребности людей, организаций, регионов, стран, которые компания удовлетворяет своими продуктами или услугами, клиентский и географический сегмент рынка, ключевое преимущество компании, социальную ответственность, видение будущего. Но полного единства в понимании нет.

Иногда в миссию включают виды продукции и технологии, философию бизнеса, место и роль на рынке, совокупность задач, культуру и имидж, лозунг и т.д. Это слишком широко.

Нередко миссия сводится к девизу или выражается одним предложением, а это слишком узко. На практике встречается и то, и другое.

Необходимо найти золотую середину. Миссия не может быть выражена одним предложением, но и не требует страниц текста. В девизе она сжимается до нескольких слов, а в стратегии развертывается более подробно. В идеале они должны стоять рядом как три богатыря – девиз из нескольких слов, миссия из 3-5 предложений, а стратегию и философию (ценности компании) можно изложить более подробно – от нескольких абзацев до страниц текста.

Миссия описывает в сжатой, доступной и выразительной форме следующие аспекты деятельности компании:

-потребности, которые удовлетворяются продуктами или услугами компании;

-клиентский и географический сегменты рынка, на которых оперирует компания;

-ключевую компетенцию компании или конкурентное преимущество, то есть ее «наилучшее умение»;

-социальную политику, ответственность организации перед обществом;

-видение будущего компании.

При таком изложении миссии видно предназначение компании через производство товаров и услуг и «призвание», выраженное в понятиях «ключевая компетенция» и «уникальное конкурентное преимущество».

Все перечисленные элементы с некоторыми поправками подходят и для страны, региона, поселения. Применительно к государству миссия сводится к национальной идее.

Не лишним будет вспомнить, что В.О.Ключевский в «Курсе русской истории» пророчески писал о том, что «значение народа как исторической личности, заключается в его историческом призвании, а это призвание народа выражается в том мировом положении, какое он создает себе своими усилиями, и в той идее, какую он стремится осуществить своею деятельностью в этом положении» (Сочинения, т.I М., 1956. С.42). Весь двадцатый век Россия блуждала в поисках своего призвания, заплатив гигантскую цену за свои ошибки. К сожалению, и сегодня эти поиски продолжаются, а ясности с миссией страны нет.

Иногда вместо «призвания» акцент делается на амбициозных желаниях, где внешняя сторона (успех) превалирует над внутренней, хотя в амбициях может скрываться и подлинное призвание, но не обязательно. Поэтому амбиции хороши, когда они совпадают с «ключевым преимуществом». Амбициозность часто выражается в словах о лидерстве на рынке или в мире.

Миссия и все, что написано на странице сайта о компании относится к текстовым знакам. Согласно теории, в миссии должны быть представлены такие элементы как указание на потребности людей или предприятий, которые компания удовлетворяет своими продуктами или услугами, клиентский и географический сегмент рынка, ключевое преимущество компании, социальная ответственность, видение будущего.

В реальности у большинства наших крупных предприятий не прописано ключевое преимущество, не всегда четко показаны сегменты рынка. Но зато чаще, чем это в реальности будет иметь место, выражено амбициозное стремление стать лидерами. Некоторые миссии излишне прагматичны, ограничиваясь описанием продукции, или делают акцент на финансовые результаты.

К примеру, ОАО «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской федерации, надежном выполнении долгосрочных контрактов и межправительственных соглашений по экспорту газа.

Эта краткая миссия дополняется абзацем о стратегической цели и страницей «Концепция развития компании».

Хорошо прописана миссия «Лукойла»: «Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека. Способствовать в регионах деятельности компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов. Обеспечивать стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать «Лукойл» в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным потавщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотрбления».

Некоторые компании формулируют миссию очень кратко. Миссия «Аэрофлота» - в наиболее полном и безопасном обеспечении одной из фундаментальных свобод – свободы передвижения. Она дополняется стратегическими целями и основными направлениями развития.

Излишне краткая и неразвернутая миссия у ОАО «Лебедянский»: «Лидерство на рынке полезных для здоровья продуктов питания для маленьких и взрослых. О детских продуктах сказано неконкретно, не указаны сегменты рынка и ключевое преимущество».

Лучше выражена миссия группы «Юнимилк», которая состоит в том, чтобы стать лучшей молочной компанией за счет непревзойденного качества продукции, объемов производства и эффективной логистики, которая позволит обеспечить своей продукцией все важнейшие рынки сбыта в России, Украине и Казахстане. Стратегия компании нацелена на долгосрочный рост бизнеса, развитие инновационных технологий в производстве, расширение и укрепление партнерской сети, удовлетворение самых высоких требований потребителей к молочной продукции.

Определены потребности, обозначен конкретный продукт, есть сегменты рынка, видение, ключевые преимущества, но не выражена социальная роль. Стратегия включена в миссию.

«Энергомаш» ставит знак равенства между миссией и стратегией и формулирует их как цель – разработка и производство высококачественной автомобильной электроники.

«СеверСталь» под рубрикой «Миссия» размещает видение компании (быть лидером мировой металлургии и привлекательным местом работы), собственно миссию (являться партнером для всех заинтересованных сторон…), ценности компании, стратегии развития компании. Ценности целесообразно выделять в корпоративную философию, что и делают другие компании. Стратегию тоже лучше представлять в отдельном блоке.

Примеры можно продолжать, но уже видно разнообразие подходов к изложению миссии. Работу над более четким и рационально единообразным представлением своей миссии надо продолжать, корректируя ее при проведении ребрендинга.

При формулировании миссии некоторые организации делают акцент на производственных и финансовых показателях, т. е. подменяют цель средством. Но хотелось бы обратить внимание на то, что извлечение прибыли становится возможным только в том случае, если производимый фирмой продукт способен удовлетворять определенные потребности людей. Рассмотрев удовлетворяемые компанией потребности во взаимосвязи с общепринятыми ценностями и перспективами общественного развития, мы получаем представление о ее значении для поступательного развития общества, о той пользе, которую приносит обществу деятельность фирмы.

Поэтому в цели должен быть сделан акцент на совпадении личной пользы для владельцев и пользы для сотрудников и общества. Наверно, в этом и состоит призвание организации и ее создателей и руководителей. В таком случае она сознательно принимает на вооружение концепцию социально-ответственного бизнеса.

Определение перспективных направлений и сегмента рынка связано с уровнем стратегического управления. Многие компании хотят видеть себя лидерами на рынке, видимо, завышая свои реальные возможности. Представление фирмы о своей роли в обществе в настоящем и будущем должно опираться на реалии. Неадекватное представление руководства фирмы, страны, города о ее миссии не будет воспринято коллективом и народом и может привести к обратному результату. Не останется оно скрытым и для внешнего окружения.

Миссия должна обсуждаться людьми в процессе ее разработки, а после ее принятия – функционировать в системе информирования, как, впрочем, и другие элементы презентационного комплекса. Все сотрудники должны знать и «принимать умом и сердцем» миссию своей организации. Только в этом случае она будет играть роль стратегического интегратора.

4. Они должны быть, с одной стороны, связаны с миссией, философией, деловом кредо компании, а с другой – обращенем, призывом к сотрудникам как «боевой клич» к борьбе и победе на рынке.

Девизы, лозунги, слоганы отражают и определяют жизненный путь человека, страны, организации, товара.

«Мыслю, следовательно, существую» или «Знание – сила!» - это всем известные девизы мыслителей Р.Декарта и Ф.Бэкона. «Подвергай все сомнению!» - девиз К. Маркса, который был забыт его последователями. И в результате небезупречный классовый девиз-лозунг «Пролетарии все стран соединяйтесь!» определял десятки лет политику КПСС, а сейчас остается девизом газеты «Правда».

Неформальный девиз рынка «Прибыль любой ценой» определяет путь не очень цивилизованного бизнеса. Никто ни в каких документах этого не напишет, но они живут в сознании многих предпринимателей и проявляются в недоплате наемным работникам, сокрытии доходов от налоговых органов и т. д.

Этот мир кратких «писаных и неписаных правил» является подлинным двигателем жизни (Вспомним выражение: «Реклама – двигатель прогресса!»). И деятельность компаний – не исключение. В этом смысле девизы и слоганы – не просто красивые слова. И роль их нельзя недооценивать. В то же время многие компании или не имеют четких девизов, или они не воодушевляют сотрудников на победу.

Девиз, выражая миссию, устремлен вверх «к богу», к высшей цели реализации призвания, предназначения организации. Поэтому иногда миссию приравнивают к корпоративным девизам. Например, миссия компании Ровента (Радость в Вашем доме), Филипс (Изменим мир к лучшему), Но девиз не должен заменять миссию, это ее «сияющая вершина».

Между девизом, миссией и философией компании можно заметить «матрешечную» связь. Философия – это самая большая «матрешка», которая может составить страницы текста. Миссия уже на порядок меньше – это несколько предложений. А девиз состоит из нескольких слов в одном коротком предложении. Таков количественный аспект связи между ними. А качественный связан с выразительностью каждого из этих элементов. Каждый из них является относительно самостоятельным документом, который обладает своим содержанием и стилистикой.

Как обращение к людям они должны производить благоприятный эффект не только содержанием, но и литературной формой. Девизы и слоганы являются самыми маленькими литературными произведениями. Именно в этой литературной «мелочи» заключено или «чудо искусства» или «сидит черт», насмехаясь над скучными, унылыми или вульгарными текстами. Поэтому для достижения успеха при формулировании девизов и слоганов необходимо знать и применять литературные приемы.

В этой связи девиз – это самое маленькое литературное произведение с оригинальной формой и эмоциональным воздействием. Девиз сродни афоризмам, мудрым мыслям. Но его функция – предельно кратко и оригинально отразить и выразить миссию. Девиз обещает людям решать их проблемы. Например, девиз производителя кисло-молочных продуктов «Danone» - «Миллиард дружественных бактерий». Нетрудно понять полезную «пищеварительно-оздоровительную» миссию этой компании.

Девиз известной компании превращается в бренд, то есть в обещание, которое реализуется на практике и о котором потребители уже имеют о компании определенное репутационное представление.

Девиз организации следует отличать от рекламных слоганов. Первый относится к стратегическим элементам коммуникации и рассчитан на долговременную перспективу в миссионерской деятельности организации. А рекламные слоганы относятся к продвижению конкретных товаров в данное время. Их следует отнести к оперативным средствам корпоративных коммуникаций, хотя некоторые слоганы могут действовать длительное время.

Компании с давней историей нередко меняют свои слоганы, приспосабливаясь к переменам и духу времени. Так, Coca-Cola с 1886 по настоящее время внедряло более тридцати слоганов. В 1886 году был запущен первый по сути рекламный слоган «Пейте Coca-Cola» (конкретное, единичное). В 1993 году появился слоган, который можно считать и корпоративным «Всегда Coca-Cola». А в 1975 году был предложен уже наиболее абстрактный слоган-девиз «Открой для себя Америку» или в 1986 году - «Лови волну».

Некоторые организации периодически меняют слоганы, но не все они оказываются удачными и долговременными. К примеру, американская пивная компания «Budweiser» за более чем столетнее существование использовала около двадцати слоганов, но только один из них стал рекордсменом по длительности (более 40 лет) - это «Король пива».

Г. Даулинг отмечает, что корпоративные девизы и слоганы, в основном, критикуют за то, что их смысл подчас слишком общий или непонятен внешней аудитории, а часто и самим сотрудникам. Также их обвиняют в том, что они содержат банальности и заявления о собственном превосходстве. (Репутация фирмы, М., 2003. - С..227).

Например, у «Ниссан» девиз «Обогащая жизнь людей» не отличается оригинальностью, потому что подходит к деятельности множества компаний. Девиз Нестле: «Качество продуктов. Качество жизни» также применим ко всем «продуктовым» компаниям».

Аналогично у «General Electric» - «Мы приносим хорошее в жизнь», «Procter & Gamble» - «Качество, которому можно доверять».

А вот компания «Reebok» с миссией пропаганды здорового образа жизни и спорта имеет девиз «Будь в форме». Он краток, оригинален своей метафоричностью и вполне подходит компании, которая производит качественную спортивную обувь и одежду.

Девизы отечественных компаний, в основном, маловыразительны. Их создатели, видимо, не представляют, что девиз это самое маленькое литературное произведение, а не фраза о качестве, надежности, эффективности и т. д.

Например, девиз РАО «ЕЭС России». - «Инвестиции, надежность, развитие». Выразительнее выглядит девиз фабрики «Рот Фронт», входящей в компанию «Объединенные кондитеры» - «Ваш рот – наш фронт». Или девиз «КАМАЗА» - «Разве коня на скаку остановишь?»

Девизы и слоганы как литературные произведения требуют при своем создании применения некоторых известных приемов для усиления выразительности.

Например, это создание мини-стиха. Метод основан на чувстве ритма, который в теории поэзии называется ямбом, хореем, дактилем, анапестом, амфибрахием. Стихотворные слоганы можно рассматривать в качестве «прикладной» поэзии. В. Маяковский был не только «чистым» поэтом, но не гнушался сочинением рекламных текстов и агиток. Его слоган «Нигде кроме - как в Моссельпроме» вошел в классику рекламы. А вот пример его короткой агитки: «Работать надо – винтовка рядом». В стиле Маяковского создан современный девиз фабрики «Рот Фронт», входящей в объединение «Бабаевский»: « Ваш рот – наш фронт!»

Другой прием, это использование популярной строчки из песни, кинофильма или литературного произведения в несколько измененном виде. (А фены здесь тихие; Другой среди своих; Мыслю, следовательно, покупаю).

К нему примыкает аллюзия как общеизвестное выражение из экономики, истории и т.д. Например, «Кто любит меня, за мной!», «В борьбе обретешь ты право свое», «Работать, работать и еще раз работать!». «А все-таки она вертится».

Использование пословиц и поговорок. Поговорка «Комар носа не подточит» используется для рекламы средства от комаров. Пословицу «Неладно скроен, да ладно сшит» можно изменить и получится хороший слоган - «И ладно скроен, и крепко сшит». Народная мудрость – хороший «строительный материал» для слоганов: «Дело гладко, так и глядеть сладко», «Какова пряха, такова и рубаха», «Кашу маслом не испортишь», «Хорошая работа два века живет».

Метафора как свернутое сравнение и соединение разных и, казалось бы, несоединимых явлений и свойств. К примеру, «Будь в форме», «Радуга фруктовых ароматов».

Метод повторов. Например, в анафоре «Мир желаний, мир возможностей» повторяются первые слова, а в эпифоре «Не просто чисто – безупречно чисто!» - одинаковые концы.

Каламбур – игра слов, основанная на их звуковом сходстве при различном смысле. Этот прием использован в слогане «Петербургской топливной компании»: «С ПТК и дорога легка!» или в слогане магазина «Меховщик» - «Встречайте зиму с мехом!».

Афоризм – обобщенная законченная мысль с отточенной формой. Часть их стала крылатыми выражениями. Некоторые из них можно использовать при некоторой переработке в роли девизов, как например, «Победителя не судят», «Играть первую скрипку», «Родиться под счастливой звездой», «Пришел, увидел, победил», «Луч света в темном царстве», «Ключи счастья», «Глаголом жги сердца людей» и др. Создать девиз компании, который стал бы крылатым выражением – это идеал соединения содержания и формы.

«Слоганы для всех» отличает то, что они могут подходить к разным организациям и товарам, например, «Идеальная свежесть», «Удивительный вкус», «Всегда рядом с вами», «Стремление к идеалу». Это слоганы «ширпотребные». Они лишены индивидуальности организации или продукта.

Девиз и слоган работают на этапах восприятия, запоминания и вовлечения. Маркетинговая ценность слогана заключается в содержащейся в нем актуальной информации об организации или товаре. Для того, чтобы информация подействовала на сознание потребителя, она должна быть полезной и красиво упакованной в слова и образы, т.е. должна иметь художественную ценность. Маркетинговая польза и художественная ценность – это противоположности, между которыми следует найти компромисс. Есть много примеров бесполезной красоты – «Звезду Александру Васильевичу!» и банк Империал. Выражение живет, а банка уже нет. Другая крайность связана с полезной, но скучной фразой.

Слоган – произведение словесного искусства. Его художественная ценность складывается из отдельных фонетических, лексических и фразеологических художественных приемов.

Фонетика включает смысл звука, созвучия, ритм.

Различные звуки несут определенные смысловые оттенки как и цвета. Это своеобразные коннотации. Например, звук Р передает идею динамики, решительности, мужественности. «П» и «Б» создают ощущение солидности, основательности и надежности. Плавные «Л» и «Н» имеют ярко выраженное женское начало, оставляют чувство легкости, нежности. Слоган лимонада «Миринда» - Взрыв вкуса – удачно использовал взрывные звуки.

Созвучные буквы облегчают воспритятие слогана., увеличивают его запоминаемость. Хороший пример – «Ваша киска купила бы Вискас». Или - «Чистота – чисто Тайд».

Ритм – это определенное сочетание ударных и безударных слогов. Он структурирует текст слогана, что увеличивает его запоминаемость.

Рифма подразумевает созвучие окончаний слов. Например, «Молоко вдвойне вкусней, если это Милки Уэй», или мятные конфеты Рондо – «Свежее дыхание облегчает понимание».

В лексике кроется волшебная сила слов. Подбор слов как вступление в брак, может быть по любви, расчету или неудачной случайности.

Необходимо чаще использовать конкретные изобразительные слова и избегать абстрактных, В то же время очень часто эксплуатируются некоторые абстрактные слова, например, вкус – Превосходный вкус (масло Рама), Знак хорошего вкуса (Липтон), Неповторимый. Устойчивый вкус (Стиморол).

Если новое слово благозвучно и легко воспроизводится, оно может хорошо послужить рекламе. Пепси-Кола удачно использовала «Поколение НЕХТ».

Игра слов: каламбур, слова-матрешки, фразеологизмы.

Использование омонимии и многозначности. Например, одежда «Штайльманн» - Сидит и идет.

Слова-матрешки – внутри большого слова скрывается маленькое. Пиво «Клинское» - Живи приПива!ючи, «Вольво» - Безопасное удоVOLVствие, Фанта – Новая ФАНТАстическая бутылка.

- Фразеологизмы – устойчивые сочетания слов, составляющих единое смысловое целое, например, парафраз: Вольному - Вольво;.Чистый фразеологизм: Колдрекс – Семь бед – один ответ, Интел Пентиум – Сказано – сделано; Симметричные предложения: Чистота – чисто Тайд.

С помощью одного и того же приема можно создать и хороший, и сомнительный слоган. Например, использование метафоры для обуви «Клуб босяков» и «Мы обуем всю страну»; рифмы «Обувь наша, ножка ваша» и «От Фаберже до Неглиже»; каламбур «Пора заглянуть в «Стопку» (винный магазин) и «Пора по пабам»; цитация «Другой среди своих» (журнал) и «Возлюби свою задницу» (диваны), «Я так низко пала! Пользуйся» (о ценах ), «Ну, вы, блин, сдаете» (казино) и т. д.

На фоне этого теоретического богатства литературных приемов девизы ведущих отечественных компаний не отличаются высокой художественностью. У многих же компаний девиза нет вообще. Приведем некоторые из тех, что представлены на сайте.

ЛУКОЙЛ: Всегда в движении.

ГАЗПРОМ: Мечты сбываются

РАО «ЕЭС России»: Инвестиции, надежность, развитие.

ММК: «Все, что можем, делаем сами»

ИЛИМ ПАЛП: Успешный бизнес – это вклад в развитие экономики России.

Голден Телеком: Люди соединяют людей

Монди: Новая офиcная бумага белее снега

Юнимилк: Сохраняя лучшее

Автоваз: Продолжай движение.

Группа Черкизово: Качество от фермы до прилавка.

Ситроникс: Технология интеллекта. Быть всегда на шаг впереди.

ТВЭЛ: Элемент будущего.

Энергомаш: Электроника для энергичных людей. Высокий технический уровень и качество + оптимальная цена = правильный выбор потребителя.

Группа «Разгуляй»: Эффективность, порядочность, прагматизм.

Связьинвест: Работаем для вас.

Нижнекамскшина: Качество, надежность, успех!

Роснефть: Энергия развития.

Объединенные кондитеры - Бабаевский: Два века качества; Красный Октябрь: Российские традиции качества.

На этом маловыразительном фоне можно отметить рифмованный девиз фабрики «Рот Фронт»: Ваш рот – наш фронт, да девиз в форме крылатого выражения «Камаза»: Разве коня на скаку остановишь?

Как говорится, компаниям «есть над чем работать». В процессе создания девиза целесообразно использовать не только специалистов, но и «творчество масс».

На заводе «Ростсельмаш» был организован общезаводской конкурс на лучший лозунг по трем темам: «Наш дом – «Ростсельмаш», «Культура производства», «Качество продукции». В конкурсе приняло участие 300 человек из 44 подразделений. Сто пять из них были премированы за лучший лозунг по подразделению. Первое место заняли лозунги «Моя Родина «Россия». Мой дом – «Ростсельмаш»!», «От культуры производства – к качеству продукции!», «Мы за качество в ответе, ведь комбайны наши дети!».

Организация таких конкурсов дает дополнительный социальный эффект причастности людей ко всем делам предприятия и способствует усилению единства коллектива.

5. Корпоративная философия представляет общую линию поведения компании на рынке, связанную с миссией и стратегией. и ценности, на которые опирается компания при реализации миссии и стратегии. У одних компаний это просто набор положений, другие прописывают их более детально.

Корпоративная философия включает в себя деловую (деловое кредо, кодекс корпоративного поведения) и социальную, чаще в терминах «социальная ответственность», «социальная политика». Здесь также нет единообразия, по-разному понимается философия.

Впечатляет «Социальный кодекс ОАО «ЛУКОЙЛ», в котором

детально прописаны социальные гарантии работникам и пенсионерам, участие компании в жизни общества, экономическая основа социальных инициатив.

Чаще всего компании прописывают свои ценности, лежащие в основе ее деятельности. Так, например, ОАО «Северсталь» представляет стратегические ценности как наиболее значимые стандарты поведения в компании:

-Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников .

-Ориентация на результат.

-Командный дух.

-Доверие и честность.

-Готовность принять вызов.

-Лидерство.

-Ориентация на потребителя.

-Социальная ответственность.

Некоторые компании трактуют философию исходя из своих представлений. Так. ЗАО «Энергомаш» описывает философию как кодекс чести и связывают ее только с качеством.

«На нашем предприятии работают профессионалы, имеющие большой опыт проектирования и изготовления изделий автоэлектроники. Большинство инженерно-технических работников закончило МВТУ им. Баумана. Многоступенчатый контроль качества продукции на контрольных стендах и в термошкафах исключает возможность выпуска некондиционной продукции. На предприятии действует система менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO 9001».

Видимо, это «философское» послание излишне технологизировано и сужено. Как видно отсюда, в понимании корпоративной философии нет единства.

6. Истории компаний написаны, как правило, сухо – в виде дат и каких-то результатов и мероприятий. Нет интересного начала или легенды. Редко показываются драматические элементы.

Так, история «Газпрома» изложена на многих страницах и излишне детализирована. Интереснее, драматичнее история у «Роснефти», в которой показаны трудные дни создания, кризис в 1998 году, и успешное настоящее.

История реализует нарративную функцию рассказывания, повествования о ее прошлом и настоящем.

А.Н.Чумиков называет историю фирмы «надземным фундаментом». История придает солидность, основательность, надежность; облегчают диалог между фирмой и потребителями.

Если истории нет, нужно придумать легенду, не забывая при этом о правдоподобии. История-легенда может быть связана с основателем или с одним из руководителей. Такой человек-звезда становится символом, эмблемой фирмы. Достаточно вспомнить лидера «Майкрософта» Б.Гейтса, или семью Марс, или на заре реформ В.Довганя.

История является неотъемлемой частью сайтов. У многих она сводится обычно к датам и событиям.

Например, история «Норильского Никеля» включает в себя такие вехи жизни организации:

1.Рождение 3 июня 1935 года, когда Совет Народных Комиссаров СССР принял Постановление «О строительстве Норильского комбината и о передаче «Норильскстроя» в состав НКВД СССР.

2.Первые результаты – 1939 год, когда комбинат начал выдавать медно-никелевую и другую продукцию.

3.В 1953 году кобинат производил 35% никеля, 12% меди, 30% кобальта и 90% платиноидов от общего производства этих металлов в стране.

4.Создание концерна «Норильский Никель» Постановлением Совета Министров СССР от 4 ноября 1989 года.

5.Рождение РАО «Норильский Никель» Указом Президента РФ от 30 июня 1993 года и далее различные преобразования, связанные с рынчными процессами в стране вплоть до последнего времени.

Изложение истории занимает несколько страниц на сайте «Норильского Никеля».

Живее показана история ММК как «феномена», удивительного явления отечественной истории». 70 лет назад в глухой уральской степи, почти на пустом месте, возник гигант советской индусрии, флагман черной металлургии нашей страны. Возни он благодаря самоотверженному труду многих тысяч певостроителей, которые внечеловеческих условиях возводили домны, мартены, коксовые батареи. В этом тоже феномен Магнитки – в умеии побороть себя и обстоятельства, сделать подчас невозможное.

Магнитка вседа удивляла. Удивляла американских инженеров, не веривших, что промышленные объекты можно возводить в такие рекрдные сроки. Удивляла весь мир, когда в суровые годы Великой отечественной войны сумела всего за месяц наладить выпуск столь нужной стране броневой стали, катая ее на блюминге, чего раньше никто и никогда не делал. Удивляла скептиков всех видов, выдавая рекорд за рекордом и потсоянно наращивая выпуск металла, который до сих пор служит людям в восстановленном ДнепроГЭСе, стороительных конструкциях Байконура, нитках газопрводов и нефтепроводов.

А самое главное, Магнитка всегда удивляла и продолжает удивлять своими людьми, их несгибаемым характером. В этом главный феномен Магнитки.

А далее идет перечень дат с наиболее важными событиями, которые раскрывают уникальную историю комбината.

В этом тексте, хотя и с некоторыми советскими штампами, хорошо высвечивается истинная героика многих предприятий, созданных руками людей, веривших в счастливое будущее страны социализма.

Другие компании стремятся показать только успехи, не говорят о трудностях. А в историях интересны не только успехи, но и опыт решения проблем, преодоления кризисных явлений.

История организации может излагаться в других формах, например, в юбилейных речах руководителей, интервью журналистам, брошюрах и книгах, в музейных экспозициях и др. Для историй российских организаций характерен сухой стиль изложения – даты, достижения, преобразования. Особенно подчеркивается рост объемов и прибылей, числа производственных единиц, штатов сотрудников. Историям не хватает живости, драматизма, что должно быть свойственно даже деловым рассказам. Нет и легенды.

Другой стиль демонстрируют истории западных компаний. Хороший пример – это истории крупных, успешных организаций, излагаемых в книге Ст. Крейнер, Д. Дирлав Брэнды, которын изменили бизнес.² Особый интерес вызывают истории тех компаний, которые после успешного роста впадали в кризис, но после принятых мер снова выходили на дорогу успеха. В этих историях есть драма и поучительный опыт разрешения противоречий, что вызывает интерес, не пример историям с плоской эволюцией.

Например, IBM- это пример компании, которая преуспевает и после расставания с великим лидером. В качестве великого легендарного лидера выступает Томас Уотсон старший (1874-1956). Философия и миссия IBM выросла из характера, опыта. идеологии одного человека.

Уотсон создал долговечный бренд. IBM – «Голубой гигант» - стала прототипом современных корпораций, а ее менеджеры в уставных черных костюмах, белых рубашках, однотонных галстуках, знающих наизусть и исполняющих хором гимн компании, энергично продающих качественную продукцию, сделались высшим стандартом.

Легендарный секрет успеха состоит в том, что, по мнению Уотсона, нужно нестись вперед что есть сил и никогда не думать, будто ты уже достиг цели. И всегда идти до конца, чтобы все было сделано правильно, клиенты – довольны. Самым важным фактором успеха Уотсон считал твердую приверженность этой идеологии. Единственная свщенная корова в организации – это ее базовая философия бизнеса.

Но недостаточная предусмотрительность и адаптивность компании к изменяющемуся миру привела к тому, что она пропустила вперед конкурентов и потеряла доминирующее положение в начале 90-х годов.

Новый президент Лу Герстнер взял курс на внедрение инновационных технологий, на политику партнерства с другими компаниями, а также на улучшение обслуживания клиентов. Такая «философия движения» привела к новому подъему корпоративного монстра без разделения на более мелкие части, как это предсказывалось.

В этой истории интересно все - и легендарное начало, и драматическая середина, и интригующее будущее.

7. Стратегия и стратегический IQ «ай-кью» компании

Стратегический IQ – уровень развития стратегии компании с участием персонала. Методика его количественного подсчета разработана известным консультантом по стратегии М. Робертом и представлена в его книге «Новое стратегическое мышление». (М., «Поколение», 2006.- с.106-109.) Это анкета из 10 вопросов для сотрудников компании о наличии четко составленной и ясно сформулированной в письменном виде стратегии, о знании ее сотрудниками и о возможности сформулировать ее в одном-двух предложениях, об участии в ее разработке и корректировке, об учете положений стратегии в управленческой деятельности и др.

Плодотворность этой идеи заключается в том, чтобы еще более усилить внимание к стратегии как важнейшему коммуникативному интегратору всей деятельности организации, ее персонала.

Интеграция – это объединение людей вокруг идейного стержня. Миссия объединяет персонал предназначением компании, а стратегия – концепцией ее реализации в долгосрочной перспективе. Они развивают стратегическое мышление у всех сотрудников и ведут к формированию командного духа.

Майкл Роберт выявил 10 «смертных грехов», ведущих к «стратегическому недомоганию», конечным результатом которого может быть крах бизнеса, и не только, но и других социальных образований. Среди них – незнание, непонимание и несогласие менеджеров и рядовых сотрудников со стратегией компании.

Знание коллективом миссии и стратегии, понимание и принятие их «умом и сердцем» становятся факторами успешного развития компании. В реальности руководство не всегда советуется с сотрудниками, не привлекает их к разработке и плохо информирует их о ее сути. Это одна из проблем не только отечественного, но и мирового бизнеса.

Вопрос о стратегии имеет два аспекта – содержательный и коммуникативный. Содержание стратегии связано с перспективами компании в будущем и разработкой средств и методов по их реализации. А коммуникативная часть – это представление стратегии сотрудникам и общественности в наиболее благоприятном для восприятия виде с целью ее понимания и, в конечном итоге, формирования положительного имиджа.

Стратегия – это концепция реализации миссии в долгосрочной перспективе. Миссия говорит о предназначении компании в настоящем и будущем. Ее основными элементами являются определение товаров и услуг, которые компания производит (оказывает) для определенных категорий клиентов или конечных потребителей в отраслевых и географических сегментах рынка. Важнейшим элементом (о котором часто забывают) является ключевое или конкурентное преимущество, которое может быть связано с квалификацией персонала, технологиями, методами продаж и маркетинга, способами распространения продукции, природными ресурсами, темпами роста и др.

В стратегии компании должны присутствовать все эти элементы, но какие-то из них будут доминировать. Стратегия может быть ориентирована прежде всего на товар или услугу, на клиентов или потребителей, на сегмент рынка, на технологию, производственные возможности, природные ресурсы, дистрибьюцию и т. д.

В стратегии определяются основные направления деятельности компании на длительный срок (три-пять и более лет) с достижением желаемых результатов, которые могут быть выражены в качественной и количественной форме, например, стать ведущей компанией или произвести определенное количество продукции. Стратегия должна быть реалистичной, но работать на воображение и вдохновлять сотрудников.

Разработка стратегии – процесс и легкий, и архисложный. Легким он является тогда, когда хорошо видны эволюционные перспективы бизнеса. Это стратегии, в которых из настоящего пытаются увидеть желаемое будущее с помощью простых экстраполяций. В частности, когда можно просто расширять производство каких-то продуктов и услуг при неудовлетворенной потребности. Например, в 50-годы нашему населению нужны были ламповые телевизоры и приемники, которых не хватало. И можно было легко прогнозировать и планировать их рост.

Трудности при формировании стратегии связаны с предвидением переломных точек в будущем, когда могут появиться конкуренты с новыми товарами. Чтобы не погибнуть на рынке, надо «угадать», когда прекратить производство прежних и выйти на рынок с новой продукцией. Такая ситуация была с переходом к транзисторным приемникам или происшедшая на наших глазах «смерть» пишущих машинок, вытесненных компъютерами, или поляроидных фотографий, смененных цифровыми. Поэтому здесь нужна стратегия как взгляд из будущего в настоящее, которая требует развития стратегического мышления и постоянного наблюдения и анализа инновационных тенденций с их позитивом и угрозами.

Коммуникативный аспект мы рассмотрим на примерах представления стратегий на корпоративных сайтах. Текст стратегии как знаковая система должен удовлетворять двум критериям – представлять деятельность компании в будущем и стремиться к лаконичности, ясности и выразительности.

На сайте необходимо присутствие миссии, видения, стратегии и основных направлений деятельности, стратегических целей и задач. Обязательно должна быть разработана отдельная стратегия по развитию персонала, потому что квалифицированные кадры наряду с новыми технологиями составляют важнейший стратегический потенциал компании.

Что касается определения идеальных вариантов стратегий, то вряд ли это сегодня возможно и целесообразно из-за большого разнообразия. Процесс развития компаний, накопление опыта, изучение «стратегических проблем» позволит в дальнейшем придти к более совершенным вариантам как по содержанию, так и по представлению стратегий.

Все же приведем один пример стратегии зарубежной компании, который может быть оценен как «положительный».

«Мы намерены оставаться ведущим производителем специальных высококачественных химических препаратов и порошков, в производстве которых выгодно задействованы наши возможности в процессах обработки металлов.

Мы стремимся к крупномасштабному и высококачественному применению в тех сегментах рынка, где наша специализированная, дифференцированная продукция, отвечающая требованиям потребителей, может быть широко представлена.

Мы ориентируемся на те географические рынки с множественными рыночными сегментами, где близость производства могла бы стать дополнительным преимуществом» (М.Роберт Новое стратегическое мышление. М., 2006. - с.100).

Эта стратегия выражена в качественной форме (без количественных показателей). К достоинствам можно отнести наличие основных элементов миссии, лаконизм, четкость и ясность, а к недостатку – слабую выразительность.

Обратимся к сайтам некоторых крупнейших российских компаний.

Стратегический блок на страничке «О компании» представлен рядом компаний такой структурой: миссия, стратегические цели, основные направления развития компании. Среди вариаций есть заголовки типа «Концепция развития» или «Стратегические цели и задачи». Некоторые компании включают элементы стратегии в философию, а миссию - в стратегию, или наоборот, стратегию в миссию.

Содержательная и презентационная проблемы связаны с разведением этих понятий.

Отличие стратегии от миссии заключается в том, что она говорит о путях, средствах, направлениях реализации миссии на определенном, долгосрочном периоде деятельности компании. Ближе всего она к видению, так как обращена в будущее, хотя видение может быть выражено в виде главной стратегической цели, например: стать ведущей компанией. Стратегия должна быть более конкретной по отношению к видению и миссии.

Хорошим примером единства общей стратегии компании и развития персонала является «Стратегия развития» «Сибирской угольной компании» (СУЭК), входящей в десятку лидеров мирового угольного рынка по объемам добычи угля.

«Стратегия развития СУЭК на ближайшие 5 лет отражает основную цель компании – стать корпорацией мирового класса. Компания намерена выйти на такой уровень производительности и безопасности труда, а также охраны окружающей среды, которого достигли ведущие международные компании.

Для того чтобы эти стремления стали реальностью, СУЭК предстоит решить широкий комплекс производственных, технологических, инвестиционных, управленческих и социальных задач. Далее на нескольких страницах раскрываются эти стратегические задачи. Обратим внимание на важный раздел «Кадровый потенциал и социальная ответственность».

СУЭК намерена обеспечить максимально эффективное использование своего кадрового потенциала. Компания предоставляет своим сотрудникам все возможности для профессиональной самореализации. В 2006 году начал работу Корпоративный университет СУЭК, который охватывает все категории персонала. Его работа, а также ряд других мероприятий в сфере профессиональной подготовки сотрудников, позволят повысить квалификацию кадрового состава на всех управленческих и операционных уровнях компании до стандартов, обеспечивающих реализацию ее стратегических целей.

СУЭК нацелена на внедрение в практику своей работы эффективной системы вознаграждений и мотивации, направленную на достижение целей компании и обеспечивающую ее конкурентоспособность на рынке труда.

СУЭК по-прежнему будет уделять серьезное внимание социальному развитию регионов присутствия и эффективному взаимодействию с органами власти и общественностью в этих регионах на основе повышения экономической роли и социальной значимости компании.

СУЭК строит свою политику в соответствии с принципами корпоративной социальной ответственности.

Одной из важнейших сфер применения этих принципов – социально-трудовые отношения. Соглашение с профсоюзами и коллективные договора, существующие на предприятиях компании, обеспечивают ее сотрудникам гораздо более широкий перечень социальных гарантий и льгот, чем законодательно установленный. В СУЭК ведется большая работа по профилактике профессиональных заболеваний, в сферах профессиональной рекреации, организации отдыха детей сотрудников, медицинского обеспечения.

Сходное название «Стратегия и развитие» у Аэрофлота.

Свою миссию Аэрофлот связывает с наиболее полным и безопасным обеспечением одной из фундаментальных свобод человека – свободы передвижения.

Здесь сформулирована потребность людей, хотя неясен смысл слов «наиболее полном». Может быть лучше было бы конкретизировать, например, в наиболее быстром, качественном и т.п. К сожалению, не указан сегмент рынка, ключевое преимущество по отношению к другим авиакомпаниям. Эту потребность в безопасном передвижении удовлетворяют и другие отечественные и зарубежные компании.

Аналитики ИК БКС, ИБ «КИТ Финанс» и ИК «Велес Капитал» сформулировали так конкурентное преимущество «Аэрофлота»: «Прежде всего это международная известность «Аэрофлота», а также доминирование в РФ. В пользу сохранения лидерства говорят высокие темпы обновления парка. Еще один плюс – более выгодные кредиты и скидки на технику» (Smart Money. №10, 2007. – с.44). Но на сайте этого нет.

Главная стратегическая цель – построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России.

Для достижения этой цели Аэрофлот стремится решить пять задач, которые перечисляются ниже.

Первая задача «Укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России» по духу ближе к стратегической цели, хотя сформулирована общо. Сюда можно было бы добавить мысль о ее месте и роли в международной авиации.

По существу стратегическая цель появляется почему-то ниже в первом из основных направлений развития: «Стратегическая цель – увеличение доли на внутреннем рынке до не менее 20%». Далее показываются основные направления развития, включающие позиции на рынке, сеть маршрутов, парк воздушных судов, аэропорт, качество и безопасность, грузовые перевозки, повышение экономической эффективности.

Последним из восьми направлений выделено «Развитие персонала» с таким текстом: «Персонал – ключевой актив компании. Главные задачи Аэрофлота в области управления персоналом – предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии».

Перечисленные направления называются тоже стратегиями или наиболее приоритетными задачами или стратегическими целями. Даже поверхностный «разбор полетов» выявляет нечеткости в понимании стратегии, ведущие к нарушению структурной логики и излишнему многословию. Внимательному читателю сайта это сразу бросается в глаза.

На одной страничке сайта ОАО «АВТОВАЗ» стратегия представлена в виде стратегических целей рядом с миссией и ценностями компании.

В миссии усилены социально-экономические позиции предприятия: «Мы создаем для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося прибыль акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества». Но в ней также отсутствуют сегменты рынка, не указаны преимущества, нет видения.

Сформулированы три стратегические цели – лидерство, эффективность, гибкость. Каждая из них развернута еще в три. Так, «лидерство» предполагает, так и хочется сказать решения следующих задач (но на сайте этого слова нет):

-сохранение лидерства на автомобильном рынке;

-Активная интеграция в мировое автомобилестроение;

-Достижение передового уровня квалификации персонала.

«Эффективность» раскрыта в таких составляющих:

-Эффективное управление ресурсами и затратами;

-Постоянное улучшение качества;

-Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата.

«Гибкость» представлена в таких трех позициях:

-Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей;

-Оперативное реагирование компании на требования рынка;

-Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии.

Далее идет рубрика «Корпоративная философия», в которую последним пунктом включено положение о будущем: «непрерывное развитие. Мы будем использовать все возможные инновации в технологиях и бизнесе. Мы готовы сотрудничать с автомобильными компаниями, работающими на благо россиян. Во славу России». По существу это есть «Видение» и его место должно быть рядом с миссией. А корпоративная философия включает в себя ценности и принципы деятельности компании.

Персонал определен главным ресурсом. Акционерное общество представляет коллектив рабочих, служащих и менеджеров, в котором все работают над решением общей задачи – эффективность и прибыльность бизнеса по производству современного, качественного и максимально безопасного автомобиля.

Группа «Юнимилк» говорит о стратегии как части миссии не разводя их даже на абзацы: «Миссия группы «Юнимилк» состоит в том, чтобы стать лучшей молочной компанией за счет непревзойденного качества продукции, объемов производства и эффективной логистики, которая позволит обеспечить своей продукцией все важнейшие рынки сбыта в России, Украине и Казахстане. Стратегия компании нацелена на долгосрочный рост бизнеса, развитие инновационных технологий в производстве, расширении и укреплении партнерской сети, удовлетворении самых высоких требований потребителей к молочной продукции».

В тексте миссии четко показаны сегменты рынка. Ключевое преимущество выражено пиаровским словом «непревзойденным качеством», но не сказано за счет чего это будет достигнуто. Хотя один из следующих абзацев текста косвенно говорит и об этом, при определении путей реализации миссии и стратегии: «дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия. Все подразделения компании «Юнимилк» разговаривают на одном языке и живут по одним корпоративным законам. Все должно быть просто, понятно и последовательно».

Но структура представительного материала вызывает вопросы как раз своей непоследовательностью. Так, перед процитированным текстом о миссии и стратегии представлен раздел, в котором также сформулирована стратегическая цель «стать компанией, в которой люди стремились бы работать». А еще выше можно опять встретить миссию: «Наша бизнес-идея проста и понятна – стабильно обеспечивать наших потребителей качественной, безопасной и полезной продукцией».

И в самом начале странички «О компании» опять звучит «Наша цель стать самой эффективной молочной компанией на всем постсоветском пространстве». Возникает представление о том, миссия и стратегия «раздерганы» на кусочки и размещены в разных местах. Целесообразно редактирование и структурирование текста.

В ОАО «Полюс Золото» четко определено время действия стратегии с 2006 по 2015 годы. Стратегический план предполагает, что за этот период компания значительно увеличит свою минерально-сырьевую базу, годовое производство золота, прибыль и рыночную капитализацию, что позволит ей войти в число пяти крупнейших золотодобывающих компаний мира. Задачи имеют количественные показатели до 2015 года, что встречается далеко не у всех компаний.

Для достижения цели на весь период предусмотрены капитальные вложения в размере 3,4 миллиардов американских долларов. Эти инвестиции будут направлены на увеличение производства золота, а также на приобретение новых лицензий и активов в России и за рубежом при появлении соответствующих возможностей.

Можно отметить краткость и четкость стратегии этой компании, ее ориентацию на экономические задачи.

ОАО «Компания «Сухой» включила краткий текст о стратегии в рубрику «Миссия компании», сформулировав главную цель и выделив краткосрочные (2003-2005 г.г.), среднесрочные (2006-2010 г.г.) и долгосрочные цели (2011-2015 г.г.).

Главная цель холдинга «Сухой» - формирование и стабильное развитие экономически эффективной и высокотехнологичной авиастроительной компании мирового уровня.

В качестве долгосрочных целей компания видит «выход на новые рынки авиационной техники за счет реализации программ создания самолетов нового поколения фронтовой авиации, гражданской авиации и беспилотных летательных аппаратов в кооперации с российскими и зарубежными партнерами, а также развития послепродажных услуг».

В ОАО «Северсталь» разработаны стратегии развития компании на 5-10 лет. Они находят отражение в стратегическом бизнес-плане и сбалансированных показателях (увеличение объемов производства, повышение средней цены продаж, оптимизации затрат, создание условий для раскрытия творческого потенциала работников, повышение капитализации, социальной значимости и ответственности компании).

О работе с персоналом говорится в разделе «Управление». Эффективный менеджмент – главное условие эффективности бизнеса. Именно этот принцип лег в основу «Программы работы с персоналом», которая стоит первой в списке шести стратегических программ развития ОАО «Северсталь».

В ее рамках реализуется проект «Система развития менеджеров ОАО «Северсталь» по программам МВА и «ТОП-100». Для компании также принципиально, чтобы сотрудники вне зависимости от категории - рабочие это или управленцы – имели возможность и получали передовые знания. Это самая важная часть корпоративной культуры.

Именно поэтому среди стратегических ценностей, как наиболее значимых и приоритетных стандартов поведения в компании, на первом месте стоит «Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников».

Эти примеры показывают, что отечественные компании представляют на сайте свои стратегии, в которые включено и развитие персонала. Но положениям о развитии персонала не хватает конкретики, которая привлекала бы потенциальных работников. Общий текст оживляется только у некоторых, когда показываются конкретные мероприятия в плане повышения квалификации.

Среди недостатков можно отметить разную структуру текстов стратегий, отсутствие единства в рубриках. Содержание, по преимуществу, основывается на эволюционной логике. Многие стремятся выйти на уровень международных компаний или ведущих в стране. В то же время хорошая стратегия предполагает не только догнать лучших, но стать в чем-то лучшей. Тексты, к сожалению, иногда многословны и маловыразительны, написаны сухим языком.

Суть стратегии – победа лучшего. А побеждают не только лидеры компаний, но и персонал. Поэтому стратегия должна стать общей после обсуждения и принятия всем коллективом. Она должна быть реалистичной, но и «вдохновлять на свершении».

Через какое-то число лет каждая компания корректирует стратегию, проводит полный или частичный ребрендинг. В этом процессе должны активно участвовать все сотрудники компании. Это хорошая школа формирования стратегического мышления.

Пример новой стратегии Сбербанка. Кризис осени 2008 года повлиял на выработку новой стратегии Сербанка.Сбербанк планировалувеличить к 2014 году капитализацию в три раза, однакоиз-за кризиса этот пункт решили исключить.

Ключевые задачи банка в ближайшие пять лет – повернуть банк лицом к клиенту,автоматизировать ручной труд, развивать сотрудников, активизировать международные операции.

Сбербанк намерен за пять лет снизить соотношение затрат к доходам с 46% до 40%. Прибыль должна увеличиться в 2,5-3 раза, а рентбельность капитала быть не менее 20% годовых. Банк собирается ежегодно снижать численность персонала на 3-5%, чтобы к 2014 году осталось 200-220 тысяч человек. У Сбербанка должно появиться не менее 60 миллионов активных клиентов, каждый должен пользоваться в среднем тремя банковскими продуктами.

К 2014 году менее 25% операций Сбербанка должно совершаться через отделения, а остальные дистанционно – через банкоматы, по телефону, через Интернет.

Анализ изменений будет ежедневным и еженедельным. Доходы сотруднков будут зависеть и от качества обслуживания. (Ведомости. 5.12.2008г.)

В целом, ведущие российские компании, можно сказать, прошли первый этап создания презентационных комплексов в Интернете. Но в них еще много несовершенного, сделанного «от сохи». Необходима рациональная стандартизация на основе общего теоретического понимания структуры и содержания отдельных элементов презентационного комплекса.

Чтобы стратегическая линейная коммуникация становилась интерактивной компаниям необходимо изучать реакцию посетителей сайтов на все элементы презентационного комплекса. Через определенное число лет каждая компания вынуждена проводить полный или частичный ребрендинг, который будет более эффективным при знании и учете мнений не только специалистов, но и общественности.