Управление временем. Сборник журнальных статей

мент, благоприятные обстоятельства для решения задачи». При гибком планировании менеджер должен в течение дня «ловить» эти «кайросы». Например, встретив в коридоре генерального директора, можно быстро решить вопрос, на который могло уйти несколько месяцев. Вы можете решить многие вопросы, оказавшись в региональном филиале или на совещании. Если у вас есть список таких «кайросов», привязанных к конкретным людям и местам, и вы его регулярно просматриваете, то когда возникает удачный момент для решения задачи, вы его точно «поймаете». Мы эту методику называем «контекстное планирование».

Основываясь на своем опыте, вы в большинстве случаев можете предсказать, сколько времени потребуется на решение той или иной задачи. Поэтому примите на вооружение еще один принцип гибкого планирования - «бюджетирование времени». В классическом тайм-менеджменте предполагается, что вы с вечера планируете задачи на завтра и привязываете их к конкретному времени. Бюджетирование предполагает, что вы выделяете некий ресурс времени на задачу без привязки к определенному часу. Например, вы знаете, что создание слайдов для презентации займет у вас примерно один час. Вы резервируете этот час рядом с задачами, привязанными ко времени.

Таким образом, ваш план выглядит следующим образом — столько-то времени на «жесткие» планы (встречи), столькото - на бюджетированные задачи и столько-то - в качестве резерва. Так вы можете увидеть полную картину и оценить, насколько ваши планы реалистичны — что вы сегодня успеваете, а что нет.

• Временные резервы

Классики тайм-менеджмента рекомендуют планировать лишь 60% рабочего времени, а оставшиеся 40% оставлять в качестве резерва: 20% — на незапланированное (безотлагательные дела, форс-мажор) и еще 20% — на спонтанное (возможности для творчества или проявления инициативы). Если вы жестко планируете свое время и ставите задачи впритык одна к другой, будьте готовы к тому, что ваш жесткий план никогда не воплотится в жизнь. Например, если у

руководителя значительную часть рабочего дня составляют встречи и переговоры, то малейший сбой (при жёстком планировании) ведёт по цепочке к сдвигу во времени следующей встречи. Или приходится проводить их параллельно, что утомительно. Выход из положения — включить в расписание «зеленые зоны», на которые не запланировано никаких важных-дел.

• Борьба с «поглотителями времени»

Часто менеджерам приходится отвлекаться на мелкие текущие рабочие вопросы (отвечать на звонки, вести незапланированные переговоры и т. п.). Статистика говорит о том, что менеджер в среднем работает без перерыва лишь 8 минут. То есть раз в 8 минут его кто-то отвлекает, затем он вновь включается в работу. А мозг человека так устроен, что не может заниматься серьезной задачей без предварительной «раскачки». Таким образом, вместо того чтобы потратить, не прерываясь, полчаса на решение задачи, менеджер тратит три.

Как с этим бороться? Количество телефонных разговоров можно сократить за счёт использования электронной почты (полученные сообщения можно анализировать в удобное время). В некоторых компаниях красный флажок на столе сотрудника означает, что он очень занят, его нельзя отвлекать, а зеленый сигнализирует о том, что человек открыт для общения. В компаниях, в которых развита культура телефонного общения, реже прерывают работу телефонными звонками. Например, можно предложить начинать разговор с фразы: «Удобно ли тебе говорить?» В этом случае вместо того чтобы каждый раз хвататься за трубку, сотрудники начинают фиксировать вопросы в течение дня и обращаться к коллегам сразу с несколькими. Если вы заняты, но не можете отключить телефон, отвечайте звонящему так же, как если бы вы были на важных переговорах: «Я сейчас не могу говорить. Вы могли бы перезвонить позднее?»

• Группировка однотипных дел

Постоянное переключение с одного действия на другое отнимает время, поэтому специалисты рекомендуют при составлении планов объединять однотипные дела в группы.

Если вам нужно составить несколько контрактов, то сделайте их все сразу, в один заход. Выделите время на все необходимые звонки. После каждого звонка фиксируйте результаты, помечайте, кому какую информацию нужно направить. Опыт показывает, что группировка мелких дел позволяет делать их примерно в 3 раза быстрее.

• «Расчистка завалов»

Поддерживать идеальный порядок во всем могут немногие, да это и не нужно. Достаточно того, что уровень хаоса не превышает разумных границ. Для этого регулярно «расчищайте завалы» на рабочем столе, в почтовом ящике компьютера и т. д. Установите определенный ритм: например, раз в два дня вы разбираете все сообщения в вашем почтовом ящике, раз в неделю - делаете уборку рабочего стола. Вы должны установить собственный, комфортный именно для вас, ритм. Жесткое планирование необязательно, главное - регулярность.

• Учёт личностных особенностей

Все люди разные, и важно осознать, что в области таймменеджмента нет единственно правильного решения, которое подойдет абсолютно всем. Выбирая инструментарий для создания эффективной системы управления временем, вы должны учитывать свои личностные особенности. Наиболее важно выяснить, что вам ближе - спонтанность или структурированность. Людям структурного типа тяжело выходить за рамки плана. Им надо учиться «ловить кайросы». А тем, кто более спонтанен, необходимо приучать себя к планированию. То есть важно знать свои сильные и слабые стороны и последние чем-то восполнять. Кому-то может помочь органайзер, кому-то — структурно мыслящий секретарь.

• Личная мотивация

Здесь нет готовых рецептов, и ключ к собственной мотивации можете подобрать только вы сами. Некоторые авторы рекомендуют начинать выполнение задач с самых простых. Например, выполнил три простых задачи, осталось две сложных. Получается, что большая часть работы сделана, и надо

быстрее доделать оставшееся. Некоторым эта уловка помогает легче подступиться к решению сложных задач.

Управление рабочим временем не должно быть скучным. Подойдите к решению проблемы творчески - придумайте себе игру, назначьте награду или наказание. Например, Д. Литвак, руководитель проектного офиса банка «Русский стандарт»13, предлагает такой способ самомотивации.

Лист формата А4 необходимо сложить как трехгранный кален- дарь-пирамидку. На одной из граней напечатайте не совсем обычный календарь. В календаре должны присутствовать: вверху - строка прожитых лет, ниже - все дни текущего года, по строке на месяц, в самом низу - строка будущих лет. На нижней части - строки для перечня ключевых целей на текущий год. Изготовив табличку, возьмите карандаш и заштрихуйте прожитые годы и прошедшие дни текущего года. Впишите основные цели и поставьте календарь на рабочий стол. Так, чтобы он находился перед вашими глазами большую часть дня. Каждый день утром вы должны зачеркивать половину квадрата текущего дня, а вечером - весь квадрат. И так каждый день. Д. Литвак утверждает, что те, кто воспользовался его изобретением, дольше двух месяцев прежней жизни не выдержали. Почему? Потому что вычеркнутые вашей собственной рукой дни и десятилетия говорят красноречивее любых увещеваний о пользе сознательного подхода к организации своей жизни.

Опытвнедрениякорпоративного тайм-менеджмента (КТМ)

В книге Н. В. Шлея14 есть формула, позволяющая рассчитать экономический эффект от внедрения в организации системы управления временем (системы организации труда сотрудников). Эта формула показывает, что, практически не вложив ни копейки денег, можно заработать миллион. Конечно, система сама по себе не будет работать. Необходимы усилия, а также определенные, может быть, жесткие требования, чтобы люди перестроились и начинали свой рабочий день с планирования времени на день, на неделю. Начать можно с того, чтобы каждый руководитель или специалист компании имел четкую структуру, т. е. специальную «карту мозга».

Приведём пример из опыта работы ЗАО «Сибирская кожгалантерея». На этом предприятии накануне Нового года проводится деловая игра. К ней подготавливается документ «Основные направления развития предприятия на предстоящий год». С этим документом заранее знакомят руководителей и специалистов основных служб компании. При этом каждому руководителю предлагается подготовить «карту мозга» своей службы и защитить ее на деловой игре. В ходе деловой игры каждый руководитель объясняет, почему именно такие задачи он ставит на следующий год, как он видит развитие своей службы, как представляет результат работы подразделения к концу запланированного года. Результатом является составление и обзор планов на год и на текущий месяц. Что позволяет потом осуществлять планирование предстоящей недели, предстоящего дня.

Когда эта система начинает работать, у людей возникает потребность иметь у себя постоянно на столе инструмент, который мы называем «Тайм-менеджер», или «Бизнесблокнот». Каждый руководитель и специалист начинает свой рабочий день с того, что он составляет план на следующий день и работает далее по заранее составленному плану.

Подчиненные сами планируют свою работу, поскольку перед ними поставлены задачи на месяц. И руководитель всегда может, взяв блокнот подчиненного, проконтролировать, как человек работает, решает те или иные вопросы. Сразу видно, если время спланировано неправильно.

В конце 2005 г. в ЗАО «Новосибирский электродный завод» (ЗАО «НовЭЗ») и в ООО «Мастер и К°» были выполнены разработка и внедрение системы корпоративного таймменеджмента. Рассмотрим поэтапную реализацию системы на примере ЗАО «НовЭЗ».

Назначение и цели системы КТМ. Термином «Корпоративный тайм-менеджмент» (КТМ) в данном случае обозначается система управления рабочим временем руководителей (высшее и среднее звено), специалистов и подразделений ЗАО «НовЭЗ». В рамках этой системы осуществляются недель- но-суточное планирование, учёт, контроль и анализ теку-

щих задач и работ, выполняемых руководителями, специалистами, подразделениями. Планово-учётными показателями являются затраты времени (плановые и фактические) и срок выполнения задач и работ. Можно также сказать, что система КТМ представляет собой систему управления процессом выполнения персоналом и подразделениями завода текущих задач и работ. При этом индивидуальное планирование, учёт, контроль и анализ выполнения задач и работ осуществляются в формате «неделя - день». Подразделения завода осуществляют планирование, учёт, контроль и анализ выполнения задач и работ в еженедельном формате.

Назначение системы КТМ - синхронизировать во времени и гармонизировать в рамках коллектива завода процесс выполнения задач и работ (составляющих сущность финан- сово-хозяйственной деятельности предприятия) и на этой основе резко повысить производительность труда руководителей и специалистов предприятия.

Для этого перед системой КТМ ставятся следующие основные цели.

Улучшить использование рабочего времени руководителями и специалистами предприятия за счёт сокращения потерь времени, выполнения творческих задач в наиболее продуктивный период рабочего дня, уменьшения числа переключений с одной работы на другую, утилизации «отходов» времени и соблюдения оптимального режима труда и отдыха.

Помочь руководителям и специалистам концентрировать внимание на наиболее важных делах путём правильной расстановки приоритетов выполняемых задач и работ (с точки зрения целевых установок предприятия). Данная цель достигается за счёт того, что в системе КТМ цели и приоритеты предприятия последовательно транслируются с уровня генерального директора до уровня каждого руководителя и специалиста.

Углубить разделение труда (за счёт развития внутризаводской специализации и кооперации) путём делегирования полномочий.

Повысить мотивацию руководителей и специалистов к производительному труда путём применения стимулов,

основанных на документально фиксируемых (плановых и фактических) затратах времени (индивидуальных и коллективных).

Повысить культуру производства и уровень научной организации труда, а также улучшить стиль и методы руководства за счёт применения единого заводского стандарта планирования и учёта затрат времени на выполнение текущих задач и работ.

Усилить воспитательную и обучающую функцию руководителей за счёт регулярных контактов с исполнителями задач и работ в момент доведения плановых заданий и утверждения отчётов. Это способствует развитию навыков и умений у подчинённых, а также передаче им опыта и знаний.

Накопление статистики и создание информационной основы для разработки трудовых нормативов позволит повысить в будущем достоверность и надёжность плановых заданий, создать информационно-методическую базу для алгоритмизации интеллектуального труда менеджеров и специалистов с выходом (в последующем) на автоматизацию управленческих задач и процедур. Это приведет к повышению организованности руководителей и специалистов.

Принципы построения системы КТМ

Принцип преемственности означает, что система «вбирает в себя» многие уже сложившиеся на заводе процедуры по планированию и организации времени. Так, на заводе действует процедура «Контроль исполнительской дисциплины» (КИД), с помощью которой приказы и распоряжения по заводу, поручения руководителей, решения коллегиальных органов управления, другие разовые задания доводятся до исполнителей. Их выполнение централизованно контролируется (с составлением справок). На заводе ежедневно проводятся оперативные совещания у генерального директора и у его заместителей, регулярно идут селекторные совещания. Начальники подразделений доводят до исполнителей текущие плановые задания и контролируют ход их исполнения.

Многие руководители и специалисты ведут личные ежедневники, в которых планируют и учитывают состав работ, а

также сроки их выполнения. Можно сказать, что на заводе сложилась система тайм-менеджмента. Она пока не стандартизирована, в ней не планируются и не учитываются затраты времени (указаны только сроки выполнения задач и работ), отсутствует связь между планами различного уровня иерархии.

Чтобы не нарушить принцип преемственности, планируемые задачи, работы и поручения для руководителей, специалистов и подразделений устанавливаются в том же порядке, что и раньше, т. е. централизованно не классифицируются и не стандартизируются. Вышестоящий начальник формулирует задачи и работы так, как это и делалось до введения системы КТМ. В будущем, по мере накопления опыта, планируемые и контролируемые в системе КТМ задачи и работы, а также соответствующие им нормы времени могут быть типизированы и систематизированы.

Принцип наглядности. Система КТМ включает в себя три планово-учётных формы. Они составлены по единому шаблону, содержат минимальный набор реквизитов. Это обеспечивает сопоставимость тайм-планов, упрощает их восприятие (наглядность), что должно упростить внедрение системы на всех уровнях иерархии управления.

Принцип универсальности. В системе КТМ предусмотрены только два субъекта планирования: начальник и исполнитель. Если план выдаётся начальником вышестоящего подразделения руководителю нижестоящего подразделения, то первый выступает в роли «Начальника», а второй - в роли «Исполнителя». Благодаря этому формально «двухсубъектная» система КТМ охватывает всю иерархическую организационную структуру предприятия.

Принцип договорённости. Любая форма системы КТМ содержит три плановых параметра: 1) список задач/работ; 2) показатель «плановые затраты времени» (в часах) по каждой задаче/работе; 3) срок завершения задачи/работы. Эти параметры являются предметом договорённости между «Начальником» и «Исполнителем», поскольку пока еще невозможно определить научно обоснованные нормы времени для всех задач и работ.

Принцип лимита времени. Время, отводимое каждому исполнителю на выполнение плановых задач и работ в течение одного рабочего дня, не может составлять 8 часов. Поскольку часть рабочего дня любой исполнитель затрачивает на гигиенические перерывы в работе, на выполнение дел, связанных с повышением квалификации и т. д. Дневной лимит времени, учитываемый при составлении таймплана, устанавливается по договорённости между «Начальником» и «Исполнителем».

Принцип отложенных материальных стимулов. На начальном этапе функционирования системы КТМ материальные стимулы не применяются (из-за отсутствия официальных норм времени, большого удельного веса «договорённостей» по составу работ и их плановой трудоёмкости). В дальнейшем схема материального стимулирования получит своё развитие.

Принцип документальности. На начальном этапе функционирования системы КТМ предусматривается строгое документирование планов и отчётов. То есть все плановоучётные формы составляются на бумажных носителях. В будущем возможен переход к электронной версии.

Принцип непрерывного развития. Система КТМ будет развиваться по многим направлениям:

применение компьютеров и современных средств связи;

формирование официальной базы данных типовых задач и работ, а также норм времени, необходимого для выполнения этих задач и работ;

«привязка» данной системы к различным схемам материального и немонетарного стимулирования;

уточнение периодичности составления планов и отчётов, а также организационных схем взаимодействия «Начальника» с «Исполнителем»;

уточнение применяемых форм документов и др.

Изменения в систему КТМ будут вноситься версиями. То есть по мере накопления обоснованных предложений по совершенствованию процедур и схем реализации системы КТМ будет разрабатываться и вводиться новая версия системы.

Принцип мониторинга. Мониторинг функционирования системы КТМ осуществляет назначенный приказом генерального директора администратор системы, который:

собирает предложения участников КТМ по совершенствованию процедур и схем реализации системы КТМ;

осуществляет аудит и иные проверки по вопросам соблюдения предусмотренных системой КТМ правил и процедур планирования, учёта, контроля и анализа;

изучает литературные источники по вопросам таймменеджмента, проходит тренинги и курсы обучения;

ведёт журнал наблюдения за ходом функционирования системы;

организует обучение новых сотрудников, а также повышение квалификации и переподготовку персонала по вопросам тайм-менеджмента;

формирует подборку нормативных, научно-методических и других литературных источников по вопросам тайм-менеджмента и периодически знакомит с ними работников завода.

Функциональная структура системы КТМ. Функционирование системы «Корпоративный тайм-менеджмент» ЗАО «НовЭЗ» означает регулярное составление и выполнение следующих документов: «План работ подразделения на неделю», «Индивидуальный план работ на неделю», «Индивидуальный план работ на день», «Отчёт подразделения за неделю».

Проведение тренингов с руководителями и специалистами. При проектировании системы КТМ было принято решение, что все участники этой системы должны пройти обучение (в режиме тренинга). Для обучения руководителей высшего и среднего звена привлекались внешние консультанты и тренеры. Обучение руководителей нижнего звена и специалистов осуществляли их непосредственные начальники.

Разработка Положения о системе КТМ. Документ был разработан рабочей группой ЗАО «НовЭЗ», в которую входил администратор системы КТМ от завода и внешние консультанты.

Внедрение системы КТМ осуществляется в соответствии с планом мероприятий, который утверждается приказом генерального директора предприятия.

Опыт применения системы КТМ в ЗАО «Сибирская кожгалантерея», ЗАО «НовЭЗ», ООО «Мастер и К» позволяет сделать некоторые выводы. В частности, можно сравнить, чем отличается просто хороший сотрудник, работающий в фирме, от сотрудника, ориентированного на успех фирмы, то есть от сотрудника, который работает по системе «Тайм-менеджмент».

Если просто хороший сотрудник знает название организации, в которой он работает, то сотрудник, ориентированный на успех фирмы, кроме названия компании знает формулировку миссии фирмы.

Просто хороший сотрудник имеет представление об основных показателях своей организации, а сотрудник, ориентированный на успех, знает цели организации и представляет, какого уровня фирма должна достичь к концу очередного планового периода.

Если просто хороший сотрудник знает структуру отделов и служб, иерархию должностей, то сотрудник, ориентированный на успех, имеет «карту мозга» фирмы. Он знает направления деятельности фирмы, какие задачи фирма должна решать в каждой из ключевых областей, в каждом из направлений деятельности.

Просто хороший сотрудник имеет должностную инструкцию, а сотрудник, ориентированный на успех, имеет четкое представление о цели собственной работы, письменно изложенную структуру дел, разделенную по основным направлениям работы, перечень задач по каждому направлению, и тех решений, которые приведут к успеху в его работе, и, следовательно, - к успеху фирмы в целом.

Если просто хороший сотрудник знает, какие обязанности он должен выполнять, то сотрудник, ориентированный на успех, имеет процедуры работы, график регулярных дел и план работы на месяц, который его мотивирует, и приводит к возможности достаточно объективного контроля работы.

Если просто хороший сотрудник раскладывает деловые бумаги по столу, стараясь наиболее важные поместить на более видное место, чтобы в первую очередь ими заняться, то у сотрудника, прошедшего курс тайм-менеджмента, текущие документы находятся в папке с разделителями - так называемом ближнем архиве. Остальные документы размещаются в дальнем архиве и комплектуются по рубрикам в соответствии с правилами эффективного делопроизводства. На столе находятся только те бумаги, с которыми работают в данный момент.

Если просто хороший сотрудник занимается деловыми бумагами по мере того, как они попадутся на глаза, или под воздействием других внешних факторов, то сотрудник, ориентированный на успех, составляет планы на неделю, в соответствии со структурой дел, планы на каждый день, рассчитывает бюджет времени, расставляет приоритеты и работает с документами в соответствии с имеющимся планом.

Наконец, если просто хороший сотрудник, хороший руководитель контролирует работу подчиненных путём частого проведения совещаний, то сотрудник, ориентированный на успех, устанавливает основные аспекты работы подчиненных, определяет регламентные текущие дела, выдает подчиненным план работы на месяц с распределением бюджета времени по задачам и вопросам, включенным в этот план, осуществляет промежуточный и итоговый контроль выполнения плана.

Представьте себе песочные часы. Песчинки — эти чудесные мгновения жизни - всё время падают вниз. Обратите внимание: ни одна из песчинок вверх не возвращается. Внимательное и рациональное отношение к своему времени - гарантия того, что каждый из нас может любую из этих песчинок превратить в драгоценный камень. В результате чего стать богаче и счастливее.

Управление временем (в модной западной терминологии — таймменеджмент) - это сегодня одно из особо популярных направлений бизнес-тренингов и курсов. Однако годами не имеющему свободной минуты главному бухгалтеру сложно сходу поверить в то, что можно успевать делать и отдыхать больше без привлечения дополнительных трудовых ресурсов.

Между тем в теориях управления временем и вправду есть вполне действенные приемы, позволяющие сократить сверхурочные и одновременно добиваться лучшего результата. Именно такие советы мы привели в нашем материале. Возможно, некоторые из них покажутся вам слишком простыми и очевидными. Но почему бы тогда не попробовать применить их на практике? Ведь это срабатывает.

Документы-главнаяпроблема

Как показывает практика, очень большое значение имеет грамотно организованный на предприятии документооборот. Без него избежать авралов в работе не получится. Основная сложность здесь в том, чтобы заставить другие подразделения вовремя представлять нужную документацию в бухгалтерию.

Комментирует Светлана Васильевна МЕЛЬНИЧЕНКО, главныйбухгалтерОАО«КрасныйОктябрь»(г.Москва):

- Пример нашего предприятия показал, что очень многое зависит оторганизации документооборота. Бухгалтерия - этоподразделение, котороеработаетсдокументами,отражающимиужесвершившийсяфактхозяйственнойдеятельности. Поэтому быстрота и четкость обработки посту-

пивших данных, а соответственно и соблюдение сроков представления

отчетов зависит отработы всех подразделений организации, от их профессионализма и оперативности. Ошибки при оформлении первичных документов, их несвоевременное представление - вот самая главная проблема. И очень многое у нас решилось, когда директор подписал график документооборота между подразделениями компании.

При этом важно упорядочить документооборот и при поступлении документов в бухгалтерию, и в обратном направлении. Например, при подготовке отчетов для генерального директора. Это позволит главному бухгалтеру более рационально использовать свое время. График подготовки документов для представления их руководителю может выглядеть так:

-до 5-го числа каждого месяца - отчет об уплаченных в прошлом месяце налогах;

-до 5-го числа каждого месяца - отчет о предполагаемых налоговых платежах в текущем месяце;

-до 5-го числа каждого месяца — отчет о выданных в прошлом месяце подотчетных суммах;

-до 10-го числа каждого месяца — отчет о движении денежных средств в кассе фирмы за прошлый месяц;

-до 10-го числа каждого месяца - отчет о движении денежных средств на расчетном счете за прошлый месяц.

Однако постановка системы документооборота на предприятии — это только полдела. Не меньшее значение имеет четкое планирование поставленных перед вами задач, а также оптимальное распределение обязанностей между сотрудниками.

Рациональное распределение обязанностей

Порой на практике главбух, специалист высокой квалификации, тратит свое время на выполнение чисто технической работы. В его обязанности помимо составления отчетности может входить оформление платежных документов, визиты в банк, налоговую инспекцию и т. п.

Между тем наиболее высокооплачиваемые сотрудники организации, к которым относятся главбухи, не должны выполнять работу, которая не требует особой квалификации. Нужно активно применять разделение труда, привлекая своих подчиненных или сотрудников других отделов. Так, ездить в налоговую инспекцию может и младший сотрудник бухгалтерии или просто курьер. То есть работники, чей труд стоит гораздо дешевле. Если нужно убедить в этом директора, покажите ему на цифрах, сколько стоит фирме оформление платежки, если этим занимается непосредственно главный бухгалтер.

Комментирует Елена Игоревна ЕЛОВСКИХ, главный бухгалтер ОАО «Кондитерское объединение "СладКо"» (г. Екатеринбург):

- Чтобы бухгалтерия работала слаженно, необходимо, на мой взгляд, в первую очередь четко и адекватно задачам распределить обязанности - каждый сотрудникдолжен знать, что именно он должен делать и в какие сроки. Особенноэто актуально в период, когда идетподготовка

и сдача отчетности. Мы составляем график закрытия финансовой отчетности, вкоторомпоэтапнорасписанапроцедурасоставленияотчетности, а главное - кто и когда должен закрыть тот или иной участок. Причем в гра-

фике фигурируют не только работники бухгалтерии, но и сотрудники из другихподразделений,которыедолжныпредставитьпервичныедокументы. Для таких сотрудников тоже установлены сроки, не позднее которых они должны передать в бухгалтериюдокументы, необходимыедля составления отчетности.

Приведем другой пример. Выписывать документы для покупателей выгоднее непосредственно в самом отделе продаж. Вопервых, сведения сразу будут попадать в базу данных по продажам, во-вторых, специального бухгалтерского образования для этих действий не требуется. К тому же отдел продаж в любом случае ведет учет реализации.

Вывод отсюда можно сделать такой: обязанности сотрудников должны соответствовать их квалификации и быть четко определены. И закреплены в должностных инструкциях.

При этом недостаточно реализовать принцип рационального распределения обязанностей только в своей бухгалтерии. Нужно добиваться его претворения в жизнь в рамках всей фирмы - активно используя авторитет и влияние главного бухгалтера.

Кстати, общение с работниками других отделов предприятия съедает у бухгалтеров весьма много времени. Решить эту проблему можно двумя способами. Во-первых, назначением «дежурного» бухгалтера. Именно ему придется в течение дня отвечать на вопросы сотрудников. Во-вторых, можно установить приемные часы. Тогда все будут знать, что в бухгалтерию с вопросами можно обращаться, например, с 10 до 12 и с 15 до 17 часов.

Отметим, что решение проблемы нехватки времени и эффективного взаимодействия между бухгалтерией и другими подразделениями фирмы во многом, конечно, зависит от автоматизации учета.

Комментирует Ольга Викторовна АРЗАМАСЦЕВА, главный бухгалтер ОАО «Иж-Лада» (г. Ижевск):

- Облегчить и упростить труд бухгалтера невозможно без должной автоматизации учета. Причем не только бухгалтерской службы, но и всего предприятия в целом. Приведу простой пример из нашей практики. Отдел продаж должен сдавать в бухгалтерию товарный отчет не позднее

5-го числа месяца, следующего за отчетным. Для этого в течение месяца сотрудники отдела сами обрабатываютв бухгалтерской программе первичные документы. Поэтому бухгалтеру после сдачи отчета остается только сверить введенныедокументы. Притакомподходедостигаетсязначительнаяэкономиярабочего времени бухгалтера.

Займемся планированием

Во-первых, каждый день необходимо четко планировать только 60 процентов своего времени. Оставшееся время распределяется примерно так: 20 процентов — на непредвиденные дела, 20 процентов - либо на планирование, либо на выполнение ранее отложенных дел.

Во-вторых, все планируемые дела необходимо делить по степени приоритетности на три основные категории:

—первая категория — это самые важные и самые срочные дела;

—вторая категория - не такие важные и не очень «горящие» дела. Их надо решать, конечно, как можно быстрее, но если никак не успеваете, можно с ними немного подождать;

—третья категория — «текучка». Всевозможные звонки, разговоры с сотрудниками, оформление различных документов. От таких дел, к сожалению, никуда не деться, и времени на них уходит очень много.

Когда вы определили, какое из тех дел, что вы себе запланировали на текущий день, является наиболее значимым, следуйте простому правилу: начните с задачи № 1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Перепроверьте затем установленные приоритеты еще раз и приступайте к задаче № 2, но не идите дальше до тех пор, пока не закончите и это дело. Потом переходите к задаче № 3 и т. д. Даже если вы не сможете выполнить весь свой план на день, это не трагедия. К концу дня будут по крайней мере завершены важнейшие дела.

Ваш план должен помещаться в табличку, где указывается порядковый номер, степень их важности (приоритетности), содержание дел и их выполнение.

Сначала нужно заполнить графу «Содержание», в которую должны попадать дела, на которые вы отвели 60 процентов своего времени. Потом следует определить приоритеты.

В графе «Выполнение» имеет смысл завести свою систему пометок. Например, выполненные дела можно помечать галочкой или плюсом, отложенные на неопределенное время — крестиком. А те дела, которые вы переносите на день-два, — стрелочкой. И поставьте дату, на которую вы это дело перенесли.

Ключ к успеху состоит в следующем: перепроверяйте относительную значимость предстоящих задач, определяйте приорите-

Многие люди стремятся управлять временем, не понимая, что это невозможно в принципе

Никто не может управлять временем, т.к. время нельзя остановить, нельзя накопить, нельзя одолжить и т. д.

"Управление временем» — это всего лишь устоявшийся термин.

Значит ничего нельзя сделать?! Не сдавайтесь так легко. Если вам не удается контролировать все свое время, вы можете взять под

контроль хотя бы часть.

Что для этого необходимо? Для этого необходимо:

поставить цели, определить приоритеты;

минимизировать потери времени;

потратить время на то, что важно.

Часто, слыша это на моих тренингах «Управление временем>-, участники недоверчиво усмехаются и говорят, что время контролировать невозможно. Постоянно случаются авралы, руководитель подсовывает все новые вводные, объем дел таков, что приходится засиживаться до 10 часов вечера. Что тут можно поделать. Можно. Было б желание.

Приведу такой пример. Однажды в тренинге принял уча-

стие Николай N. — менеджер одного из крупнейших российских операторов сотовой связи. С самого начала он категорично заявил, что не может контролировать свое время, т.к. не знает, что с ним будет через 5 минут. Что уж тут говорить о планировании дня, недели. А говорить о планах на более продолжительное время просто смешно.

Дождавшись перерыва, я нарезал бумажные квадратики по количеству слушателей, все пометил крестиками, сложил все в пакет.

Когда все собрались, я торжественно объявил, что на тренинге присутствует мой 4-тысячный слушатель, который будет награжден поездкой на Канарские острова на 2 недели за мой счет. Счастливчик должен быть определен жребием. Аудитория заметно оживилась. Я обратился к Николаю с просьбой вытянуть свой жребий. Он вынул из пакета сложенный бумажный квадратик, развернул и увидел, что он отмечен крестиком (не могло случиться по-другому, ведь они все были отмечены крестиком)...

Радость футболиста, забившего гол в решающей встрече, меркнет

всравнении с тем, что продемонстрировал Николай. Дождавшись момента, когда к Николаю вернулась способность к адекватному поведению, я сказал ему: «Николай, поездка на Канарские острова состоится

всентябре. Можешь спланировать свой отпуск на это время?»

Николай, покрутив пальцем у виска, бросился делать запись в своем органайзере.

Япродолжил: «В следующий четверг тебе нужно приехать ко мне

вофис для оформления документов. Сможешь?»

Николай опять молча сделал запись в органайзере, отметив время предстоящей встречи.

Тогда я сказал: «Как же так?! Ты заявлял, что не знаешь, что с тобой будет через 5 минут. Ты только что спланировал свой отпуск на полгода вперед, спланировал поездку ко мне на следующей неделе...»

Раздался дружный смех, Николай серьезно задумался.,.

О чем это говорит?

Это говорит о том, что поставив перед собой цели и составив план действий, любой человек имеет возможность «управлять своим временем».

Большинство «классиков жанра» (Алан Лакейн «Искусство успевать,», Стивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей-) считают,

что управление временем это постановка целей, определение приоритетов, личная организованность, делегирование, сочетание долгосрочного и краткосрочного планирования.

Вот об этом и пойдет ceгодня речь. Итак,

поставкацелейиопределение приоритетов,

минимизация потерь времени,

планирование.

Постановка целей и определение приоритетов.

О постановке целей подробно речь шла в предыдущей статье «Целевое управление».

Добавить к тому, что было сказано, можно лишь следующее.

Человек не может контролировать более 10 функциональных задач или более 10 групп задач. Если количество задач превышает цифру 10, их необходимо объединять в логические группы, для того, чтобы контролировать ситуацию (см. Р.Л. Солсо «Когнитивная психология» или любая книга из серии НЛП).

Такие логические группы называются функциональными областями (Майкл Мескон «Основы менеджмента»), областями ключевых ре-