Оценка деятельности работников Материалы к лекциям по курсу Управление персоналом и спецкурсу Оц - Полякова О.Н

21

Помимо указанных недостатков, главной проблемой исполь зования методов, ориентированных наоценку личных и деловых качеств, является больш ая вероятность ош ибок в оценках. Л ю дям свойственно соверш ать серь езныеош ибки при оцениваниидругих индивидов наосновесвоего личного мнения. П сихологи определяю т их как “различиямежду резуль татом процессамыш ления, выработкой мненияи объективность ю , точным измерением, неокраш енными предубеждением, предвзятость ю , предрассудками или другой субъективность ю , внеш ним влиянием” (21, с.142). Н а- блю даетсяряд эффектов восприятия, провоцирую щ их искаженияв оценках: позитивный или негативный уклонв оценивании; эффект центральной тенденции; эффект “ореола”; эффект “новизны”; эффект “контраста”; эффект схожести с оценщ иком; предубеждение, предвзятость ; ош ибки атрибуции (приписывания главенствую щ ей ролипри оцениваниивнеш ним обстоятельствам илиличностным качествам работников).

Проявлениепозитивного или негативного уклонов заклю чаетсяв оценкевсех работников выш еили нижереального уровня, что обусловлено соответственно “мягкой” или“жесткой” позициейоценщ ика. Г рафическиепримеры “мягкой” и“строгой” оценок приведены нарис. 4 и 5. Н арис. 4 иллю стрируетсяситуация, когдаоценщ ик склоненвыбирать болеевысокиеоценкинаш калерейтинга(среднийбаллоценок равен“4”). П о данным эмпирических исследованийэтатенденциянаиболееустойчиваи превалирует напрактике (52). Рис. 5 показывает обратное явление (средний балл оценкиравен“2”).

Некоторыеменеджеры имею ттенденцию оценивать подчиненных, ориентиру - ясь насредниезначенияградацииш калы, дажееслиоцениваемыезаслуживаю тболее

высокой или низкой оценки. Э та ош ибка получила название “центральной тенденции”. Г рафическое изображение такой манеры оценивания представлено на рис. 6: всеработники получаю тоценки от“2” до “4”, и среднийбаллсоответственно равен3. В итоге, оценканевыполняетсвои функциипо выявлению лучш их работников, потенциальных кандидатов назамещ ениеруководящ их вакантных должностейи лиц, которым экстренно необходимы консуль тированиеи обучениедлякачественного выполненияработы.

23

Э ффект“ореола” имеетместо, когдаменеджер, невзираянауровень фактической деятельности, изменениеотнош енияработников к выполняемым обязанностям, постоянно одинаково оцениваетподчиненных по всем оценочным критериям вследствие устойчивого общ его положительного или отрицательного впечатления о них. Н апример, работник, получивш ий высокую оценку по качеству работы, будеттакже высоко оценен по количеству , инициативе, кооперации и т.д. П ричиной эффекта “ореола” являетсяряд факторов: личныеотнош енияи чувства, первоначальныеожи-

данияидр. (16, 35, 55).

И деально рейтинг должен основывать ся на систематическом обследовании деятельности работников, чтобы избежать ош ибок, вызванных эффектом “новизны”, поскольку наоценку в боль ш ей степени влияю тпоследние события и наблю дения, вплотну ю предш ествую щ иеоценочной сессии и ясно запечатленныев памяти оцен- щ ика. К ак правило, перед формаль ной процедурой оценки лю ди особенно старатель - но относятся к работе, чтобы показать себя с лучш ей стороны. Е сли оценщ ик для принятияреш енияпо оценкебудетрассматривать толь ко этотпериод, то вероятность ош ибки“новизны” будеточень высокой(44, 45, 51).

М енеджер часто неосознанно вовлекается в процесс сравнения деятель ности подчиненных, особенно если онвынужденоценивать боль ш ое количество лю дей в течениекороткого интервала. К огдаэто происходит, то оценкадеятельности одного работникавлияет наоценку другого. Т ак, работник, чь я деятель ность заслуживает среднейоценки, оцениваемыйсразу жевслед закем-либо, получивш им низкую оценку , получаетболеевысокий рейтинг. М ожетбыть и в точности наоборот, если этот работник “имеетнеудачу” быть оцениваемым сразу послевысоко оцененного сослу - живца. В даннойситуацииимеетместо эффект“контраста”.

Н екоторыелю ди склонны быть предвзятыми в восприятии и оценивании дру - гих индивидов. Э то зачастую вызвано историей взаимоотнош ениймежду оценщ иком и оцениваемым, стереотипами в отнош ении расовых, этнических, возрастных групп, ролевымиидругимистереотипами. И звестно, что главнымиопределителямивосприятия являю тся характеристики самого человека, который оценивает других: лю дям нравятсяиндивиды, похожиенаних самих, поэтому приоцениванииименно им отдаетсяпредпочтение, завыш аю тсяоценки.

24

Н аконец, искажения в оценках зачасту ю вызваны ош ибками приписывания главенствую щ ейролив деятельностиработников избирательно илиличностным, или внеш ним факторам, тем самым игнорирую тся истинные причины происходящ его. Н апример, высокий рейтинг преимущ ественно объясняется толь ко личной заслугой работника(«онработал хорош о, потому что онумный» ) или внеш ними обстоятель - ствами («онработалхорош о, потому что руководитель ш аг заш агом инструктировал его» ). О днако чащ евсего первопричину хорош ейилиплохойработы оценщ икивидят толь ко в личных характеристиках работников и упускаю тиз полязренияситуационныефакторы, оказываю щ иепорой сущ ественноевоздействиенаповедение, уровень деятельности.

О ш ибки часто разруш аю тценность системы оценки деятельности работников, приводят к ухудш ению отнош ений между оценщ иком и оцениваемым. П роблемам надежности и достоверности измерений посвящ ено немало научных работ, авторы которых нетоль ко вскрываю тпричины ош ибок, но и предлагаю тконкретныемеры по снижению их количестваили полному устранению . Следую щ иеш аги, по мнению специалистов, помогаю тпредотвратить илипо крайнеймереснизить ош ибки в оцен-

ке(28, 37, 38 идр.):

1.Н еобходимо поощ рять менеджеров регулярно обследовать деятельность подчиненных ихранить записинаблю денийдляобоснованияоценки.

2.Д ляпредупрежденияош ибок при оценивании ш калу оценки рекомендуется конструировать таким образом:

- критерии, вклю ченныев ш калу , должны быть значимымидляхарактеристики деятельностииясно сформулированными;

- каждому измерению долженсоответствовать строго одинкритерий деятель - ностиработников;

- точки градации наш калерейтинга(“отлично”, “хорош о”, ... и т.д.) должны быть недвусмысленно определены в терминах профессионального поведенияработников.

3.Д ля исклю чения эффекта“контраста” следуетизбегать проведения оценки боль ш ого количествалю дейв малыйпромежуток времени.

4.О ценщ ики должны пройти соответствую щ ееобучениедляознакомлениясо всемиразновидностямиош ибок в целях недопущ енияих в оценочнойпрактике.

25

Н есмотрянато, что пункт, касаю щ ийсятренингаоценщ иков, замыкаетсписок рекомендаций, ему принадлежитведущ аяроль в сниженииош ибок в оценочном про-

цессе(20, 22, 26, 37, 38).

2.2.2. М ет оды оц енки раб очегоповедени я

Самый простой метод оценки рабочего поведения - описательный, или метод эссе, представляю щ ий собой изложениев свободной повествовательной формесильных ислабых сторонповеденияработников, их потенциалаинаправленийулучш ения деятельности. Е сли эссевыполнено навысоком уровне, оно обеспечиваетдетальную обратну ю связь о рабочем поведении и даетгораздо больш еинформации работникам, нежели графическая ш каларейтинга. У лучш ить качество эссемогу тдневниковые записи менеджера, фиксирую щ ие аспекты рабочего поведения подчиненных в течение оценочного периода. О днако ярко выраженный индивидуальный и гибкий характер эссе, отсутствиеколичественных измерений непозволяю тпроводить сравнениедеятельности работников. К рометого, сущ ествуетреальнаяопасность перейти порог дозволенного иувлечь сяописанием личных качеств работников, чем трудового поведения, что привноситв оценку субъективизм. П оэтому, как правило, эссеисполь - зуетсяв комбинациисдругимиметодами, восполняю щ имиэтипробелы.

Более надежными методами, измеряю щ ими рабочее поведение, считаю тся “Ш каларейтингов поведенческих установок (Behaviorally anchored rating scales)” и “Ш калаобследованийповедения(Behaviоral observation scales)”.

Шкаларейтингов поведенческих установок (Ш РП У ), предложеннаяП .Смити

Л.К енделлв 1963 году, представляет собой усоверш енствованный вариант простой графической ш калы рейтинга. (46). К ак тот, так и другой методы предполагаю тпроведениесерии измерений по заранееустановленным критериям согласно ш калеоценок. К отличительной особенности Ш РП У относитсячеткоеопределениекритериев оценки посредством описания веераположительных и отрицательных примеров рабочего поведенияконкретно дляопределенного видаработ. А ль тернативныепримеры ожидаемого поведения, корреспондирую щ ие с оценками “отлично”, “хорош о”, “удовлетворительно” и т.д., концентрирую твниманиеоценщ иков строго в направле-

26

нииизмеренияпрофессиональной деятельности. О ценки по Ш РП У обеспечиваю тработников полезной обратной связь ю в терминах описаниярабочего поведения, явля- ю тсяценным источником планированияиндивидуального развитияиулучш ениядеятель ности персонала. Н арис.7. приведенаШ РП У для оценки деятельности банковских служащ их, выполняю щ их операционно-кассовыеоперации, по критерию “отно- ш ениек клиентам”.

Д ляповыш енияточности в оценках набазеШ РП У созданаш калаобследований поведения(Ш О П ), котораядаетвозможность оценить деятельность , отслеживая и регистрируя частоту случаев проявления каждого установленного примераспецифичного поведенияпо ш калесградациейв пять баллов (точке“1 балл” наш калеоценок соответствуетситуация, когдаработник очень редко демонстрирует указанный тип поведения, а точке “5 баллов” - почти всегдадействуеттаким образом). О б- щ ееколичество баллов по критериям оценки деятельности определяется суммированием очков по каждому измерению рабочего поведения. И споль зованиеШ О П вынуждает менеджеров проводить постоянныенаблю дениязадеятельность ю работников, что способствуетповыш ению точностиизмерений. К тому жезначительно

27

облегчаетсяпроцессоценки сравнительно сШ РП У , поскольку подчаснепросто определить ся с единственным выбором типичного образцаповедения работника(57). П ример Ш О П дляоценкидеятельностименеджеров приведеннарис. 8.

Д ляобеспечениякачественного наборакритериев наш калах оценкиповедения (обычно применяетсяот6 до 10 критериев) менеджеры и подчиненныеактивно вовлекаю тсяв процессконструированияиразвитияШ РП У иШ О П . Совместнаяработа даетим четкиеориентиры в понимании оцениваемых рабочих обязанностей и требований, снижаетуровень конфликтности.

Н аряду с преимущ ествами, Ш РП У и Ш О П имею т и недостатки. Г лавные из них - высокаятрудоемкость и дороговизнаразработки и поддержанияметодов в рабочем состоянии. Боль ш иезатраты времени, трудаи денег связаны стем, что фактически для каждой работы (или, по меньш еймере, длясходных по типу работ) необходимы различные Ш РП У и Ш О П . Л ю быеизмененияв работетребую тнемедленного уточненияилипересмотранаборакритериев оценки, конкретных пунктов

П реодолениесопротивленияработников по отнош ению к организационным изменениям 1.1. И злагаетподчиненным в деталях планируемыеорганизационныеизменения

1.3. О бсуждаетсподчиненнымивоздействиеизмененийнаих деятельность О чень редко 1 2 3 4 5 П очтивсегда

1.4. В нимательно выслуш иваетбеспокойстваподчиненных по поводу введенных новш еств О чень редко 1 2 3 4 5 П очтивсегда 1.5. П роситработников о помощ ииподдержкев процессевнедренияизменений О чень редко 1 2 3 4 5 П очтивсегда

1.6. Е слинеобходимо, уточняетдеталипроводимых измененийв течениесрокавнедрения О чень редко 1 2 3 4 5 П очтивсегда

Н ижедостаточного - от6 до 10 баллов Д остаточныйот11 до 15 баллов

П олность ю достаточныйот16 до 20 баллов О тличныйуровень - от21 до 25 баллов

Н аивысш ийуровень деятель ностиот26 до 30 баллов

Рис. 8. П ример Ш О П дляоценкидеятельностименеджерапо критерию “П реодоление сопротивленийсо стороны подчиненных привведении

организационных изменений” (37, с. 85)

измерений рабочего поведения, аэто оправдано лиш ь для работ, имею щ их значитель ные корректировки или выполняемых боль ш им количеством работников. Е сли

28

модернизацияШ РП У или Ш О П непроводится, то оценщ ики сталкиваю тсяструдностямив определениисхожестимежду наблю даемым поведением работников иописаниями рабочего поведения, отраженными наш кале. К тому же, данныеметоды приемлемы толь ко для работ с визуально обследуемым поведением и неподходят для оценки деятельности свысокими компонентом умственной работы (например, нау ч- ных работников). В сеэто препятствуетш ирокому распространению Ш РП У и Ш О П . Н есмотрянавсеобщ еепризнание, боль ш евсего ониприменяю тсяв СШ А .

2.2.3. М ет оды оц енки резуль т ат ов деят ель ност и раб от ни ков

О ценкарабочего поведения в редких случаях исполь зуетсякак единственная характеристикадеятельности персонала. Д емонстрация высоких стандартов поведенияпри невнимании к достижению индивидуальных и корпоративных целей выглядитабсурдной. В связисэтим во многих оценочных системах главныйупор делается наоценку резуль татов труда, аненапроцессвыполненияработы. У становлениерабочих стандартов и различныеформы управленияпо целям - примеры методов, ориентированных наоценку резуль татов деятель ности. П ервый из них предназначендля исполнитель ского персонала(преимущ ественно производственных рабочих), второйдляспециалистов и руководителей. Э тиметоды фокусирую твниманиенапланированиидеятельностиспоследую щ ейееоценкой.

О пределение рабочих стандартов - неотъемлемая часть организации трудаи управлениятрудовым поведением со временФ . Т ейлора. И ндивидуальныеи групповые(бригадные) нормы выработки и времени, показатели качестваи номенклатуры выпускаемой продукции и др. являю тся исходными данными для оценки резуль тативности трударабочих и технических исполнителей. Н аосновенаучно обоснованных нормативов разрабатываю тсяплановыезадания, контроль завыполнением которых осущ ествляется посредством оперативного учета. В резуль тате сопоставления фактических результатов сустановленной системой плановых показателейподводитсяитог выполненияпроизводственных заданий и оцениваетсядеятельность работников. Н адежность и достоверность этого методасвязаны скачеством нормативной базы, поэтому разработканаучно обоснованных нормативов видится делом первооче-

29

редной важности дляорганизаций, использую щ их метод установлениярабочих стандартов. П ростота, ясность и наглядность оценки (осязаемые резуль таты трудаис- точник обратной связи) даю тэтому методу “зеленый свет” везде, гдевозможно его применение.

М етод управленияпо целям (У П Ц ) является “проводником” основных положенийтеориипостановкицелей(goal setting) ислужитосновойсовременнойсистемы управлениядеятельность ю работников. У П Ц вклю чаетдваэтапа. Н апервом - непосредственный руководитель совместно сподчиненным устанавливаю тспецифичные, реалистичныесдолей вызоваиндивидуальныецели напланируемый период, согласую щ иеся с целями подразделения, организации, анавтором, в ходе повторной встречи, оценивается их исполнениеи устанавливаю тся новыецели перед работником. О ценкабазируется наанализе конкретных трудовых достижений, резуль татах труда, аненасубъективном мнении оценщ иков. Систематическоеустановлениецелей улучш ает планирование и координацию деятельности. Работники четко знаю т, каких резуль татов они должны достичь , каких достижений ожидаетотних организация.

В местестем, использовать У П Ц как метод оценки деятельности порождаети ряд недостатков. А кцентв У П Ц нарезультатах деятельности ослабляетвниманиек тому, как онивыполняю тся, что чревато негативными явлениями. В о-первых, работники стараю тсядостигнуть целейлю быми средствами, поройприносявред организации в долгосрочной перспективе(например, допускаю тнезаконныедействияили неэтичное поведение, руководствуясь лозунгом Н . М акиавелли: “Ц ель оправдывает средства”). В о-вторых, ясно понимаячего им полагаетсядостигнуть , работникимогут незнать , как выполнять установленныезадания. Следовательно, имеетсяопределенный риск, что менеджеры будутпроявлять недостаточную внимательность в смысле вооруженияподчиненных детальными наставлениями по поводу оптимальных вариантов поведениядлядостиженияцелей. Н аоценку деятельностипо методу У П Ц иногдавлияю т ош ибки атрибуции. И споль зование методаУ П Ц , кроме того, создает трудностив сравненииуровнядеятельностиработников, посколь ку дляэтого необходимо проводить сопоставление как уровней выполнения целей, так и степени их сложности, что неминуемо “подклю чает” личное мнение менеджера, провоцируя ош ибки в измерениях. П о мнению многих экспертов (5, 6, 31 и др.), программы

30

управления по целям часто терпят фиаско из-занеподготовленности оценщ иков и оцениваемых к тесному партнерскому сотрудничеству , котороепредполагаетсявнедрением этого метода. В связи сэтим обучаю щ иепрограммы, направленныенаовладениеи успеш ноеиспользованиеменеджерамипартисипативного стиляруководства, подготовку подчиненных к проведению оценочной встречи и установлению целей, играю тв эффективностиУ П Ц клю чеву ю роль.

2.2.4. С равни т ель ны е мет оды оц енки деят ель ност и персонала

К ак ужеупоминалось , всеметоды, исполь зуемыедляоценки деятельности каждого работникав отдельности, внесравнений между индивиду умами, объединены одним общ им недостатком - они необеспечиваю тоценщ иков достаточной информацией, позволяю щ ей выделить преуспеваю щ их и отстаю щ их работников, чтобы принять взвеш енныереш енияпо поводу вознаграждений, продвижений, перемещ ений и т.д. И споль зованиесравнительных методов оценки: классификации, парных сравненийивынужденного распределения, - восполняю тэтотпробел, атакжепомогаю тисклю чить часто встречаю щ ую сяош ибку центральнойтенденции.

М етод классификации, пожалуй, самый простой из них: всеработники ранжирую тсяисходяиз единственного общ его критерияобычно эффективности деятель - ности. П риоцениваниипервоначально определяю тсясамыйлучш ийисамыйхудш ий из работников, азатем последовательно отбираю тсяследую щ иезаними из числанераспределенных до середины рейтинга. Э то можетстать , правда, довольно трудной задачей, если группаоцениваемых работников превосходит20 человек. К рометого, ранжированиепо единственному критерию , основанноеналичном мненииоценщ ика, нивелирует сложную , многомерную природу рабочей эффективности, отрицая специфику ее измерения накаждом рабочем месте, что делает использование метода классификации особенно уязвимым к ош ибкам эффекта“ореола” и предвзятости. С помощ ь ю этого методанель зявыявить и степень различий в уровнедеятельностиработников. Д опустим, три работника(“А ”, “В ” и “С”) получаю тсоответственно первую , вторую итретью позициив рейтинге. Э тойинформацииявно недостаточно, чтобы понять насколь ко деятельность “А ” лучш е“В ” или “С” хуже“В ”. В едь деятель - ность “А ” можетбыть немного лучш е, чем “В ”, а“С” - намного хуже, чем “В ” или