3.1 Характеристика організаційно-правової форми підприємства

Відповідно до організаційної форми проведення підприємницької діяльності ТзОВ «Продторгобладнання» є приватним, і залежно від обсягів діяльності малим підприємством. Залежно від способу формування статутного капіталу воно є корпоративним, і має на меті отримання прибутків, тобто комерційна діяльність.

Таблиця 3.1.

Характеристика ТзОВ «Продторгобладнання» за видом та організаційною формою

Класифікаційна ознака	Вид	Характеристика
Залежно від форми власності	Товариство з обмеженою відповідальністю	Підприємство, має статутний фонд, поділений на частки, розмір яких визначається установчими документами, і несе відповідальність за своїми зобов’язаннями тільки своїм майном. Учасники товариства, які повністю сплатили свої вклади, несуть ризик збитків, пов’язаних з діяльністю товариства, у межах своїх вкладів.

Таблиця 3.2.

Характеристика підприємства

Назва	Види засновницьких документів	Розмір статутного фонду	Зобов’язання учасників	Органи управління
ТзОВ «Продторгобладнання»	Установчий договір і статут (у тому випадку, якщо більше ніж один учасник)	Відповідно до чинного законодавства не встановлено	Кожен учасник відповідає за зобов’язаннями товариства в однаковій для всіх учасників кратному розміру до внесків кожного учасника	Збори учасників товариства, директор, заступник директора

Збори учасників товариства

Секретаріат

Директор

Юрисконсульт

Заступник з економіки

Заступник зі збуту

Заступник з маркетингу

Заступник з кадрів

Головний бухгалтер

Палново-економічний відділ

фінансово-економічний відділ

Складальний цех

Відділ реклами

Відділ збуту

Відділ кадрів

Бухгалтерія

Рисунок 3.1 - Організаційно-функціональна структура ТзОВ «Продторгобладнання»

Вищим органом управління товариства є загальні збори засновників. Управління поточною діяльністю товариства здійснює директор

Управління виробництвом, а також його забезпечення здійснюється заступником директора з виробництва. В його підпорядкуванні знаходиться планово – виробничий відділ, складський цех .

Заступник з економіки підпорядковується заступнику директора , а йому в свою чергу планово – економічний відділ, та фінансовий відділ . Здійснює контроль торгових представників в регіонах України.

Основну роль організації обліку виконує головний бухгалтер. Він організовує роботу по обліку всієї виробничо-фінансової діяльності підприємства, складає бухгалтерські звіти і баланси, забезпечує відповідність звітів з бюджетом, контролює рух розрахункових рахунків у банку, здійснює нарахування заробітної плати працівникам підприємства.

Таблиця 3.3.

Показники для аналізу організаційної структури

№ з\п	Показник	Характеристика
1.	Тип організаційної структури	Лінійно-функціональна
2.	Кількість рівнів управління	4
3.	Середньоспискова чисельність працівників у 2012 році	22 особи
4.	Середньоспискова чисельність адміністративно – адміністративного апарату	4 особи
5.	Питома вага управлінського персоналу, %	18 %
6.	Кількість структурних підрозділів	4

Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню, тобто виявляються сильні й слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх.

Таблиця 3.4.

Swot- матриця ТзОВ «Продторгобладнання»

	Можливості:	Загрози:
Сильні сторони: 1.досвід роботи на ринку; 2.налагодження ділових зв’язків; 3. прихід молодих та енергійних робітників; 4. позитивнй фінансовий результат.	Поле СіМ: 1.привернення уваги можливих клієнтів; 2.стабільність на ринку; 3 розширення ринків збуту продукції.	Поле СіЗ: 1.формування асортиментної політики; 2.зменшення матеріальної зацікавленості; 3. непорозуміння членів колективу один з одним; 4. можливість появи нових конкурентів.
Слабкі сторони: 1.недостатній рівень кваліфікації персоналу; 2.відсутність чіткої системи оплати праці; 3.високі витрати на транспортування; 4.зростання витрат.	Поле СлМ: 1.реалізація програми навчання фахівців; 2.оптимізація оплати праці на основі ранжування посадової структури підприємства.; 3.маршрутизація перевезень з використанням спеціального комп’ютерного забезпечення; 4.постійні замовники.	Поле СлЗ: 1.переорієнтація на платоспроможних добровільних клієнтів, перегляд системи надання товарних кредитів і політики встановлення % за ними; 2. невчасна виплата заробітної плати, затримка;

Аналіз внутрішнього середовища ТОВ «Продторгобладнання» показав, що в організації є як і сильні сторони, так і слабкі.

У подальшому для вдосконалення роботи ТОВ «Продторгобладнання» необхідно звернути увагу на:

1. раціональність оплати праці – необхідно дотримуватися показника зарплатоміскості, виключити економію праці;

2. підвищити прибутковість підприємства за рахунок зменшення витратності;

Завдяки таким можливостям як зниження бар'єрів входження на привабливі ринки та розширення ринків збуту продукції допоможуть ТОВ «Продторгобладнання» поліпшити своє становище на ринку.

Життєвий цикл товару — час, упродовж якого товар життєздатний на ринку і забезпечує досягнення цілей продавця. Від життєвого циклу товару залежить рівень прибутку на кожній із його стадій:

1. Впровадження товару на ринок.

2. Зростання обсягу продажу внаслідок визнання товару покупцями.

3. Стадія зрілості, яка характеризується максимальною прибутковістю.

4. Стадія аристократична. Товар загальноприйнятий та наситив ринок; Характеризується мінімальними затратами при значних прибутках.

5. Спад обсягу продажу і прибутку.

Таблиця 3.5.

	Етап ЖЦТ	Товарна група	Асортиментна група	Рентабельність %	Частка в загальному обсязі продажу в %
1	Вихід на ринок	Стратегічна	 холодильник вітрина	1520	2,4
			 вітрини	1215	0,7
2	Зростання	Основна	 барні стойки	1520	16,7
			 морозильники	1520	19,1
3	Зрілість	Підтримуюча	 холодильник	1018	23,7
			 парти, стільці	1520	6,5
4	Спад	Що «йдуть» з ринку
			 столи	510	1,0
5	Зростання і зрілість	Тактична	 стелажі	2025	9,1
			 прилавки	510	1,7
			 обладнання кафе,ресторанів,фаст-фудів	1525	6,3

Проаналізувавши асортимент товарних виробі, можна зробити відповідний висновок, що на підприємстві найбільшу питому вагу займає основна товарна група (44,6%), що забезпечує істотний прибуток . У табл.3.5. представлена характеристика кожної з товарних груп і запропоновані стратегії їх подальшого розвитку.

Дуже велика імовірність того, що новий сорт або переміщення сорту в нову позицію знищить частку існуючих видів в товарному асортименті. Новий товар майже обов'язково підвищить постійні адміністративні витрати, дорогу рекламу і просування на ринок (щоб одержати більше місця, а також змінити сприйняття покупця). Проте новий товар виводиться на ринок через те, що він має привабливі особливості. Це може дати підприємству можливість встановити більш високу ціну з метою компенсації додаткових витрат і згортання продажів існуючих видів. Новий виріб також може заповнити пропуск в товарному асортименті, який, якщо його не заповнити, може дати можливість конкурентам захопити лідерство на ринку

Рис. 3.1. Етап життєвого циклу товару

Оцінка кризових факторів розвитку підприємства та прогнозування імовірності банкрутства здійснюється задовго до прояву його явних ознак. Така оцінка та прогнозування є предметом діагностики банкрутства. Отже, за визначенням І.О. Бланка, діагностика банкрутства – це система цільового фінансового аналізу, направленого на виявлення параметрів кризового розвитку підприємства.

Одним із головних завдань управління в конкурентному ринковому середовищі є виявлення загрози банкрутства і розробка контрзаходів, спрямованих на подолання на підприємстві негативних тенденцій.

Для прогнозування банкрутства у світовій практиці використовується система моделей, розроблених західними спеціалістами, зокрема:

Так, модель Альтмана вірно діагностувала банкрутство у54,1% випадків, при 54,5% точності класифікації фінансово стійких підприємств, що в цілому по всій групі аналізованих підприємств забезпечило 54,3% вірних результатів класифікації. При цьому фінансовий стан 11,7% підприємств взагалі не було ідентифіковано. Модель Альтмана, розроблена для компаній, чиї акції не котируються на ринку, показала 56,8% точності передбачення банкрутства і 51,5% точності класифікації фінансово стійких підприємств. У цілому по всій групі аналізованих підприємств ця модель продемонструвала точність класифікації на рівні 54,3% (при 7,1% компаній з нерозпізнаним фінансовим станом).

Таким чином діагностика банкрутства ТзОВ «Продторгобладнання» за 2010-2012 роки:

Z10 = -0,3877 – 1,0736*0,7+0,0579*71,4=2,99 %

Z11 = -0,3877 – 1,0736*0,6+0,0579*68,5=2,93 %

Z12 = -0,3877 – 1,0736*0,8+0,0579*59,0=2,17 %

Для підприємств, у яких Z = 0, ймовірність банкрутства становить 50%, а у нашого підприємства цей показник за три роки жодного разу не опускався до цього рівня. Коли Z>0, то ймовірність банкрутства перевищує 50%, це саме у нашому випадку.

За допомогою двофакторної моделі неможливо точно визначити ймовірність банкрутства та й показники для оцінки вибрані невдало. Підприємства з незначними найгіршими показниками покриття та автономії все одно можуть вдало працювати і отримувати прибуток, маючі незначні недоліки в фінансовій сфері.

Таблиця 3.6.

Характеристика кризових явищ на ТзОВ «Продторгобладнання»

№ з\п	Наявні симптоми кризи на підприємстві	Локальний сегмент кризи	Антикризові заходи
1.	Зменшення обсягів виробництва та реалізації продукції; Втрата клієнтів та покупців готової продукції; Істотне зменшення обсягів реалізації та, як наслідок, недоодержання виручки від реалізації продукції.	Криза збуту	В такій ситуації необхідно реалізувати ефективну програму збуту випущеної продукції. Зокрема непогано себе зарекомендувала у подібних ситуаціях структура збуту MLM, де вироблена продукція реалізується із застосуванням агресивної політики збуту (проштовхування) та охоплення всього ринку збуту, а не тільки конкретного його сегменту.
2.	Зменшення рівня доходів	Фінансова криза	Для підприємств, що знаходяться в складному фінансовому становищі, є переважаючим використання традиційної й опортуністичної стратегії (вкладення переважно направляються на підвищення якості, зниження собівартості продукції), що дає можливість далі утримувати свої позиції на ринку. Реалізуючи одну з цих стратегій, підприємство повинне прагне до завантаження виробничого апарату шляхом освоєння продукції, що користається попитом.
3.	Захоплення конкурентами потенційних споживачів підприємства; Зменшення кількості замовлень та контрактів з продажу продукції;	Криза діяльності	Прискорена реструктуризація підприємства, під якою розуміється зміна виробничої, технологічної, організаційний структур, спрямована на ріст ефективності виробництва, підвищення кнкурентноздатності підприємства й продукції, інвестиційної привабливості.
4.	Підвищення собівартості та різке зниження продуктивності праці	Криза менеджменту	Зміна системи стимулювання діяльності персоналу. За будь-яку ціну необхідно зберегти ту частину персоналу, яка має визначальний вплив на якість продукції, конкурентоздатність виробництва (навіть шляхом скорочення менш значимої частини персоналу, збільшення збитків підприємства і т.д.).
5.	Немає чіткого визначення хто кому підпорядковується; Дефіцити в організаційній структурі; Непродуктивне утримання зайвих робочих місць	Криза організаційної структури управління	Потрібно чітко визначити хто кому підпорядковується і за яку роботу відповідає кожен працівник на підприємстві.
6.	Незадовільне використання виробничих ресурсів; Збільшення розміру неліквідних оборотних засобів та наявність понаднормових запасів; Підвищення тиску на ціни.	Криза платоспроможності	Сутність стабілізаційної програми полягає в управлінні коштами для заповнення розриву між їх витратою й надходженням. Маневр здійснюється як уже отриманими й матеріалізованими в активах підприємства засобами, так і тими, що можуть бути отримані, якщо підприємство переживе кризу. Заповнення "кризової ями" може бути здійснено й збільшенням надходження коштів (максимізацією), і зменшенням поточного споживання в оборотних коштах (економією).