63. Сущность и задачи управления персоналом. Формирование и развитие персонала управления. Экономичность аппарата управления

Экономический результат деятельности предприятия – это, прежде всего результат эффективного управления человеческими ресурсами, правильного и четкого проведения кадровой политики. Управление персоналом – одна из важнейших функций управления. Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Этапы: планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах (система инвентаризации трудовых навыков или специальностей с указанием количества работников, обладающих ими); набор персонала: создание потенциальных кандидатов по всем должностям; отбор; оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора; определение заработной платы и льгот; профориентация и адаптация; обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы; оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Этапы планирования трудовых ресурсов: -оценка наличия, оценка будущих потребностей, разработка программ их развития. Основными методами отбора являются: испытания, собеседования, организация центров оценки, в которых применяются методы моделирования. Эффективность управления зависит, прежде всего, от уровня его организации и степени автоматизации управленческих процессов.

Уровень организации управления оказывает существенное влияние на эффективность использования производственного потенциала. При этом оценивается сама организация управления и ее влияние на организационный уровень производства с учетом всех его действующих экстенсивных, интенсивных и качественных факторов.

Кроме этого, эффективность самой системы организации управления находит свое выражение в степени оперативности и непрерывности ее работы (оперативность сбора, обработки информации, быстрота принятия управленческих решений).

Поэтому принимают за один из измерителей эффективности организационных систем управления их быстродействие:

К_бс =

где - быстродействие принятия решений при новой и старой системе управления, ч.;

- себестоимость единицы информации в час, необходимой для принятия решений при новой и старой организационной системе управления. Другим важнейшим показателем организации системы является коэффициент непрерывности процессов управления

К_нп = 1 – П_и /Ц_пр

где П_и – непроизводительные затраты времени (задержка в передаче необходимой информации, принятия решений и т.п.), ч;

Ц_пр – общий цикл управления производством, ч.

Коэффициент оперативности работы аппарата управления определяет уровень своевременности исполнения директивных указаний по управлению предприятием R_ап = где D_i – установленный срок исполнения указаний по i-му документу, дн.; d_i – отставание исполнения по i-му документу, дн.; R_i – коэффициент оценки важности i-го документа (1-0,6); m – количество документов.

Коэффициент экономичности аппарата управления R_эк (при постоянной величине выпуска продукции) характеризует отношение количества сотрудников аппарата управления в соответствии с типовой структурой Ч_т по структурным подразделениям П_с к их фактическому количеству Ч_ф П_ф: R_эк = , где С_ф, С_с – среднее значение заработной платы одного сотрудника аппарата соответственно фактическое и по типовой структуре, руб.

64. Периоды изменения эффективности производства при реорганизации структуры управления в строительстве. Их характерные особенности. Этапы организационного проектирования. Типы структурных преобразований.

Чтобы перестроить действующую структуру, «отрегулировать» новую и получить определенный эффект, необходимо время. Время делится на следующие периоды: 1 базовый период, 2 период реорганизации, 3 выход на новый уровень, 4 развитие новой структуры.

В базовый период действующая структура управления отвечает в целом поставленным задачам текущего периода. Между системой управления и формой ее существования нет явных противоречий, хорошо проявляют себя все основные методы управления, плановые показатели успешно выполняются.

В конце базового периода в результате дальнейшего развития производства, новой обстановки в регионе (отрасли) и других изменений структура управления перестает соответствовать предъявляемым к ней требованиям. Она вступает в противоречие со всей системой управления, затрудняет ее нормальное функционирование. Все это сказывается на основных технико-экономических показателях производства: нарушаются сроки ввода в действие мощностей и объектов, увеличиваются непроизводительные расходы и снижается прибыль, ухудшается качество работ, требуя внесения изменений структуры управления.

На этапе реорганизации полностью или частично видоизменяется существующая структура управления. В этот период часто наблюдается явление, при котором ранее существующая структура управления уже не действует, а новая лишь начинает функционировать. При этом возможна временная приостановка работы отдельных звеньев производства или звеньев управления, как правило, наблюдается резкое возрастание единовременных затрат на внедрение новой и ликвидацию ранее действовавшей структуры, возникают потери.

После выполнения преобразований наблюдается ее выход на новый, более высокий уровень. В это время происходит своеобразная «обкатка» новой структуры.

В дальнейшем структура стабилизируется в новых условиях, а система производства в целом развивается на новом организационном уровне и начинает обеспечивать экономический эффект от своего функционирования. Такой прирост позволяет перекрыть издержки прошлых периодов, отмеченных до момента, когда вновь возникают объективные причины для реорганизации структуры управления организациями.

Чрезвычайно важным и трудным вопросом является установление рациональной структуры управляющей системы.

Для того чтобы комплексно осуществить разработку организационной структуры управления новой организации или усовершенствовать структуру уже функционирующей организации, необходимо наряду с формированием или рациональным изменением структуры ее производственной подсистемы определить: численность, состав, функции аппарата управления.

Этапы организационного проектирования:

• решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

• установить соотношения полномочий различных должностей.

• определить должностные обязанности как единство определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам.

При сопоставлении вариантов сравнивают следующие типы структурных преобразований: степень централизации функций управления; распределение подразделений аппарата по функциям управления; изменение подчиненности подразделений аппарата (при этом может измениться состав заместителей первого руководителя организации и состав промежуточных руководителей); зональность управления – деление всех производственных подразделений на группы, относящиеся к определенным территориальным зонам, с обособлением специальных подразделений в аппарате управления и должностей руководителей для оперативного руководства подразделениями, входящими в каждую зону; введение в аппарат новых нетрадиционных подразделений (например, отдела совершенствования управления); выбор способов контроля и стимулирования деятельности работников аппарата.

Изменения в структуре управления оказывают влияние на конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности.