5 Деловая игра «Харизматические качества руководителя»

Цель занятия: изучить понятие «харизматические качества».

Задание: ниже приводятся описания харизматических качеств. проанализировать представленные характеристики, привести примеры известных политических и общественных деятелей, которым присущи харизматические черты. Проанализировать портрет современного сельскохозяйственного руководителя (по месту прохождения производственной или преддипломной практики), построить портрет идеального руководителя, с выделением личностных, деловых и профессиональных качеств. Построить портрет женщины-руководителя.

Задание: Людям, которых можно охарактеризовать как харизматических, обычно приписывают следующие аспекты поведения:

1. Они властны, уверенны в себе и довольно динамичны в своем поведении. Это впечатление формируется за счет воздействия на вербальном и невербальном уровнях. Они используют привлекающие и очаровывающие людей интонации, излучают спокойствие и уверенность в своих действиях. Говорят четко и ясно, не заикаясь и не используя междометия и так называемые «слова – паразиты».

2. Они ставят перед собой глобальные, всеобъемлющие цели, потому что знают, каким образом должно выглядеть будущее и какими нетрадиционными способами его можно достичь; могут убедить в правильности своей точки зрения окружающих. Это представление о будущем они выражают в простых указаниях по поводу того, в каком направлении они хотели бы двигаться и каким именно образом они собираются это сделать.

3. Они открыто заявляют о том, каких высоких достижений они ожидают от окружающих, о том, что они полностью уверены, что окружающие успешно справятся с поставленными задачами именно таким образом. Они демонстрируют свою уверенность в работниках путем постановки перед ними грандиозных индивидуальных и групповых целей. Они внушают окружающим абсолютную веру в то, что те справятся с заданиями наилучшим образом.

4. Они заботятся о нуждах окружающих людей. Харизматические лидеры знают каждого своего подчиненного, поэтому понимают – личные нужды каждого и способны с каждым установить контакт. Они достигают этого, заставляя окружающих высказывать свои точки зрения, прислушиваясь к индивидуальными проблемам сотрудников.

6 Деловая игра «Анализ уровня организации труда и использования рабочего времени в сфере управления»

Цель занятия: Овладеть методикой оценки уровня организации управленческого труда и наметить пути его повышения.

Методические указания. Деятельность руководителей и специалистов включает творческие, логические и технические работы и операции.

Первые два вида работы – наиболее сложные. Они и составляют основу управленческого труда руководителей и специалистов. Так, например, удельный вес творческих работ и операций составляет у руководителей – до 60%, у специалистов – 40%. Технические работы в аппарате управления выполняют технические работники. Основным содержанием организации управленческого труда является распределение и расстановка кадров по органам управления, регламентирование их деятельности и обеспечение нормальных условий труда.

Основные принципы научной организации труда следующие:

- специализация;

- пропорциональность;

- параллельность;

- прямоточность;

- непрерывность;

- ритмичность.

Первый принцип специализации – предусматривает концентрацию однородных работ в специализированном подразделении у конкретного исполнителя.

Второй принцип пропорциональности – выражает необходимость установления правильных пропорций между различными частями аппарата управления.

Третий принцип параллельности – характеризуется одновременным выполнением различных операций, с целью сокращения продолжительности цикла работ.

Четвертый принцип прямоточности – предусматривает кротчайший путь движения информации от места возникновения до места использования.

Пятый принцип непрерывности – определяет необходимость осуществления процесса управления с минимумом перерывов, или вообще без них.

Шестой принцип ритмичности требует равномерного выполнения всех операций или взаимосвязанных трудовых процессов в едином темпе (ритме).

Научный анализ организации управленческого труда предполагает проведение исследований рабочего времени работниками управления. При этом используются такие методы, как: анкетирование, устный опрос, фотография, самофотография, хронометраж, моментальное наблюдение.

По результатам изучения разрабатываются мероприятия по совершенствованию организации труда работников управления. В содержание научной организации управленческого труда входит выполнение комплекса взаимосвязанных мероприятий:

1. разработка рациональных форм разделения и кооперации труда;

2. применение эффективных методов и стиля управления;

3. нормирование для научно-обоснованного определения численности работников управления;

4. применение технических средств в работе руководителей и специалистов;

5. рационализация документации и делопроизводства;

6. улучшение организации и обслуживания рабочих мест управленческого персонала;

7. создание оптимальных условий труда, обеспечивающих его нормальную напряженность;

8. повышение квалификации кадров.

В этом комплексе мероприятий ведущее место принадлежит разделению и кооперации труда работников управления.

Разделение труда – есть расчленение сферы управления на функции. Различают следующие виды разделения труда: технологическое, функциональное, профессиональное, квалификационное разделение труда.

На его основании создаются функциональные службы – инженерная, агрономическая, бухгалтерская и др., выполняющие однородные виды деятельности.

Кооперирование – это установление рациональной системы связей между подразделениями и отдельными исполнителями. Разделение и кооперация управленческого труда в сельскохозяйственных предприятиях закрепляются положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями и другими регламентирующими документами. Они определяют права и обязанности между органами управления и исполнителями, а также их взаимосвязь и взаимодействие.

Управленческий труд значительно влияет на результаты хозяйственной деятельности предприятий. Поэтому большой интерес представляет определение уровня его организации на различных предприятиях, а также выявление и использование резервов повышения эффективности и производительности труда в сфере управления.

Ниже излагается порядок расчета показателей, характеризующих отдельные стороны организации труда в сфере управления (экономического аппарата управления, оперативность работы управленческих работников, показатель качества выполнения управленческих функций, оснащенности управленческого труда средствами оргтехники и общий уровень организации управления), а также интегрированного показателя по 110 сельскохозяйственным организациям.

Экономичность аппарата управления рассчитывается по формуле:

Кэ=

где:

Кэ - коэффициент экономичности аппарата управления;

аi - наличие i-го структурного подразделения, предусмотренного типовой структурой управления;

r _i – нормативная численность работников аппарата управления в I – м структурном подразделении;

r′_i - фактическая численность работников аппарата управления в i-м структурном подразделении;

а′_i - фактическое наличие i-го структурного подразделения.

В исследованных совхозах коэффициент экономичности аппарата управления Кэ согласно расчетам составил 531,19: 583,75 = 0,90 .

Поскольку полученный коэффициент ниже единицы, это свидетельствует о том, что в сельскохозяйственных организациях еще не достигнуто нормативной экономичности аппарата управления. Количество структурных подразделений и численность управленческих работников у них превышает установленные нормативы.

Оперативность работы аппарата управления определяется как отношение фактического срока выполнения соответствующих заданий к нормативному. В связи с различной степенью сложности административной документации ее следует подразделить на три основные группы, используя следующие коэффициенты значимости: документация вышестоящих организаций (К=1), документация руководства сельскохозяйственных организаций (К=0,8), и документация производственных подразделений (К=0,6). С учетом принятой классификации документов и фактического значения К показатель оперативности рассчитывают по формуле:

Коп =

Где

Коп – коэффициент оперативности работы аппарата управления;

Т_i – сроки выполнения i-й работы , дней;

t_i – отставание от установленных сроков выполнения i-й работы, дней;

К_i – коэффициент сложности i-й работы.

Подставляя числовые значения в формулу, получим:

Коп =

Анализ показывает, что оперативность аппарата управления сельскохозяйственных предприятий еще низка. В отдельных совхозах коэффициент оперативности не превышает 0,5 – 0,6. В немалой степени это объясняется недостаточной обеспеченностью аппарата управления средствами оргтехники.

Показатель оснащенности управленческого труда средствами оргтехники можно рассчитать по формуле:

Кос =

Где

Кос – коэффициент оснащенности управленческого труда средствами оргтехники;

С_i – стоимость i-го вида средств оргтехники, руб.;

Y_i – численность управленческих работников j-й группы, чел.;

Н_j – норматив оснащенности средствами оргтехники для j-й группы управленческих работников, руб.

Подставив числовые значения в формулу, получим:

Кос =

Исследованные сельскохозяйственные организации располагают менее чем одной третью требуемых технических средств для механизации и автоматизации процессов управления. Оснащенность средствами оргтехники коррелирует и с другим показателем – качеством выполнения управленческих функций. Его рассчитывают как отношение потерь рабочего времени в производственных подразделениях (вызванных некачественным или несвоевременным выполнением работниками аппарата управления своих функций) к суммарному дневному фонду рабочего времени в анализируемых производственных подразделениях:

Кк = 1 -

Где

Кк – коэффициент качества выполнения управленческих функций;

Т_i – потери рабочего времени в i- м структурном подразделении, час.;

Ф_i – дневной фонд рабочего времени в i- м структурном подразделении, час.

В анализируемых совхозах показатель качества выполнения управленческих функций равен 0,79:

Кк = 1-

Рассчитанные ранее коэффициенты могут быть использованы для определения общего уровня организации управления в анализируемых предприятиях:

Уо.у =

Кi =

Где

Кi - коэффициент по i-й характеристике уровня организации управленческого труда.

При всей относительности показателя уровня организации управления его абсолютная величина все же дает четкое представление об изучаемых явлениях, а значительные колебания его величины по отдельным предприятиям (0,5 - 0,8) свидетельствуют о том, что имеющиеся возможности по улучшению работы аппарата управления реализуются во всех хозяйствах.

Состояние организации труда руководителей может быть охарактеризовано с помощью других показателей: коэффициента использования квалификации работников, коэффициента использования фонда рабочего времени и др.

Управленческий труд действует на систему производства многосторонне и находит свое воплощение в конечных результатах производства - в валовой продукции, сумме валового дохода и прибыли. Поэтому измерять производительность и эффективность управленческого труда можно сравнением выхода валовой продукции, валового дохода на единицу затраченного времени в управлении в текущем году с плановыми показателями или показателями предыдущих лет. Комплексно исследовать использование бюджета рабочего времени руководителями и специалистами сельского хозяйства можно различными по трудоемкости и сложности методами (анкетный и устный опросы, хронометраж, фотография и самофотография рабочего дня).

В процессе наблюдения и обработки полученных материалов определяют виды затрат труда, фактическую продолжительность отдельных управленческих операций и их повторяемость, соответствие выполняемых операций должностному положению и квалификации работника, наличие элементов дублирования и др.

В таблице 1 приведены данные о затратах рабочего времени руководителями и специалистами сельского хозяйства в процессе их индивидуальной работы, работы с подчиненными, а также данные о налаживании деловых контактов, участии в коллективных органах управления и др.

Чтобы облегчить дальнейший анализ фактических данных об использовании бюджета рабочего времени, их можно сравнить с примерными нормативами (таблица 2), полученными в результате обобщения передового опыта и моделирования целесообразной трудовой деятельности руководителей и специалистов предприятий.

Таблица 1 Структура затрат рабочего времени на выполнение отдельных функций руководителями и специалистами сельскохозяйственных организаций

Управленческие операции	Руководители сельскохозяйственных организаций	Главные агрономы	Главные зоотехники	Главные инженеры	Главные экономисты	Управляющие отделениями (начальники участков)	Бригадиры производственных бригад
1	2	3	4	5	6	7	8
Прием посетителей, ознакомление с поступающей корреспонденцией, ответами, сообщениями	11,7	1,8	1,9	3,1	2,1	6,8	3,5
Участие в планировании	3,6	6,8	7,0	8,0	11,5	7,1	5,9
Организация, координирование и регулирование	13,7	8,7	10,5	10,3	5,2	12,8	10,2
Контроль за ходом выполнения работ	19,8	9,2	12,9	6,6	7,3	15,1	12,1
Анализ производственной и финансовой деятельности	5,9	2,4	2,2	5,6	24,0	1,7	1,6
Составление текущих отчетов, справок	1,0	6,6	8,6	5,6	12,4	4,6	6,4
Инструктаж исполнителей	1,7	6,0	4,0	3,4	2,0	8,0	10,8
Непосредственное проведение агрозоотехнических мероприятий	-	7,7	9,8	-	0,6	0,9	3,8
Переходы и переезды в границах предприятия	9,0	14,6	16,8	16,6	4,4	20,9	32,0
Собрания, совещания, заседания	6,6	5,4	5,0	7,6	5,9	6,8	5,7
Выполнение общественных поручений	2,8	5,0	4,6	2,1	4,5	5,3	2,1
Выезды за пределы хозяйства	17,6	13,5	9,2	22,8	12,4	3,0	-
Чтение специальной литературы	1,6	5,7	4,0	3,5	3,4	2,7	2,5
Прочие виды деятельности	5,0	6,6	3,5	4,8	4,3	4,3	3,4
Всего	100	100	100	100	100	100	100
Средняя продолжительность рабочего дня, минут.	703,3	638,5	585,3	567	592,9	557,2	514,4

Тщательный анализ материалов фотохронометражных наблюдений позволил установить, что недостатки в организации труда руководителей сельскохозяйственных организаций, специалистов сельского хозяйства и обслуживающего персонала связаны, с одной стороны с очень большой продолжительностью рабочего дня управленческих работников, а с другой – с неудачным во многих случаях распределением бюджета рабочего времени между отдельными видами деятельности. Продолжительность рабочего дня руководителей предприятий в летний период нередко достигает 14 - 15 часов. Руководители сельскохозяйственных организаций бывают на предприятиях в воскресные дни в среднем от 2,7 до 5,6 часов.

Продолжительность рабочего дня руководителей и специалистов сельскохозяйственных организаций определяется рядом объективных условий. Это, прежде всего крупность производства и большая его рассредоточенность, недостаточное материально-техническое обеспечение, низкий в ряде случаев уровень подготовки руководителей отделений, бригад и ферм, трудности в реализации сельскохозяйственной продукции и др. эта группа факторов характеризуется довольно большой длительностью воздействия, и объем управленческой работы может сокращаться по мере развития транспорта и средств связи, совершенствования системы материально-технического снабжения и реализации продукции, повышения уровня подготовки кадров и др.

Время пребывания на работе руководителей предприятий и специалистов сельского хозяйства во многом зависит и от субъективных факторов. В известной степени на этот показатель влияет стаж работы управленческих работников, возраст, образование, уровень дисциплины труда и мотивации трудовой деятельности руководителей и исполнителей. Очень часто серьезной причиной перегруженности работой руководителей колхозов и совхозов является их стремление выполнять несвойственные им функции, которые входят в круг обязанностей специалистов и руководителей среднего звена.

На дублирование функций подчиненных и выполнение работ ступенью ниже своей сферы деятельности у руководителей предприятий уходит около 23% рабочего времени. Руководители предприятий тратят лишнее время на просмотр корреспонденции, подготовку деловых писем, приказов и т.п., поскольку на многих предприятиях нет квалифицированных секретарей.

Так как в большинстве предприятий нет диспетчерской службы, у руководителей и специалистов сельского хозяйства много времени (6,1 – 22,3%) уходит на сбор информации, большей частью информации из рабочих мест, которая обычно носит визуальный характер и не имеет конкретного количественного выражения. Целостность такой информации неадекватна затраченному времени и предпринимаемым усилиям для ее сбора.

Таблица

Управленческие операции	Руководитель предприятия	Главный агроном	Главный зоотехник	Главный инженер-механик	Главный экономист	Главный бухгалтер	Бригадир производственной бригады
1	2	4	5	6	7	8	9
I. На рабочем месте:	179	165	193	145	342	320	151
1) прием посетителей	30	10	11	12	37	54	15
2) участие в планировании	39	45	55	79	152	77	41
3) работа с корреспонденцией	25	10	10	8	5	21	2
4) анализ хозяйственной деятельности	45	35	34	24	90	79	28
5) составление отчетов и справок	10	25	62	12	34	66	36
6) чтение специальной литературы	30	40	21	10	24	23	29
II. На местах осуществления производства:	230	250	218	281	77	86	281
1) организация, координация, регулирование	83	80	96	124	24	27	155
2) контроль за ходом выполнения работ	65	40	59	90	22	19	39
3) инструктаж исполнителей	20	30	15	12	11	21	31
4) непосредственное проведение агрозоотехнических работ	-	20	29	-	-	-	-
5) переходы и переезды в границах предприятия	62	80	19	55	20	19	60
III. Собрания, совещания, заседания	35	30	38	16	29	21	30
IV. Выезды за пределы предприятия	30	25	25	28	19	32	10
V. Прочее	6	10	6	10	13	21	8
Итого	480	480	480	482	480	480	480

Большое значение в повышении производительности и эффективности управленческого труда имеет приспособление материальных средств и условий труда к особенностям трудовой деятельности работников, улучшение организации и обслуживания рабочих мест. П. М. Керженцев писал: «Конторка или стол служащего – тоже самое, что станок или машина на заводе» (Керженцев П. М. Принципы организации. М., «Экономика», 1968, с.221).

Под рабочим местом понимается зона, в которой сосредоточены технические средства и оборудование, необходимые для выполне­ния возложенных обязанностей, и где осуществляется трудовой процесс определенного исполнителя. К организации рабочего места предъявляются следующие требования: а) создание максимальных удобств и благоприятных санитарно-гигиенических, психофизиоло­гических и эстетических условий труда; б) оснащение рабочего ме­ста средствами организационной и вычислительной техники; в) обес­печение справочными и инструктивными материалами (экономиче­ский справочник и другие справочники по соответствующим отрас­лям, справочники по действующему законодательству, орфографический словарь, алфавитные книжки адресов и др.); г) рациональное использование площади служебных помещений.

Создание на каждом рабочем месте наиболее благоприятных условий труда включает: рациональную планировку служебных помещений и рабочих мест; оптимальную температуру и влажность воздуха; нормальное освещение, при котором утомля­емость глаз минимальна, оптимальное цветовое оформление; рацио­нальное размещение технических средств и мебели, То есть с учетом специфики трудовой деятельности работников.

Рациональная организация рабочего места предусматривавшего планировку с учетом особенностей труда работников, выбор соответствующей рабочей мебели и оборудования.

Эффективная организация управленческого труда предусмат­ривает правильное размещение служебных помещений, распределе­ние работников по рабочим комнатам и внутри них.

Чтобы избежать излишних затрат на переходы, целесообразно размещать рабочие места отдельных категорий работников таким образом, чтобы обеспечить кратчайший путь между отделами и работниками, которые по характеру своей деятельности связаны между собой. В то же время бухгалтерию, которая выполняет замкнутый цикл работ, лучше всего размещать компактно, в одной-двух комнатах.

Помещение должно соответствовать требованиям гигиены труда. Площадь его в расчете на одного работника должна состав­- лять не менее 3,25^:—5 м², минимальная .высота комнат — 3,25 м,. Служебные помещения бывают различные по размерам. Большие комнаты (залы) имеют некоторые преимущества: удешевляется стоимость оборудования, вентиляции и освещения. Для работников аппарата управления «зальная» система организаций труда более производительна по сравнению с системой организации и труда в нескольких небольших помещениях.

Рациональная организация рабочих мест должна предусматри­вать также правильную их планировку с учетом, последовательности процессов управленческого труда;, комплексное оснащение рабочих мест необходимой мебелью, максимально приспособлен­ ной к характеру работы, техническими средствами и вспомога­тельными устройствами; своевременное и полное обеспечение работников необходимой информацией, инструкциями, консульта­цией, руководством, а также хозяйственное обслуживание рабочих мест.

Используемая для оборудования рабочих мест мебель должна удовлетворять основным требованиям эргономики, обеспечивать удобное положение корпуса человека, соответствующее нормальной рабочей позе и способствующее хорошему зрительному восприятию и свободному положению тела во время работы. Чтобы мебель в большей мере соответствовала антропометрическим данным рабо­тающих, следует применять стулья и кресла с подъемным сидень­ем. Не рекомендуется использовать в качестве конторской мебели простые жесткие стулья и табуретки. По утверждению гигиенистов как рабочие более удобны мягкие стулья и кресла, их сиденья должны прогибаться под весом человека на 30-35 мм.

В настоящее время начата разработка типовых проектов рабо­чих мест всех категорий служащих с учетом имеющегося передово­го опыта и характера выполняемой работы. Ниже приведен типо­вой комплекс технических средств для кабинета руководителя: 1—рабочий стол; 2 — приставка; 3 — кресло вращающееся; 4— кресла мягкие; 5 — оперативно-переговорное устройство; 6 — теле­фонные автоматы внешней и внутренней связи; 7 — усилитель теле­фонный; 8 — автоответчик; 9 — приспособление для вызова посто­янных абонементов (автонабор); 10 — диктофон; 11—канцприбор комбинированный; 12 — картотека настольная; 13—механизиро­ванный справочник-алфавит; 14 — блокнот руководителя; 15 — пап­ки разные; 16 — лотки для бумаг и входящих документов; 17 — электрические часы; 18 — сейф металлический; 19 — шкаф секцион­ный; 20 — стол для заседаний; 21—журнальный, столик; 22 — стулья; 23 — литература справочная; 24 — цветочницы.

В зависимости от размера предприятия и ранга руководителя определяется площадь кабинета и его оборудование. Но во всех случаях площадь рабочего кабинета должна быть достаточной для текущей работы за столом и приема посетителей. Помимо перечисленных средств оргтехники в кабинетах руководителей агропромышленных комплексов, птицефабрик, овощных фабрик и некото­рых других предприятий с высокой концентрацией производства можно предусматривать установку видеоконтрольного устройства, включенного: в систему промышленного телевидения для визуаль­ного наблюдения за ходом работ.

Важным условием повышения производительности труда руко­водителей, специалистов и других управленческих работников яв­ляется снабжение их необходимыми справочниками, пособиями, методическими разработками, различными таблицами и т.д.

При правильной организации труда на рабочем месте каждому работнику своевременно дается поручение выполнить ту или иную работу, скоординированную во времени с работой других членов коллектива. Взаимная увязка и бесперебойное обеспечение рабочих мест всем необходимым - важнейшее требование научного управ­ления.

Условия труда. Многочисленные наблюдения показывают, что на производительность труда в любой сфере человеческой деятель­ности влияют условия труда. Понятие «условия труда» охватывает все многообразие производственно-технических и социально-эко­номических факторов: уровень освещенности, оформление интерье­ра, чистота, бытовое обслуживание на производстве, санитарно-гигиеническое состояние внешней среды, психофизиологические факторы, взаимоотношения работников в процессе производства, режим работы и продолжительность рабочего дня, техническая во­оруженность труда и др. Ниже приведены нормативы, характери­зующие нормальные (оптимальные, благоприятные) условия труда. Этими нормативами следует руководствоваться в практике (таблица).

Таблица Нормативы условий труда

Показатели	Оптимальные	Благоприятные
Цвет оборудования	Светло-зеленый, светло-голубой	То же
Цвет стен и потолков	Белый, салатный	То же
Состояние остекления	Чистое	Чистое
Концентрация углеводов, мг/л	Нет	Нет
Загромождение рабочих мест и про­ходов	Нет	Нет
Наклон тела работающего человека вперед и назад, градус	0	До 5
Концентрация аэрозоли, мг/м3	Нет	До 0,2
Концентрация пыли, мг/м3	Нет	До 5
Концентрация С02 (при давлении 760—660 мм), о/0	Нет	До 0,17
Концентрация С02, мг/л	Нет	До 0,02
Освещенность, люкс	100	100-50
Температура, градус	18-20	20-22
Относительная влажность, %	60-40	60-40
Вибрация (амплитуда, мм)	Нет	До 0,2
Шум, децибелл	До 70	70-85

Для обеспечения нормальных условий труда большое значение имеет освещение. Человек умственного труда с помощью зрения получает до 80—90% всей информации. Освещенность рабочего места зависит от естественного и искусственного общего и местно­го освещения. Наиболее благоприятно естественное освещение. Что­бы естественная освещенность была нормальной, соотношение ме­жду площадью окон и пола в помещении должно быть, как мини­мум, 1 : 5. Рабочий стол следует разместить по возможности вбли­зи от окна с таким расчетом, чтобы работник мог максимально использовать естественный свет. Поверхность стен и потолков по­мещения окрашивают в цвета, обладающие высоким коэффициен­том отражения света. Если окна рабочей комнаты выходят на юж­ную сторону, желательно оборудовать их светорассеивающими шторами, солнцезащитными козырьками и т. д. Можно применять гардины, которые являются также и украшением помещения.

При искусственном освещении важно выбрать достаточный уро­вень освещенности, определить зоны освещения рабочего места и удобно разместить источники света, чтобы они не находились в поле зрения работника.

Освещенность рабочей поверхности должна быть оптимальной. Яркий, но рассеянный свет расслабляет, снижает работоспособ­ность. Освещаться должен прежде всего рабочий объект, а не рабо­чее место, надо устранять блесткость стен, блики от полированной поверхности стола и т. д.

Соблюдение этих требований возможно при правильном сочета­нии общего и местного освещения в служебном помещении. За счет общего освещения обеспечивается равномерная освещенность все­го помещения, а за счет местного — повышается освещенность в определенной рабочей зоне. При необходимости общего освещения рекомендуется вместо висящих ламп устраивать потолочное осве­щение, при котором отраженный свет создает более равномерную освещенность.

Улучшению освещенности в служебных помещениях, повышению общего тонуса работающих, снижению утомляемости глаз способст­вует рациональное цветовое оформление комнат.

При выборе цвета учитывают площадь помещения, его форму и назначение, планировку оборудования, положение источников искусственного света и др.

Поверхность оборудования и стен лучше всего окрашивать в мягкие тона: кремовый, слоновой кости, голубой, салатный, беже­вый. Голубые, голубовато-зеленые тона целесообразны в поме­щениях, для работы в которых необходим постоянный уровень активного внимания. В служебных помещениях центральных и се­верных районов рекомендуется потолки окрашивать в белый цвет, в южных — в светло-голубой.

Для окраски стен и других больших поверхностей не приемлемы яркие цвета (зеленый, синий, коричневый, фиолетовый). Они при­годны для выделения деталей или сравнительно небольших машин и приборов. В резкий темный, оранжевый, канареечный, во все яркие оттенки красного цвета в исключительных случаях следует окрашивать опасные узлы механизмов.

При цветовом оформлении помещений надо стремиться к разно­образию. Если все комнаты будут выкрашены одинаково, то работ­ники будут преждевременно утомляться, снизится производитель­ность труда.

Для оформления служебных помещений необходимо шире ис­пользовать средства так называемой визуальной коммуникации для ориентировки посетителей — систему указателей, надписей, знаков, схем и т. д.

Один из важнейших факторов, обеспечивающих высокую про­дуктивность умственного труда,— тишина. Установлено, что посто­ронние шумы, звуки шагов, шум передвигаемых стульев, телефон­ные разговоры и др. создают нерабочую обстановку и неблагопри­ятно влияют на центральную нервную систему человека и его тру­доспособность.

Отрицательное влияние шума на работоспособность и здоровье человека было давно доказано учеными. Еще в прошлом веке известный немецкий ученый Роберт Кох писал, что когда-нибудь человечество вынуждено будет расправляться с шумом столь же решительно, как оно расправляется с холерой или чумой.

Для создания нормальной рабочей обстановки в служебных по­мещениях должна проводиться система административных, строи­тельных и организационно-технических мероприятий по защите от шума.

Административные мероприятия — это запрещение громких раз­говоров в общих помещениях; требование, чтобы служащие при звонке быстро снимали трубку телефона, не хлопали дверью, двер­цами шкафа или ящика; запрещение включать в рабочее время телефоны, радио и др.

К строительным мероприятиям относятся: облицовка стен и по­толков в помещениях звукопоглощающими материалами, акустиче­ской штукатуркой, перфорированными панелями с подклейкой тканью или рыхлым звукопоглощающим материалом, древесно-волокнистыми плитами, устройство звукопоглощающих подвесных потолков.

Организационно-технические мероприятия предусматривают «шахматное» расположение дверей в помещении, обивку дверей звукопоглощающим материалом, устройство приспособлений, устраняющих хлопание дверьми, укладку в помещениях и в кори­дорах ковровых дорожек, установку клавишных вычислительных и пишущих машин на звукопоглощающих подкладках, замену звуковой сигнализации световой. Для уменьшения шума жела­тельно компактно размещать часто общающихся работников, вы­делять специальные комнаты для разговоров с посетителями и по телефону, соблюдать культуру делового разговора и т. п.

Работоспособность человека и его здоровье во многом зависят от воздействия факторов внешней среды и в первую очередь от температуры и влажности воздуха. Низкая температура, как и вы­сокая, отрицательно сказывается на работоспособности. Так, холод сковывает работника и приводит к простудным заболеваниям, а жара вызывает быстрое утомление, потребление большого коли­чества жидкости, что увеличивает нагрузку на сердце.

В конторских помещениях необходимо создавать микроклимат, позволяющий работать в легком костюме и легкой обуви без ощу­щения холода или перегрева. Оптимальной считается температура в пределах 18—20°С. С повышением температуры до 22—25° долж­на повышаться и влажность воздуха до 40—60%. Для повышения влажности можно устанавливать испарители воды на отопительных приборах или на подоконниках. Санитарно-гигиеническим требо­ваниям больше всего отвечает потолочно-напольная или воздуш­ная система отопления.

Для нормальной жизнедеятельности организма необходимо со­ответствующее содержание кислорода в воздухе. В период умствен­ного труда человек требует его в 8—10 раз больше, чем во время отдыха. Самым простым способом создания благоприятного мик­роклимата является применение вентиляционных установок. По­скольку естественный приток воздуха осуществляется через окна, не менее 30% площади их должны открываться.

Для обеспечения оптимальных, не зависящих от внешней среды, климатических условий в помещении можно применять местные или центральные установки кондиционирования воздуха. Как сви­детельствует опыт, производительность труда при кондиционирован­ном воздухе зимой возрастает примерно на 25%, а летом — почти вдвое.

Для снижения утомляемости и обеспечения длительной работо­способности работника большое значение имеет правильное чере­дование часов работы, отдыха, сна, приема пищи и занятий физ­культурой.

Разработка режима труда и отдыха включает определение гра­фиков выхода на работу, время начала и окончания работы, пере­рывы в течение рабочего дня. Рациональный режим труда и отды­ха должен учитывать три периода в динамике производительности труда в течение рабочего дня: нарастание в начале работы, стаби­лизацию на максимальном уровне и снижение к обеденному пере­рыву и особенно к концу рабочего дня в результате нарастания утомления.

Физиологические исследования труда, проведенные учеными, показывают, что высокий уровень работоспособности и произво­дительности труда может поддерживаться в течение всего рабочего дня только при наличии необходимых перерывов для отдыха в ра­бочее время причем наивысший эффект от перерывов достигается в том случае, если они устанавливаются перед ожидаемым сни­жением работоспособности.

Методические указания: совершенствование организации труда в управлении предусматривает количественный анализ существующего уровня. Для его оценки вводится специальный обобщающий показатель, который включает совокупность коэффициентов, характеризующих организационные, технические, санитарно-гигиенические, психические и другие условия. Это позволяет выявить «узкие» места, а также наметить и внедрить комплекс необходимых мер, обосновав их очередность (таблица 1).

Таблица Уровень организации управленческого труда

СПК «Калинина» Мелеузовского района

Коэффициент	В среднем по хозяйствам района	в СПК «Калинина»
Использование рабочего времени аппаратом управления	0,69	0,81
Подготовки кадров	0,76	0,85
Регламентация труда в управлении	0,80	0,84
Загрузки работников управления	0,95	1,06
Плановости и качества работы	0,73	0,94
Организации рабочих мест	0,65	0,90
Санитарно-гигиенические условия	0,60	0,70
Психологического климата	0,70	0,80
Применения оргтехники	0,78	0,85
Стабильность управленческих кадров	0,82	0,94
Состояния трудовой дисциплины	0,92	0,94
Общего уровня организации управленческого труда	0,76	0,89

Уровень организации управленческого труда, определяется совокупностью 30 коэффициентов, охватывающих круг вопросов, связанных с совершенствованием деятельности административно-управленческого персонала.

Каждый частный коэффициент, с помощью которого характеризуется тот или иной аспект организации труда, может принимать числовое значение от нуля (минимальное) до единицы (максимальное).

Формулы для расчета общих и частных коэффициентов представлены в таблице.

Условие: В СПК «Калинина» работает 99 работников аппарата управления, из них 53 человека имеют высшее, а остальные – среднее специальное образование.

В хозяйстве в основном соблюдаются номы управляемости:

- у директора в непосредственном подчинении 14 человек;

- у главных специалистов по 6;

- у управляющих – по 9,

- у бригадиров – по 27 человек.

Обеспеченность сотрудников аппарата управления средствами оргтехники высокая. Уровень обеспеченности служебной площадью тоже высокий, и составляет 6,5 м² на сотрудника. В коллективе хороший психологический климат.

Постановка задачи: в ходе задания необходимо последовательно рассчитать коэффициенты, характеризующие существующий уровень организации управленческого труда.

При этом используются фактические и нормативные данные. Наиболее важным показателем является коэффициент использования рабочего времени работниками аппарата управления.

В хозяйстве он составил 0,81, что связано с недостаточной интенсивностью и нерациональным распределением рабочего времени руководителей и специалистов.

Не менее важна регламентация труда в сфере управления. Это показатель характеризуется наличием и использованием должностных инструкций работниками аппарата управления. Он составляет 0,84. Соблюдение норма управляемости в хозяйстве равно 1,06, причем у бригадиров и управляющих оно практически оптимальное. В хозяйстве высокий уровень планирования управленческих работ – 0,94 и обеспеченность руководителей и специалистов средствами оргтехники – 0,85. Уровень организации рабочих мест работников управления несколько выше – 0,90.

Обеспеченность площадью служебных помещений удовлетворительное и составляет 6,5 м² на сотрудника и 6,8 м² на главного специалиста.

Уровни трудовой дисциплины и квалификации работника достаточно высокие (близкие к единице). Общий уровень организации труда в управлении рассчитанный как средний из частных коэффициентов, составил 0,89.

В подразделениях этот коэффициент существенно варьирует.

Принятие мер для его выравнивания во всех подразделениях остается одной из существенных задач в работе администрации хозяйства.

Контрольные вопросы:

1. Дайте определение понятию «научная организация управленческого труда».

2. Назовите основные элементы, характеризующие уровень организации управленческого труда.

3. Как рассчитывается уровень санитарно-гигиенических условий?

4. Какой элемент на ваш взгляд является решающим в организации труда?

5. Назовите пути совершенствования организации руда аппарата управления.

6 ДЕЛОВАЯ ИГРА

Методы менеджмента и современные концепции стилей

взаимодействия.

«Решетка менеджмента» Р.Блейка и Дж.Моутона,

как рабочий инструмент руководителя.

Целью практического занятия является закрепление знаний о сущности, целях, задачах методов и стиля управления; факторах и средствах, способствующих повышению эффективности применяемых методов управления на современных предприятиях. В процессе занятия студенты должны самостоятельно произвести анализ собственных положительных сторон и выделить недостатки собственной деятельности, проанализировать стиль и методы взаимодействия с людьми, выделить приоритетные направления развития собственного стиля поведения в ближайшем будущем и дальнейшей перспективе.

Современные методы менеджмента напрямую зависят от личностных качеств руководителя. Так, Фредерик Тейлор выделял у идеального руководителя ум, образованность, решительность, честность, рассудительность и другие. Другой классик Анри Файоль, считал, что руководитель должен быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитой интеллект, высокий уровень культуры. Современные теоретики также соперничают между собой в том, какими качествами и чертами характера стоит наделять идеального менеджера.

В настоящее время каждая фирма выдвигает свои специфические требования к руководителю. Однако, повсеместно признаны американская и английская системы деловых, профессиональных и личностных качеств и черт характера менеджера: развитость ума, коммуникабельность, лидерство, умение принимать решения, твердость, дружелюбие, организаторские способности, цельность характера, продуктивность, заинтересованность в людях, знание специальности.

Типичным для карьеры руководителя является продвижение по служебной лестнице специалистам. Успешно освоившего производственно-технологический процесс, но, как правило, не получившего систематической подготовки в сфере экономики, права, социологии, психологии, то есть в области тех знаний, которые необходимы в управленческой деятельности.

Общая психологическая культура у нас еще довольно невысока. В западных школах бизнеса до 40% времени отводится изучению психологических аспектов процессов взаимодействия с людьми. Взяв за основу психологическую структуру личности руководителя, можно попутаться с учетом ее элементов выделить основные черты как совокупность отдельных качеств, обеспечивающих прогрессивную направленность и компетентность руководителя. Среди этих черт немаловажными являются современное экономическое мышление, психологическая компетентность, компьютерная грамотность.

Стремление к гуманизации производственных отношений предполагает отказ от прямых, грубых методов управления персоналом как административных, так и экономических. Речь идет об овладении богатейшим арсеналом социально-психологических методов, основанных на познании человека.

Способность руководителя умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат в коллективе является одной из главных в профессиональной пригодности менеджера.

Методы менеджмента – это способы, используемые руководителем для управления персоналом, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного метода управления должна достигаться удовлетворенность работой и поощряться производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимущественности того или другого можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие методы менеджмента:

• ориентированные на задачу (производство), которую необходимо выполнить. Руководитель, которому принадлежат данные методы:

- порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

- придает особенное значение объему работы;

- руководит «железной рукой»;

- побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям.

• ориентированный на личность, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. Руководитель, которому принадлежит такой стиль:

- обращает внимание на здоровье сотрудников;

- заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;

- обращается со своими подчиненными как с равноправными,

- поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать, заступается за своих сотрудников.

Различают одномерные и многомерные методы управления. К одномерным относятся методы, при которых однозначно уделяется внимание либо производству и производительности труда, либо человеку и социально-психологическому климату в коллективе. Одномерными являются авторитарный, демократический (корпоративный) и прочие стили. Причем первый и второй полностью противоположны друг другу.

Существует множество работ современных исследователей, посвященных анализу эффективности применения различных методов регулирования трудовой деятельности. В то же время анализу и развитию методов управления процессами трудовой мотивации российских работников на сельскохозяйственных предприятиях посвящено незначительное число исследований. Так, по мнению известного экономиста-аграрника Ушачева И.Г, экономические методы – это способы экономического стимулирования, «влияющие на производство не прямо, а косвенно и направляющие деятельность сельскохозяйственных предприятий и их работников в нужном для общества направлении под воздействием экономических стимулов». К ним автор относит: материальное стимулирование, систему ценообразования, кредитование, налоговую систему, страхование, планирование и прогнозирование, лизинг, дотации и компенсации, т.е. все основные экономические рычаги государственного регулирования агропромышленного производства.

Кроме экономических широко распространены административные методы управления как «способы и приемы оперативного влияния на ход событий в процессе управления производством». Все административные методы подразделяются на методы организационного и распорядительного воздействия. Методы организационного воздействия подразделяются на методы организационного регламентирования и организационного нормирования. Организационное регламентирование предполагает четкую структуризацию системы управления, разделение функциональных связей соподчиненности и взаимодействия. Организационное нормирование прямо связано с нормативными границами организационно-экономических, технологических, технических, финансовых составляющих. К группе организационно-экономических нормативов относят устав сельскохозяйственного предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, нормативы собственных оборотных средств, порядок получения кредитов и т.д. Технологические факторы предполагают соблюдение сроков проведения сельскохозяйственных видов работ, предписанных технологическими картами. Технические переменные связаны с наличием сельскохозяйственной техники и оборудования, а также нормативными финансовыми затратами на их эксплуатацию. Методы распорядительного воздействия заключаются в регулировании и устранении возникающих в процессе сельскохозяйственного производства неполадок, отклонений, сдерживающих факторов. Распорядительное воздействие осуществляется в форме приказов, распоряжений, постановлений, проведения планерок и совещаний.

Социально-психологические методы управления призваны к регулированию социально-психологических процессов в организации. Для их эффективного осуществления должны учитываться:

- личностные характеристики работников, а также их психологические и психофизиологические особенности;

- способы организации труда и рабочих мест;

- система подбора, расстановки, подготовки и переподготовки кадров;

- информационное обеспечение и его использование;

- система стимулирования работников;

- морально-психологический климат коллектива;

- социально-бытовые условия работников;

- инфраструктура района.

Стиль менеджмента – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Форма реализации методов руководства, принятая менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Степень, по которой он делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, его забота, прежде всего о подчиненных или выполнение рабочих задач – все это отражает стиль менеджмента, стиль взаимодействия, характеризующий данного руководителя.

Таблица Классификация стилей руководства

Авторитарный стиль				Демократический стиль				Либеральный стиль
Эксплуататорский		Благожелательный		Консультативный		Партисипативный		Либеральный		Бюрократический

Основу для классификации стилей руководства составил поведенческий подход, теории стилей руководства. Согласно поведенческому подходу, эффективность организации определяется не личностными качествами руководителя, а скорее манерой поведения по отношению к подчиненным.

Стиль менеджмента (от греч. и лат. палочка, стержень для написания на восковой доске, позднее – почерк) – относительно устойчивая система способов и методов воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с поставленной целью. Это манера, способ поведения менеджера в процессе общения, воспитания, подготовки и реализации управленческих решений.

Условно стили подразделяют на одномерные и многомерные.

Одномерные стили менеджмента обусловлены каким-то одним фактором, среди которых выделяют авторитарный, демократический и либеральный стили.

Авторитарный (автократический) стиль. Для менеджера-автократа характерно администрирование, ограниченные контакты с подчиненными, жесткий контроль с угрозой наказания. Менеджер-автократ не проявляет интереса к подчиненным, не поддерживает инициативы, не предоставляет самостоятельности. Все внимание уделяет прибыли, производительности, качеству продукции. Игнорирует общественное мнение. Всегда приказывает, наставляет, критикует, но никогда не советует и не просит. Проявляет предвзятость в оценках, злоупотребляет наказаниями. В коллективе застой, пассивность и неудовлетворенность своей работой. Все новое воспринимает с осторожностью, в управлении пользуется одними и теми же приемами. Авторитарный стиль целесообразен при слабой дисциплине и подготовленности сотрудников, оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Концептуальной основой авторитарного стиля управления в его «эксплуататорской» и «благожелательной» форме является известная «теория Х» Дугласа Мак-Грегора. В эксплуататорской разновидности этого стиля управления основной формой стимулирования является наказание, в благожелательной же форме методы авторитаризма смягчаются и мотивирование страхом минимально.

Основные положения «Теории Х» Дугласа Мак-Грегора сводятся к тезисам:

1. люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2. большинство людей боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили;

3. чувство защищенности является основной человеческой ценностью;

4. чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Демократический (коллегиальный) стиль. Является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений. Менеджер принимает наиболее важные решения с учетом мнения коллектива и инициатив подчиненных. Проявляет интерес и доброжелательность к личности сотрудников, старается быть справедливым и тактичным в споре. В коллективе формирует здоровую рабочую обстановку и благоприятный психологический климат. Демократический стиль управления возможет при высоких моральных, коммуникативных и организаторских качествах менеджера, тонко чувствующего психологию людей и учитывающего социально-психологические особенности коллектива.

В основе данного стиля лежит «Теория У» Д.Мак-Грегора, согласно которой:

1) труд – это ограниченный для человека способ существования; в нормальной ситуации люди не только избегают ответственности, но и стремятся на себя ее возложить;

2) приобщение работников к организационным целям пробуждает самоконтроль и способствует эффективному самоуправлению;

3) многие люди способны к творческому решению проблем, и этот потенциал следует использовать.

Либеральный (попустительский) стиль. Характерен для того менеджера, который не вмешивается в деятельность коллектива, предоставляя работникам полную самостоятельность. Управлением такую деятельность назвать трудно, так как с одной стороны, она сопровождается «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции), а, с другой, «минимумом контроля» (никто не контролирует и не оценивает выполнение задач, все пущено на самотек). Результаты работы обычно низкие, продукция не качественная. Мягкость в обращении с подчиненными мешает менеджеру приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные работники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого развивается панибратство и заискивание. В коллективе неблагоприятный психологический климат, отсутствует сотрудничество, каждый сам по себе, наблюдаются явные и скрытые конфликты, которые не старается погасить менеджер.

В таблице приведены характеристики одномерных стилей руководства, предложенных отечественным специалистом в области управления Э. Старобинским.

Таблица Характеристики одномерных стилей менеджмента

Виды деятельности	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	Методы протежирования
Отношение к знаниям	Считает, что знает все сам	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Многомерные стили представляют собой комплекс взаимодополняющих, смешанных подходов, каждый из которых независим от других и поэтому может реализовываться наряду с ними.

Непоследовательный (алогичный) стиль. Проявляется в непредсказуемом переходе менеджера от одного стиля к другому (то авторитарный, то демократический, то попустительский, то вновь авторитарный), что обусловливает крайне низкие результаты работы коллектива и максимальное количество конфликтов и проблем. Подобная неустойчивость в стиле характерна для молодого менеджера, пытающегося познать психологию управления и найти оптимальный стиль работы с людьми. Часто непоследовательность в управлении сочетается с осторожностью, слабой профессиональной подготовкой, сильной внушаемостью или слабоволием менеджера.

Ситуативный (гибкий) стиль. Учитывает характер решаемых задач, условий, уровней развития коллектива и профессионализма сотрудников. Так, при низком или среднем профессиональном уровне (или недобросовестности) подчиненных менеджер применяет авторитарные приемы воздействия, дает четкие указания, контролирует работу каждого и когда необходимо наказывает нерадивых. При хорошей квалификации, дисциплинированности и сознательности сотрудников менеджер применяет демократические приемы воздействия на коллектив, поощряет инициативу подчиненных, создает систему самоконтроля и привлекает наиболее способных к управлению. При высокой ответственности и профессиональной подготовки сотрудников, сплоченности коллектива, менеджер развивает самоуправление: ставит проблему, проясняет цели и предоставляет необходимые права и полномочия сотрудникам для самоконтроля и самостоятельного решения проблемы.

Простым и наглядным примером многомерных стилей менеджмента является разработанная Робертом Блейкоми Джейном Моутоном «Решетка менеджмента» или «Решетка поведения (Manageral Grid), а также иногда называемая «Управленческая решетка».

Американские исследователи Роберт Блейк и Джейн Моутон, наблюдая за работой менеджеров, убедились, что вся их деятельность протекает в «силовом поле» между вектором, направленным на «человека» (нацеленностью на гуманистическое отношение к людям) и между вектором, направленным на «производство» (нацеленностью на производство товаров, работ и услуг). Между этими векторами существуют определенные противоречия:

1. если стремиться повышать только производительность труда, не обращая внимания на потребности и желания человека, то результат будет плачевным: возрастет степень неудовлетворенности работой, увеличится текучесть кадров, социально-психологический климат в коллективе будет очень низким;

2. если все внимание уделять только человеку и человеческим взаимоотношениям, тогда не будут достигнуты поставленные организационные цели и результаты будут невысокими.

3. Блейк и Моутон разграфили «силовое поле» на девять градаций по каждому вектору и получили соответствующую «решетку». Эта решетка позволяет выделить пять основных типов управленческого поведения: а) автократа; б) демократа; в) либерала; г) манипулятора; д) организатора.

Составители «решетки» (рисунок 1) дали соответствующие характеристики стилям менеджеров.

Рисунок Решетка менеджмента

Стиль 9.1 означает автократический стиль управления, без остатка ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого результат – все, а человек, - в лучшем случае исполнитель, призванный четко выполнять свои функциональные обязанности.

Работа в таких в условиях в никому не приносит удовлетворения. Каждый пытается из-под давления диктатора. Ответ диктатора – повсеместный контроль.

Стиль 1.9 – демократический (корпоративный) стиль, прямо противоположный предшествующему. Для руководителя важно установить благоприятный социально-психологический климат в коллективе. Во главу угла ставится принцип – «надо всюду быть самим собою». Работникам во многом нравится обстановка, создаваемая данным типом менеджера. Удовлетворенность коллективом, работой, поддержание дружеских отношений, взаимовыручка, поддержка стоят на первом месте.

Стиль 5.5 (центр «Решетки») – это стиль манипулятора. Менеджер данного типа ориентируется на средние показатели труда среднюю удовлетворенность сотрудников. Его девиз» Не хватать звезд с неба». Главная тактическая цель здесь – «компромисс». Характерная особенность менеджера данного типа – заинтересованность в производстве, и в людях. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Стиль 1.1 – это стиль пессимиста (либерала). Стиль, подобный стилю lasser-faire, не направлен ни на высокую производительность труда, ни на заботу о необходимости поддержания дружеских взаимоотношений в коллективе. Его девиз «Не вмешивайся в естественный ход событий». Обычно люди с таким взглядом на руководство — это случайные люди в менеджменте или «спустившиеся с неба», то есть назначенные кем. Польза от таких людей невелика.

Стиль 9.9 – это стиль организатора, самого продуктивного типа, учитывающего нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют менеджеры типа 9.9, обычно процветают. Ведущие организации прилагают большие усилия к их поиску. Можно сказать, что менеджер данного типа в сущности представляет собой эталон современного управляющего.

Чтобы ответить на вопрос: «Какой я менеджер?», необходимо четко себе представлять, какое место каждый из нас занимает в «решетке менеджмента», на что способен, как действует в той или иной ситуации.

После проведения самооценки, определения своей позиции на управленческой решетке, предлагается провести два теста. С помощью теста «Ориентация» можно определить особенности управленческого поведения, Ваша приверженность к авторитарному, либеральному или демократическому стилю управления. Другой тест – «Взаимодействие» поможет выявить взаимоотношения между Вами и Вашим окружением.

Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Его важнейшая характеристика: устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют такие менеджеры, обычно процветают. В принципе, менеджер данного типа представляет собой эталон современного управляющего.

Для того, чтобы понять, какой я менеджер, можно использовать тест «Ориентация».