
- •Оглавление
- •Введение
- •Тематический план и структура дисциплины «управление персоналом»
- •I методические материалы к практическим занятиям
- •1.1 Управление человеческими ресурсами как интегральный компонент общего процесса управления
- •1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 И другие.
- •1.2 Кадровая политика предприятия. Планирование человеческих ресурсов
- •1, 2, 3, 4, 5, 7 И другие.
- •1.3 Подбор персонала. Адаптация: сущность и виды
- •Адаптация: сущность и виды
- •Для чего необходимо резюме?
- •Запомните три ключевых момента:
- •О чем стоит написать в резюме? Резюме состоит из следующих блоков:
- •В заключение проверьте Ваше резюме по следующим позициям:
- •Как подготовиться к интервью? Вот некоторые наиболее важные рекомендации:
- •Что надо знать об организации, в которую вы идете на интервью:
- •Некоторые советы
- •Несколько правил:
- •Возможные причины отказа в приеме на работу:
- •Как себя вести на интервью?
- •Наиболее частые вопросы интервьюера
- •Некоторые дополнительные вопросы, которые вам могут задать на интервью:
- •1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 И другие.
- •1.4 Регламентация деятельности персонала. Документация по управлению персоналом
- •1, 2, 3, 5 И другие.
- •1.5 Оценка деятельности государственных и муниципальных служащих. Аттестация
- •Этапы проведения аттестации
- •4, 5, 6, 7, 8 И другие.
- •1.6 Передвижение персонала: законодательные основы передвижения по службе государственных и муниципальных служащих
- •1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 И другие.
- •1.7 Эффективность труда руководителя
- •1.8 Развитие персонала Особенности управления карьерой персонала
- •1.9 Мотивация и стимулирование труда служащих Государственные гарантии
- •Законодательные основы регулирования труда государственных служащих
- •Государственные гарантии на гражданской службе
- •1.10 Методы управления персоналом
- •1.11 Коммуникации в организациях
- •4 Совершенствование организационных коммуникаций
- •1.12 Объективные и субъективные причины возникновения конфликтов Классификация видов и типов конфликтов Пути и средства предупреждения конфликтов
- •II Ситуации для анализа
- •1 Ситуация для анализа: «Генри Форд в сравнении с Альфредом п. Слоуном»
- •2 Ситуация для анализа
- •3 Ситуация для анализа
- •4 Ситуация для анализа
- •5 Ситуация для анализа
- •6 Ситуация для анализа
- •7 Ситуация для анализа: «Переговоры»
- •8 Ситуация для анализа
- •9 Ситуация для анализа
- •10 Ситуация для анализа
- •11 Ситуация для анализа
- •12 Ситуация для анализа
- •13 Ситуация для анализа
- •14 Ситуация для анализа
- •15 Ситуация для анализа Принцип Парето1
- •Принцип Парето - звучит так:
- •20% Усилий дают 80% результата, а остальные 80% дают
- •15 Ситуация для анализа «Ценностные ориентации при выборе работы»2
- •16 Ситуация для анализа
- •17 Ситуация для анализа
- •18 Ситуация для анализа «Построение функционально-целевой модели системы управления организации»
- •19 Ситуация для анализа
- •20 Ситуация для анализа
- •21 Ситуация для анализа Ролевая структура коллектива
- •22 Ситуация для анализа
- •23 Ситуация для анализа
- •24 Ситуация для анализа
- •Ситуация для анализа
- •26 Ситуация для анализа
- •III Тренинги и кейсы
- •1 Тренинг «Князь»3
- •2 Тренинг «Разведка»4
- •4 Кейс "Внедряем адаптацию"6
- •5 Кейс "Мотивация для подчиненного"
- •IV решение задач
- •Как интегральный компонент общего процесса управления»
- •Решение задач на тему «Анализ состояния рынка труда и определение уровня безработицы»
- •Ответы:
- •Задание «Расчет численности административно-управленческого персонала»
- •Решение задач по Трудовому кодексу Российской Федерации Задача 1.
- •Задача 2
- •Задача 3
- •Задача 8
- •Задача 9
- •Задача 10
- •Задача 11
- •Задача 12
- •Задача 13
- •Задача 18
- •Задача 19
- •Задача 20
- •Задача 21
- •Задача 22
- •Задача 29
- •Задача 30
- •Задача 31
- •V Деловые игры
- •1 Деловая игра «подбор персонала»
- •2 Деловая игра «Аттестация»
- •Этапы проведения аттестации
- •3 Деловая игра «мотивация»
- •4 Деловая игра «ситуационный менеджмент»
- •5 Деловая игра «Харизматические качества руководителя»
- •6 Деловая игра «Анализ уровня организации труда и использования рабочего времени в сфере управления»
- •Тест «Ориентация»
- •Тест «Взаимодействие» Для прохождения теста предлагаются следующие варианты ответов:
- •Прежде чем приступить к ответам на вопросы старайтесь быть объективным.
- •Какой я управляющий Определение своей решетки
- •Тестирование
- •Тест «Конфликтная ли Вы личность?»
- •Тест «Решительны ли Вы?»
- •Тест «Каков Ваш творческий потенциал»?
- •Ключ к тесту «Конфликтная ли Вы личность?»
- •Ключ к тесту «Решительны ли Вы?»
- •Ключ к тесту «Каков Ваш творческий потенциал?»
- •6 Деловая игра "Вступление в должность"
- •Порядок разработки ситуации
- •7 Деловая игра Методы принятия управленческих решений
- •Порядок проведения деловой игры
- •8 Деловая игра "Тайм-Менеджмент "
- •9 Деловая игра На выявление типа темперамента - тест айзенка
- •Обработка результатов Экстраверсия:
- •Невротизм:
- •Характеристика
- •VI Задания для выполнения реферата
- •VII Фонд контрольных вопросов по дисциплине «Управление персоналом»
- •Библиографический список а) Нормативные акты
- •Б) основной
- •Б) дополнительный
- •Приказ о проведении аттестации
- •Представление на аттестуемого
- •Аттестационный лист работника
- •Протокол заседания аттестационной комиссии № ___
- •Приказ о результатах проведения аттестации
- •Кузнецова Альфия Рашитовна Практикум по управлению персоналом
- •450074, Рб, г.Уфа, ул. З.Валиди, 32.
- •450074, Рб, г.Уфа, ул. З.Валиди, 32.
5 Деловая игра «Харизматические качества руководителя»
Цель занятия: изучить понятие «харизматические качества».
Задание: ниже приводятся описания харизматических качеств. проанализировать представленные характеристики, привести примеры известных политических и общественных деятелей, которым присущи харизматические черты. Проанализировать портрет современного сельскохозяйственного руководителя (по месту прохождения производственной или преддипломной практики), построить портрет идеального руководителя, с выделением личностных, деловых и профессиональных качеств. Построить портрет женщины-руководителя.
Задание: Людям, которых можно охарактеризовать как харизматических, обычно приписывают следующие аспекты поведения:
Они властны, уверенны в себе и довольно динамичны в своем поведении. Это впечатление формируется за счет воздействия на вербальном и невербальном уровнях. Они используют привлекающие и очаровывающие людей интонации, излучают спокойствие и уверенность в своих действиях. Говорят четко и ясно, не заикаясь и не используя междометия и так называемые «слова – паразиты».
Они ставят перед собой глобальные, всеобъемлющие цели, потому что знают, каким образом должно выглядеть будущее и какими нетрадиционными способами его можно достичь; могут убедить в правильности своей точки зрения окружающих. Это представление о будущем они выражают в простых указаниях по поводу того, в каком направлении они хотели бы двигаться и каким именно образом они собираются это сделать.
Они открыто заявляют о том, каких высоких достижений они ожидают от окружающих, о том, что они полностью уверены, что окружающие успешно справятся с поставленными задачами именно таким образом. Они демонстрируют свою уверенность в работниках путем постановки перед ними грандиозных индивидуальных и групповых целей. Они внушают окружающим абсолютную веру в то, что те справятся с заданиями наилучшим образом.
Они заботятся о нуждах окружающих людей. Харизматические лидеры знают каждого своего подчиненного, поэтому понимают – личные нужды каждого и способны с каждым установить контакт. Они достигают этого, заставляя окружающих высказывать свои точки зрения, прислушиваясь к индивидуальными проблемам сотрудников.
6 Деловая игра «Анализ уровня организации труда и использования рабочего времени в сфере управления»
Цель занятия: Овладеть методикой оценки уровня организации управленческого труда и наметить пути его повышения.
Методические указания. Деятельность руководителей и специалистов включает творческие, логические и технические работы и операции.
Первые два вида работы – наиболее сложные. Они и составляют основу управленческого труда руководителей и специалистов. Так, например, удельный вес творческих работ и операций составляет у руководителей – до 60%, у специалистов – 40%. Технические работы в аппарате управления выполняют технические работники. Основным содержанием организации управленческого труда является распределение и расстановка кадров по органам управления, регламентирование их деятельности и обеспечение нормальных условий труда.
Основные принципы научной организации труда следующие:
- специализация;
- пропорциональность;
- параллельность;
- прямоточность;
- непрерывность;
- ритмичность.
Первый принцип специализации – предусматривает концентрацию однородных работ в специализированном подразделении у конкретного исполнителя.
Второй принцип пропорциональности – выражает необходимость установления правильных пропорций между различными частями аппарата управления.
Третий принцип параллельности – характеризуется одновременным выполнением различных операций, с целью сокращения продолжительности цикла работ.
Четвертый принцип прямоточности – предусматривает кротчайший путь движения информации от места возникновения до места использования.
Пятый принцип непрерывности – определяет необходимость осуществления процесса управления с минимумом перерывов, или вообще без них.
Шестой принцип ритмичности требует равномерного выполнения всех операций или взаимосвязанных трудовых процессов в едином темпе (ритме).
Научный анализ организации управленческого труда предполагает проведение исследований рабочего времени работниками управления. При этом используются такие методы, как: анкетирование, устный опрос, фотография, самофотография, хронометраж, моментальное наблюдение.
По результатам изучения разрабатываются мероприятия по совершенствованию организации труда работников управления. В содержание научной организации управленческого труда входит выполнение комплекса взаимосвязанных мероприятий:
разработка рациональных форм разделения и кооперации труда;
применение эффективных методов и стиля управления;
нормирование для научно-обоснованного определения численности работников управления;
применение технических средств в работе руководителей и специалистов;
рационализация документации и делопроизводства;
улучшение организации и обслуживания рабочих мест управленческого персонала;
создание оптимальных условий труда, обеспечивающих его нормальную напряженность;
повышение квалификации кадров.
В этом комплексе мероприятий ведущее место принадлежит разделению и кооперации труда работников управления.
Разделение труда – есть расчленение сферы управления на функции. Различают следующие виды разделения труда: технологическое, функциональное, профессиональное, квалификационное разделение труда.
На его основании создаются функциональные службы – инженерная, агрономическая, бухгалтерская и др., выполняющие однородные виды деятельности.
Кооперирование – это установление рациональной системы связей между подразделениями и отдельными исполнителями. Разделение и кооперация управленческого труда в сельскохозяйственных предприятиях закрепляются положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями и другими регламентирующими документами. Они определяют права и обязанности между органами управления и исполнителями, а также их взаимосвязь и взаимодействие.
Управленческий труд значительно влияет на результаты хозяйственной деятельности предприятий. Поэтому большой интерес представляет определение уровня его организации на различных предприятиях, а также выявление и использование резервов повышения эффективности и производительности труда в сфере управления.
Ниже излагается порядок расчета показателей, характеризующих отдельные стороны организации труда в сфере управления (экономического аппарата управления, оперативность работы управленческих работников, показатель качества выполнения управленческих функций, оснащенности управленческого труда средствами оргтехники и общий уровень организации управления), а также интегрированного показателя по 110 сельскохозяйственным организациям.
Экономичность аппарата управления рассчитывается по формуле:
Кэ=
где:
Кэ - коэффициент экономичности аппарата управления;
аi - наличие i-го структурного подразделения, предусмотренного типовой структурой управления;
r i – нормативная численность работников аппарата управления в I – м структурном подразделении;
r′i - фактическая численность работников аппарата управления в i-м структурном подразделении;
а′i - фактическое наличие i-го структурного подразделения.
В исследованных совхозах коэффициент экономичности аппарата управления Кэ согласно расчетам составил 531,19: 583,75 = 0,90 .
Поскольку полученный коэффициент ниже единицы, это свидетельствует о том, что в сельскохозяйственных организациях еще не достигнуто нормативной экономичности аппарата управления. Количество структурных подразделений и численность управленческих работников у них превышает установленные нормативы.
Оперативность работы аппарата управления определяется как отношение фактического срока выполнения соответствующих заданий к нормативному. В связи с различной степенью сложности административной документации ее следует подразделить на три основные группы, используя следующие коэффициенты значимости: документация вышестоящих организаций (К=1), документация руководства сельскохозяйственных организаций (К=0,8), и документация производственных подразделений (К=0,6). С учетом принятой классификации документов и фактического значения К показатель оперативности рассчитывают по формуле:
Коп
=
Где
Коп – коэффициент оперативности работы аппарата управления;
Тi – сроки выполнения i-й работы , дней;
ti – отставание от установленных сроков выполнения i-й работы, дней;
Кi – коэффициент сложности i-й работы.
Подставляя числовые значения в формулу, получим:
Коп
=
Анализ показывает, что оперативность аппарата управления сельскохозяйственных предприятий еще низка. В отдельных совхозах коэффициент оперативности не превышает 0,5 – 0,6. В немалой степени это объясняется недостаточной обеспеченностью аппарата управления средствами оргтехники.
Показатель оснащенности управленческого труда средствами оргтехники можно рассчитать по формуле:
Кос
=
Где
Кос – коэффициент оснащенности управленческого труда средствами оргтехники;
Сi – стоимость i-го вида средств оргтехники, руб.;
Yi – численность управленческих работников j-й группы, чел.;
Нj – норматив оснащенности средствами оргтехники для j-й группы управленческих работников, руб.
Подставив числовые значения в формулу, получим:
Кос
=
Исследованные сельскохозяйственные организации располагают менее чем одной третью требуемых технических средств для механизации и автоматизации процессов управления. Оснащенность средствами оргтехники коррелирует и с другим показателем – качеством выполнения управленческих функций. Его рассчитывают как отношение потерь рабочего времени в производственных подразделениях (вызванных некачественным или несвоевременным выполнением работниками аппарата управления своих функций) к суммарному дневному фонду рабочего времени в анализируемых производственных подразделениях:
Кк
= 1 -
Где
Кк – коэффициент качества выполнения управленческих функций;
Тi – потери рабочего времени в i- м структурном подразделении, час.;
Фi – дневной фонд рабочего времени в i- м структурном подразделении, час.
В анализируемых совхозах показатель качества выполнения управленческих функций равен 0,79:
Кк
= 1-
Рассчитанные ранее коэффициенты могут быть использованы для определения общего уровня организации управления в анализируемых предприятиях:
Уо.у
=
Кi
=
Где
Кi - коэффициент по i-й характеристике уровня организации управленческого труда.
При всей относительности показателя уровня организации управления его абсолютная величина все же дает четкое представление об изучаемых явлениях, а значительные колебания его величины по отдельным предприятиям (0,5 - 0,8) свидетельствуют о том, что имеющиеся возможности по улучшению работы аппарата управления реализуются во всех хозяйствах.
Состояние организации труда руководителей может быть охарактеризовано с помощью других показателей: коэффициента использования квалификации работников, коэффициента использования фонда рабочего времени и др.
Управленческий труд действует на систему производства многосторонне и находит свое воплощение в конечных результатах производства - в валовой продукции, сумме валового дохода и прибыли. Поэтому измерять производительность и эффективность управленческого труда можно сравнением выхода валовой продукции, валового дохода на единицу затраченного времени в управлении в текущем году с плановыми показателями или показателями предыдущих лет. Комплексно исследовать использование бюджета рабочего времени руководителями и специалистами сельского хозяйства можно различными по трудоемкости и сложности методами (анкетный и устный опросы, хронометраж, фотография и самофотография рабочего дня).
В процессе наблюдения и обработки полученных материалов определяют виды затрат труда, фактическую продолжительность отдельных управленческих операций и их повторяемость, соответствие выполняемых операций должностному положению и квалификации работника, наличие элементов дублирования и др.
В таблице 1 приведены данные о затратах рабочего времени руководителями и специалистами сельского хозяйства в процессе их индивидуальной работы, работы с подчиненными, а также данные о налаживании деловых контактов, участии в коллективных органах управления и др.
Чтобы облегчить дальнейший анализ фактических данных об использовании бюджета рабочего времени, их можно сравнить с примерными нормативами (таблица 2), полученными в результате обобщения передового опыта и моделирования целесообразной трудовой деятельности руководителей и специалистов предприятий.
Таблица 1 Структура затрат рабочего времени на выполнение отдельных функций руководителями и специалистами сельскохозяйственных организаций
Управленческие операции |
Руководители сельскохозяйственных организаций |
Главные агрономы |
Главные зоотехники |
Главные инженеры |
Главные экономисты |
Управляющие отделениями (начальники участков) |
Бригадиры производственных бригад |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
Прием посетителей, ознакомление с поступающей корреспонденцией, ответами, сообщениями |
11,7 |
1,8 |
1,9 |
3,1 |
2,1 |
6,8 |
3,5 |
Участие в планировании |
3,6 |
6,8 |
7,0 |
8,0 |
11,5 |
7,1 |
5,9 |
Организация, координирование и регулирование |
13,7 |
8,7 |
10,5 |
10,3 |
5,2 |
12,8 |
10,2 |
Контроль за ходом выполнения работ |
19,8 |
9,2 |
12,9 |
6,6 |
7,3 |
15,1 |
12,1 |
Анализ производственной и финансовой деятельности |
5,9 |
2,4 |
2,2 |
5,6 |
24,0 |
1,7 |
1,6 |
Составление текущих отчетов, справок |
1,0 |
6,6 |
8,6 |
5,6 |
12,4 |
4,6 |
6,4 |
Инструктаж исполнителей |
1,7 |
6,0 |
4,0 |
3,4 |
2,0 |
8,0 |
10,8 |
Непосредственное проведение агрозоотехнических мероприятий |
- |
7,7 |
9,8 |
- |
0,6 |
0,9 |
3,8 |
Переходы и переезды в границах предприятия |
9,0 |
14,6 |
16,8 |
16,6 |
4,4 |
20,9 |
32,0 |
Собрания, совещания, заседания |
6,6 |
5,4 |
5,0 |
7,6 |
5,9 |
6,8 |
5,7 |
Выполнение общественных поручений |
2,8 |
5,0 |
4,6 |
2,1 |
4,5 |
5,3 |
2,1 |
Выезды за пределы хозяйства |
17,6 |
13,5 |
9,2 |
22,8 |
12,4 |
3,0 |
- |
Чтение специальной литературы |
1,6 |
5,7 |
4,0 |
3,5 |
3,4 |
2,7 |
2,5 |
Прочие виды деятельности |
5,0 |
6,6 |
3,5 |
4,8 |
4,3 |
4,3 |
3,4 |
Всего |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
Средняя продолжительность рабочего дня, минут. |
703,3 |
638,5 |
585,3 |
567 |
592,9 |
557,2 |
514,4 |
Тщательный анализ материалов фотохронометражных наблюдений позволил установить, что недостатки в организации труда руководителей сельскохозяйственных организаций, специалистов сельского хозяйства и обслуживающего персонала связаны, с одной стороны с очень большой продолжительностью рабочего дня управленческих работников, а с другой – с неудачным во многих случаях распределением бюджета рабочего времени между отдельными видами деятельности. Продолжительность рабочего дня руководителей предприятий в летний период нередко достигает 14 - 15 часов. Руководители сельскохозяйственных организаций бывают на предприятиях в воскресные дни в среднем от 2,7 до 5,6 часов.
Продолжительность рабочего дня руководителей и специалистов сельскохозяйственных организаций определяется рядом объективных условий. Это, прежде всего крупность производства и большая его рассредоточенность, недостаточное материально-техническое обеспечение, низкий в ряде случаев уровень подготовки руководителей отделений, бригад и ферм, трудности в реализации сельскохозяйственной продукции и др. эта группа факторов характеризуется довольно большой длительностью воздействия, и объем управленческой работы может сокращаться по мере развития транспорта и средств связи, совершенствования системы материально-технического снабжения и реализации продукции, повышения уровня подготовки кадров и др.
Время пребывания на работе руководителей предприятий и специалистов сельского хозяйства во многом зависит и от субъективных факторов. В известной степени на этот показатель влияет стаж работы управленческих работников, возраст, образование, уровень дисциплины труда и мотивации трудовой деятельности руководителей и исполнителей. Очень часто серьезной причиной перегруженности работой руководителей колхозов и совхозов является их стремление выполнять несвойственные им функции, которые входят в круг обязанностей специалистов и руководителей среднего звена.
На дублирование функций подчиненных и выполнение работ ступенью ниже своей сферы деятельности у руководителей предприятий уходит около 23% рабочего времени. Руководители предприятий тратят лишнее время на просмотр корреспонденции, подготовку деловых писем, приказов и т.п., поскольку на многих предприятиях нет квалифицированных секретарей.
Так как в большинстве предприятий нет диспетчерской службы, у руководителей и специалистов сельского хозяйства много времени (6,1 – 22,3%) уходит на сбор информации, большей частью информации из рабочих мест, которая обычно носит визуальный характер и не имеет конкретного количественного выражения. Целостность такой информации неадекватна затраченному времени и предпринимаемым усилиям для ее сбора.
Таблица
Управленческие операции |
Руководитель предприятия |
Главный агроном |
Главный зоотехник |
Главный инженер-механик |
Главный экономист |
Главный бухгалтер |
Бригадир производственной бригады |
1 |
2 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
I. На рабочем месте: |
179 |
165 |
193 |
145 |
342 |
320 |
151 |
1) прием посетителей |
30 |
10 |
11 |
12 |
37 |
54 |
15 |
2) участие в планировании |
39 |
45 |
55 |
79 |
152 |
77 |
41 |
3) работа с корреспонденцией |
25 |
10 |
10 |
8 |
5 |
21 |
2 |
4) анализ хозяйственной деятельности |
45 |
35 |
34 |
24 |
90 |
79 |
28 |
5) составление отчетов и справок |
10 |
25 |
62 |
12 |
34 |
66 |
36 |
6) чтение специальной литературы |
30 |
40 |
21 |
10 |
24 |
23 |
29 |
II. На местах осуществления производства: |
230 |
250 |
218 |
281 |
77 |
86 |
281 |
1) организация, координация, регулирование |
83 |
80 |
96 |
124 |
24 |
27 |
155 |
2) контроль за ходом выполнения работ |
65 |
40 |
59 |
90 |
22 |
19 |
39 |
3) инструктаж исполнителей |
20 |
30 |
15 |
12 |
11 |
21 |
31 |
4) непосредственное проведение агрозоотехнических работ |
- |
20 |
29 |
- |
- |
- |
- |
5) переходы и переезды в границах предприятия |
62 |
80 |
19 |
55 |
20 |
19 |
60 |
III. Собрания, совещания, заседания |
35 |
30 |
38 |
16 |
29 |
21 |
30 |
IV. Выезды за пределы предприятия |
30 |
25 |
25 |
28 |
19 |
32 |
10 |
V. Прочее |
6 |
10 |
6 |
10 |
13 |
21 |
8 |
Итого |
480 |
480 |
480 |
482 |
480 |
480 |
480 |
Большое значение в повышении производительности и эффективности управленческого труда имеет приспособление материальных средств и условий труда к особенностям трудовой деятельности работников, улучшение организации и обслуживания рабочих мест. П. М. Керженцев писал: «Конторка или стол служащего – тоже самое, что станок или машина на заводе» (Керженцев П. М. Принципы организации. М., «Экономика», 1968, с.221).
Под рабочим местом понимается зона, в которой сосредоточены технические средства и оборудование, необходимые для выполнения возложенных обязанностей, и где осуществляется трудовой процесс определенного исполнителя. К организации рабочего места предъявляются следующие требования: а) создание максимальных удобств и благоприятных санитарно-гигиенических, психофизиологических и эстетических условий труда; б) оснащение рабочего места средствами организационной и вычислительной техники; в) обеспечение справочными и инструктивными материалами (экономический справочник и другие справочники по соответствующим отраслям, справочники по действующему законодательству, орфографический словарь, алфавитные книжки адресов и др.); г) рациональное использование площади служебных помещений.
Создание на каждом рабочем месте наиболее благоприятных условий труда включает: рациональную планировку служебных помещений и рабочих мест; оптимальную температуру и влажность воздуха; нормальное освещение, при котором утомляемость глаз минимальна, оптимальное цветовое оформление; рациональное размещение технических средств и мебели, То есть с учетом специфики трудовой деятельности работников.
Рациональная организация рабочего места предусматривавшего планировку с учетом особенностей труда работников, выбор соответствующей рабочей мебели и оборудования.
Эффективная организация управленческого труда предусматривает правильное размещение служебных помещений, распределение работников по рабочим комнатам и внутри них.
Чтобы избежать излишних затрат на переходы, целесообразно размещать рабочие места отдельных категорий работников таким образом, чтобы обеспечить кратчайший путь между отделами и работниками, которые по характеру своей деятельности связаны между собой. В то же время бухгалтерию, которая выполняет замкнутый цикл работ, лучше всего размещать компактно, в одной-двух комнатах.
Помещение должно соответствовать требованиям гигиены труда. Площадь его в расчете на одного работника должна состав- лять не менее 3,25:—5 м2, минимальная .высота комнат — 3,25 м,. Служебные помещения бывают различные по размерам. Большие комнаты (залы) имеют некоторые преимущества: удешевляется стоимость оборудования, вентиляции и освещения. Для работников аппарата управления «зальная» система организаций труда более производительна по сравнению с системой организации и труда в нескольких небольших помещениях.
Рациональная организация рабочих мест должна предусматривать также правильную их планировку с учетом, последовательности процессов управленческого труда;, комплексное оснащение рабочих мест необходимой мебелью, максимально приспособлен ной к характеру работы, техническими средствами и вспомогательными устройствами; своевременное и полное обеспечение работников необходимой информацией, инструкциями, консультацией, руководством, а также хозяйственное обслуживание рабочих мест.
Используемая для оборудования рабочих мест мебель должна удовлетворять основным требованиям эргономики, обеспечивать удобное положение корпуса человека, соответствующее нормальной рабочей позе и способствующее хорошему зрительному восприятию и свободному положению тела во время работы. Чтобы мебель в большей мере соответствовала антропометрическим данным работающих, следует применять стулья и кресла с подъемным сиденьем. Не рекомендуется использовать в качестве конторской мебели простые жесткие стулья и табуретки. По утверждению гигиенистов как рабочие более удобны мягкие стулья и кресла, их сиденья должны прогибаться под весом человека на 30-35 мм.
В настоящее время начата разработка типовых проектов рабочих мест всех категорий служащих с учетом имеющегося передового опыта и характера выполняемой работы. Ниже приведен типовой комплекс технических средств для кабинета руководителя: 1—рабочий стол; 2 — приставка; 3 — кресло вращающееся; 4— кресла мягкие; 5 — оперативно-переговорное устройство; 6 — телефонные автоматы внешней и внутренней связи; 7 — усилитель телефонный; 8 — автоответчик; 9 — приспособление для вызова постоянных абонементов (автонабор); 10 — диктофон; 11—канцприбор комбинированный; 12 — картотека настольная; 13—механизированный справочник-алфавит; 14 — блокнот руководителя; 15 — папки разные; 16 — лотки для бумаг и входящих документов; 17 — электрические часы; 18 — сейф металлический; 19 — шкаф секционный; 20 — стол для заседаний; 21—журнальный, столик; 22 — стулья; 23 — литература справочная; 24 — цветочницы.
В зависимости от размера предприятия и ранга руководителя определяется площадь кабинета и его оборудование. Но во всех случаях площадь рабочего кабинета должна быть достаточной для текущей работы за столом и приема посетителей. Помимо перечисленных средств оргтехники в кабинетах руководителей агропромышленных комплексов, птицефабрик, овощных фабрик и некоторых других предприятий с высокой концентрацией производства можно предусматривать установку видеоконтрольного устройства, включенного: в систему промышленного телевидения для визуального наблюдения за ходом работ.
Важным условием повышения производительности труда руководителей, специалистов и других управленческих работников является снабжение их необходимыми справочниками, пособиями, методическими разработками, различными таблицами и т.д.
При правильной организации труда на рабочем месте каждому работнику своевременно дается поручение выполнить ту или иную работу, скоординированную во времени с работой других членов коллектива. Взаимная увязка и бесперебойное обеспечение рабочих мест всем необходимым - важнейшее требование научного управления.
Условия труда. Многочисленные наблюдения показывают, что на производительность труда в любой сфере человеческой деятельности влияют условия труда. Понятие «условия труда» охватывает все многообразие производственно-технических и социально-экономических факторов: уровень освещенности, оформление интерьера, чистота, бытовое обслуживание на производстве, санитарно-гигиеническое состояние внешней среды, психофизиологические факторы, взаимоотношения работников в процессе производства, режим работы и продолжительность рабочего дня, техническая вооруженность труда и др. Ниже приведены нормативы, характеризующие нормальные (оптимальные, благоприятные) условия труда. Этими нормативами следует руководствоваться в практике (таблица).
Таблица Нормативы условий труда
Показатели |
Оптимальные |
Благоприятные |
Цвет оборудования |
Светло-зеленый, светло-голубой |
То же |
Цвет стен и потолков |
Белый, салатный |
То же |
Состояние остекления |
Чистое |
Чистое |
Концентрация углеводов, мг/л |
Нет |
Нет |
Загромождение рабочих мест и проходов |
Нет |
Нет |
Наклон тела работающего человека вперед и назад, градус |
0 |
До 5 |
Концентрация аэрозоли, мг/м3 |
Нет |
До 0,2 |
Концентрация пыли, мг/м3 |
Нет |
До 5 |
Концентрация С02 (при давлении 760—660 мм), о/0 |
Нет |
До 0,17 |
Концентрация С02, мг/л |
Нет |
До 0,02 |
Освещенность, люкс |
100 |
100-50 |
Температура, градус |
18-20 |
20-22 |
Относительная влажность, % |
60-40 |
60-40 |
Вибрация (амплитуда, мм) |
Нет |
До 0,2 |
Шум, децибелл |
До 70 |
70-85 |
Для обеспечения нормальных условий труда большое значение имеет освещение. Человек умственного труда с помощью зрения получает до 80—90% всей информации. Освещенность рабочего места зависит от естественного и искусственного общего и местного освещения. Наиболее благоприятно естественное освещение. Чтобы естественная освещенность была нормальной, соотношение между площадью окон и пола в помещении должно быть, как минимум, 1 : 5. Рабочий стол следует разместить по возможности вблизи от окна с таким расчетом, чтобы работник мог максимально использовать естественный свет. Поверхность стен и потолков помещения окрашивают в цвета, обладающие высоким коэффициентом отражения света. Если окна рабочей комнаты выходят на южную сторону, желательно оборудовать их светорассеивающими шторами, солнцезащитными козырьками и т. д. Можно применять гардины, которые являются также и украшением помещения.
При искусственном освещении важно выбрать достаточный уровень освещенности, определить зоны освещения рабочего места и удобно разместить источники света, чтобы они не находились в поле зрения работника.
Освещенность рабочей поверхности должна быть оптимальной. Яркий, но рассеянный свет расслабляет, снижает работоспособность. Освещаться должен прежде всего рабочий объект, а не рабочее место, надо устранять блесткость стен, блики от полированной поверхности стола и т. д.
Соблюдение этих требований возможно при правильном сочетании общего и местного освещения в служебном помещении. За счет общего освещения обеспечивается равномерная освещенность всего помещения, а за счет местного — повышается освещенность в определенной рабочей зоне. При необходимости общего освещения рекомендуется вместо висящих ламп устраивать потолочное освещение, при котором отраженный свет создает более равномерную освещенность.
Улучшению освещенности в служебных помещениях, повышению общего тонуса работающих, снижению утомляемости глаз способствует рациональное цветовое оформление комнат.
При выборе цвета учитывают площадь помещения, его форму и назначение, планировку оборудования, положение источников искусственного света и др.
Поверхность оборудования и стен лучше всего окрашивать в мягкие тона: кремовый, слоновой кости, голубой, салатный, бежевый. Голубые, голубовато-зеленые тона целесообразны в помещениях, для работы в которых необходим постоянный уровень активного внимания. В служебных помещениях центральных и северных районов рекомендуется потолки окрашивать в белый цвет, в южных — в светло-голубой.
Для окраски стен и других больших поверхностей не приемлемы яркие цвета (зеленый, синий, коричневый, фиолетовый). Они пригодны для выделения деталей или сравнительно небольших машин и приборов. В резкий темный, оранжевый, канареечный, во все яркие оттенки красного цвета в исключительных случаях следует окрашивать опасные узлы механизмов.
При цветовом оформлении помещений надо стремиться к разнообразию. Если все комнаты будут выкрашены одинаково, то работники будут преждевременно утомляться, снизится производительность труда.
Для оформления служебных помещений необходимо шире использовать средства так называемой визуальной коммуникации для ориентировки посетителей — систему указателей, надписей, знаков, схем и т. д.
Один из важнейших факторов, обеспечивающих высокую продуктивность умственного труда,— тишина. Установлено, что посторонние шумы, звуки шагов, шум передвигаемых стульев, телефонные разговоры и др. создают нерабочую обстановку и неблагоприятно влияют на центральную нервную систему человека и его трудоспособность.
Отрицательное влияние шума на работоспособность и здоровье человека было давно доказано учеными. Еще в прошлом веке известный немецкий ученый Роберт Кох писал, что когда-нибудь человечество вынуждено будет расправляться с шумом столь же решительно, как оно расправляется с холерой или чумой.
Для создания нормальной рабочей обстановки в служебных помещениях должна проводиться система административных, строительных и организационно-технических мероприятий по защите от шума.
Административные мероприятия — это запрещение громких разговоров в общих помещениях; требование, чтобы служащие при звонке быстро снимали трубку телефона, не хлопали дверью, дверцами шкафа или ящика; запрещение включать в рабочее время телефоны, радио и др.
К строительным мероприятиям относятся: облицовка стен и потолков в помещениях звукопоглощающими материалами, акустической штукатуркой, перфорированными панелями с подклейкой тканью или рыхлым звукопоглощающим материалом, древесно-волокнистыми плитами, устройство звукопоглощающих подвесных потолков.
Организационно-технические мероприятия предусматривают «шахматное» расположение дверей в помещении, обивку дверей звукопоглощающим материалом, устройство приспособлений, устраняющих хлопание дверьми, укладку в помещениях и в коридорах ковровых дорожек, установку клавишных вычислительных и пишущих машин на звукопоглощающих подкладках, замену звуковой сигнализации световой. Для уменьшения шума желательно компактно размещать часто общающихся работников, выделять специальные комнаты для разговоров с посетителями и по телефону, соблюдать культуру делового разговора и т. п.
Работоспособность человека и его здоровье во многом зависят от воздействия факторов внешней среды и в первую очередь от температуры и влажности воздуха. Низкая температура, как и высокая, отрицательно сказывается на работоспособности. Так, холод сковывает работника и приводит к простудным заболеваниям, а жара вызывает быстрое утомление, потребление большого количества жидкости, что увеличивает нагрузку на сердце.
В конторских помещениях необходимо создавать микроклимат, позволяющий работать в легком костюме и легкой обуви без ощущения холода или перегрева. Оптимальной считается температура в пределах 18—20°С. С повышением температуры до 22—25° должна повышаться и влажность воздуха до 40—60%. Для повышения влажности можно устанавливать испарители воды на отопительных приборах или на подоконниках. Санитарно-гигиеническим требованиям больше всего отвечает потолочно-напольная или воздушная система отопления.
Для нормальной жизнедеятельности организма необходимо соответствующее содержание кислорода в воздухе. В период умственного труда человек требует его в 8—10 раз больше, чем во время отдыха. Самым простым способом создания благоприятного микроклимата является применение вентиляционных установок. Поскольку естественный приток воздуха осуществляется через окна, не менее 30% площади их должны открываться.
Для обеспечения оптимальных, не зависящих от внешней среды, климатических условий в помещении можно применять местные или центральные установки кондиционирования воздуха. Как свидетельствует опыт, производительность труда при кондиционированном воздухе зимой возрастает примерно на 25%, а летом — почти вдвое.
Для снижения утомляемости и обеспечения длительной работоспособности работника большое значение имеет правильное чередование часов работы, отдыха, сна, приема пищи и занятий физкультурой.
Разработка режима труда и отдыха включает определение графиков выхода на работу, время начала и окончания работы, перерывы в течение рабочего дня. Рациональный режим труда и отдыха должен учитывать три периода в динамике производительности труда в течение рабочего дня: нарастание в начале работы, стабилизацию на максимальном уровне и снижение к обеденному перерыву и особенно к концу рабочего дня в результате нарастания утомления.
Физиологические исследования труда, проведенные учеными, показывают, что высокий уровень работоспособности и производительности труда может поддерживаться в течение всего рабочего дня только при наличии необходимых перерывов для отдыха в рабочее время причем наивысший эффект от перерывов достигается в том случае, если они устанавливаются перед ожидаемым снижением работоспособности.
Методические указания: совершенствование организации труда в управлении предусматривает количественный анализ существующего уровня. Для его оценки вводится специальный обобщающий показатель, который включает совокупность коэффициентов, характеризующих организационные, технические, санитарно-гигиенические, психические и другие условия. Это позволяет выявить «узкие» места, а также наметить и внедрить комплекс необходимых мер, обосновав их очередность (таблица 1).
Таблица Уровень организации управленческого труда
СПК «Калинина» Мелеузовского района
Коэффициент |
В среднем по хозяйствам района |
в СПК «Калинина» |
Использование рабочего времени аппаратом управления |
0,69 |
0,81 |
Подготовки кадров |
0,76 |
0,85 |
Регламентация труда в управлении |
0,80 |
0,84 |
Загрузки работников управления |
0,95 |
1,06 |
Плановости и качества работы |
0,73 |
0,94 |
Организации рабочих мест |
0,65 |
0,90 |
Санитарно-гигиенические условия |
0,60 |
0,70 |
Психологического климата |
0,70 |
0,80 |
Применения оргтехники |
0,78 |
0,85 |
Стабильность управленческих кадров |
0,82 |
0,94 |
Состояния трудовой дисциплины |
0,92 |
0,94 |
Общего уровня организации управленческого труда |
0,76 |
0,89 |
Уровень организации управленческого труда, определяется совокупностью 30 коэффициентов, охватывающих круг вопросов, связанных с совершенствованием деятельности административно-управленческого персонала.
Каждый частный коэффициент, с помощью которого характеризуется тот или иной аспект организации труда, может принимать числовое значение от нуля (минимальное) до единицы (максимальное).
Формулы для расчета общих и частных коэффициентов представлены в таблице.
Условие: В СПК «Калинина» работает 99 работников аппарата управления, из них 53 человека имеют высшее, а остальные – среднее специальное образование.
В хозяйстве в основном соблюдаются номы управляемости:
- у директора в непосредственном подчинении 14 человек;
- у главных специалистов по 6;
- у управляющих – по 9,
- у бригадиров – по 27 человек.
Обеспеченность сотрудников аппарата управления средствами оргтехники высокая. Уровень обеспеченности служебной площадью тоже высокий, и составляет 6,5 м2 на сотрудника. В коллективе хороший психологический климат.
Постановка задачи: в ходе задания необходимо последовательно рассчитать коэффициенты, характеризующие существующий уровень организации управленческого труда.
При этом используются фактические и нормативные данные. Наиболее важным показателем является коэффициент использования рабочего времени работниками аппарата управления.
В хозяйстве он составил 0,81, что связано с недостаточной интенсивностью и нерациональным распределением рабочего времени руководителей и специалистов.
Не менее важна регламентация труда в сфере управления. Это показатель характеризуется наличием и использованием должностных инструкций работниками аппарата управления. Он составляет 0,84. Соблюдение норма управляемости в хозяйстве равно 1,06, причем у бригадиров и управляющих оно практически оптимальное. В хозяйстве высокий уровень планирования управленческих работ – 0,94 и обеспеченность руководителей и специалистов средствами оргтехники – 0,85. Уровень организации рабочих мест работников управления несколько выше – 0,90.
Обеспеченность площадью служебных помещений удовлетворительное и составляет 6,5 м2 на сотрудника и 6,8 м2 на главного специалиста.
Уровни трудовой дисциплины и квалификации работника достаточно высокие (близкие к единице). Общий уровень организации труда в управлении рассчитанный как средний из частных коэффициентов, составил 0,89.
В подразделениях этот коэффициент существенно варьирует.
Принятие мер для его выравнивания во всех подразделениях остается одной из существенных задач в работе администрации хозяйства.
Контрольные вопросы:
Дайте определение понятию «научная организация управленческого труда».
Назовите основные элементы, характеризующие уровень организации управленческого труда.
Как рассчитывается уровень санитарно-гигиенических условий?
Какой элемент на ваш взгляд является решающим в организации труда?
Назовите пути совершенствования организации руда аппарата управления.
6 ДЕЛОВАЯ ИГРА
Методы менеджмента и современные концепции стилей
взаимодействия.
«Решетка менеджмента» Р.Блейка и Дж.Моутона,
как рабочий инструмент руководителя.
Целью практического занятия является закрепление знаний о сущности, целях, задачах методов и стиля управления; факторах и средствах, способствующих повышению эффективности применяемых методов управления на современных предприятиях. В процессе занятия студенты должны самостоятельно произвести анализ собственных положительных сторон и выделить недостатки собственной деятельности, проанализировать стиль и методы взаимодействия с людьми, выделить приоритетные направления развития собственного стиля поведения в ближайшем будущем и дальнейшей перспективе.
Современные методы менеджмента напрямую зависят от личностных качеств руководителя. Так, Фредерик Тейлор выделял у идеального руководителя ум, образованность, решительность, честность, рассудительность и другие. Другой классик Анри Файоль, считал, что руководитель должен быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитой интеллект, высокий уровень культуры. Современные теоретики также соперничают между собой в том, какими качествами и чертами характера стоит наделять идеального менеджера.
В настоящее время каждая фирма выдвигает свои специфические требования к руководителю. Однако, повсеместно признаны американская и английская системы деловых, профессиональных и личностных качеств и черт характера менеджера: развитость ума, коммуникабельность, лидерство, умение принимать решения, твердость, дружелюбие, организаторские способности, цельность характера, продуктивность, заинтересованность в людях, знание специальности.
Типичным для карьеры руководителя является продвижение по служебной лестнице специалистам. Успешно освоившего производственно-технологический процесс, но, как правило, не получившего систематической подготовки в сфере экономики, права, социологии, психологии, то есть в области тех знаний, которые необходимы в управленческой деятельности.
Общая психологическая культура у нас еще довольно невысока. В западных школах бизнеса до 40% времени отводится изучению психологических аспектов процессов взаимодействия с людьми. Взяв за основу психологическую структуру личности руководителя, можно попутаться с учетом ее элементов выделить основные черты как совокупность отдельных качеств, обеспечивающих прогрессивную направленность и компетентность руководителя. Среди этих черт немаловажными являются современное экономическое мышление, психологическая компетентность, компьютерная грамотность.
Стремление к гуманизации производственных отношений предполагает отказ от прямых, грубых методов управления персоналом как административных, так и экономических. Речь идет об овладении богатейшим арсеналом социально-психологических методов, основанных на познании человека.
Способность руководителя умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат в коллективе является одной из главных в профессиональной пригодности менеджера.
Методы менеджмента – это способы, используемые руководителем для управления персоналом, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного метода управления должна достигаться удовлетворенность работой и поощряться производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимущественности того или другого можно только для определенной ситуации управления.
Различают следующие методы менеджмента:
ориентированные на задачу (производство), которую необходимо выполнить. Руководитель, которому принадлежат данные методы:
- порицает недостаточную работу;
побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
- придает особенное значение объему работы;
- руководит «железной рукой»;
- побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям.
ориентированный на личность, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. Руководитель, которому принадлежит такой стиль:
- обращает внимание на здоровье сотрудников;
- заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;
- обращается со своими подчиненными как с равноправными,
- поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать, заступается за своих сотрудников.
Различают одномерные и многомерные методы управления. К одномерным относятся методы, при которых однозначно уделяется внимание либо производству и производительности труда, либо человеку и социально-психологическому климату в коллективе. Одномерными являются авторитарный, демократический (корпоративный) и прочие стили. Причем первый и второй полностью противоположны друг другу.
Существует множество работ современных исследователей, посвященных анализу эффективности применения различных методов регулирования трудовой деятельности. В то же время анализу и развитию методов управления процессами трудовой мотивации российских работников на сельскохозяйственных предприятиях посвящено незначительное число исследований. Так, по мнению известного экономиста-аграрника Ушачева И.Г, экономические методы – это способы экономического стимулирования, «влияющие на производство не прямо, а косвенно и направляющие деятельность сельскохозяйственных предприятий и их работников в нужном для общества направлении под воздействием экономических стимулов». К ним автор относит: материальное стимулирование, систему ценообразования, кредитование, налоговую систему, страхование, планирование и прогнозирование, лизинг, дотации и компенсации, т.е. все основные экономические рычаги государственного регулирования агропромышленного производства.
Кроме экономических широко распространены административные методы управления как «способы и приемы оперативного влияния на ход событий в процессе управления производством». Все административные методы подразделяются на методы организационного и распорядительного воздействия. Методы организационного воздействия подразделяются на методы организационного регламентирования и организационного нормирования. Организационное регламентирование предполагает четкую структуризацию системы управления, разделение функциональных связей соподчиненности и взаимодействия. Организационное нормирование прямо связано с нормативными границами организационно-экономических, технологических, технических, финансовых составляющих. К группе организационно-экономических нормативов относят устав сельскохозяйственного предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, нормативы собственных оборотных средств, порядок получения кредитов и т.д. Технологические факторы предполагают соблюдение сроков проведения сельскохозяйственных видов работ, предписанных технологическими картами. Технические переменные связаны с наличием сельскохозяйственной техники и оборудования, а также нормативными финансовыми затратами на их эксплуатацию. Методы распорядительного воздействия заключаются в регулировании и устранении возникающих в процессе сельскохозяйственного производства неполадок, отклонений, сдерживающих факторов. Распорядительное воздействие осуществляется в форме приказов, распоряжений, постановлений, проведения планерок и совещаний.
Социально-психологические методы управления призваны к регулированию социально-психологических процессов в организации. Для их эффективного осуществления должны учитываться:
- личностные характеристики работников, а также их психологические и психофизиологические особенности;
- способы организации труда и рабочих мест;
- система подбора, расстановки, подготовки и переподготовки кадров;
- информационное обеспечение и его использование;
- система стимулирования работников;
- морально-психологический климат коллектива;
- социально-бытовые условия работников;
- инфраструктура района.
Стиль менеджмента – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Форма реализации методов руководства, принятая менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Степень, по которой он делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, его забота, прежде всего о подчиненных или выполнение рабочих задач – все это отражает стиль менеджмента, стиль взаимодействия, характеризующий данного руководителя.
Таблица Классификация стилей руководства
Авторитарный стиль |
Демократический стиль |
Либеральный стиль |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Эксплуататорский |
Благожелательный |
Консультативный |
Партисипативный |
Либеральный |
Бюрократический |
Основу для классификации стилей руководства составил поведенческий подход, теории стилей руководства. Согласно поведенческому подходу, эффективность организации определяется не личностными качествами руководителя, а скорее манерой поведения по отношению к подчиненным.
Стиль менеджмента (от греч. и лат. палочка, стержень для написания на восковой доске, позднее – почерк) – относительно устойчивая система способов и методов воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с поставленной целью. Это манера, способ поведения менеджера в процессе общения, воспитания, подготовки и реализации управленческих решений.
Условно стили подразделяют на одномерные и многомерные.
Одномерные стили менеджмента обусловлены каким-то одним фактором, среди которых выделяют авторитарный, демократический и либеральный стили.
Авторитарный (автократический) стиль. Для менеджера-автократа характерно администрирование, ограниченные контакты с подчиненными, жесткий контроль с угрозой наказания. Менеджер-автократ не проявляет интереса к подчиненным, не поддерживает инициативы, не предоставляет самостоятельности. Все внимание уделяет прибыли, производительности, качеству продукции. Игнорирует общественное мнение. Всегда приказывает, наставляет, критикует, но никогда не советует и не просит. Проявляет предвзятость в оценках, злоупотребляет наказаниями. В коллективе застой, пассивность и неудовлетворенность своей работой. Все новое воспринимает с осторожностью, в управлении пользуется одними и теми же приемами. Авторитарный стиль целесообразен при слабой дисциплине и подготовленности сотрудников, оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).
Концептуальной основой авторитарного стиля управления в его «эксплуататорской» и «благожелательной» форме является известная «теория Х» Дугласа Мак-Грегора. В эксплуататорской разновидности этого стиля управления основной формой стимулирования является наказание, в благожелательной же форме методы авторитаризма смягчаются и мотивирование страхом минимально.
Основные положения «Теории Х» Дугласа Мак-Грегора сводятся к тезисам:
люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
большинство людей боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили;
чувство защищенности является основной человеческой ценностью;
чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Демократический (коллегиальный) стиль. Является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений. Менеджер принимает наиболее важные решения с учетом мнения коллектива и инициатив подчиненных. Проявляет интерес и доброжелательность к личности сотрудников, старается быть справедливым и тактичным в споре. В коллективе формирует здоровую рабочую обстановку и благоприятный психологический климат. Демократический стиль управления возможет при высоких моральных, коммуникативных и организаторских качествах менеджера, тонко чувствующего психологию людей и учитывающего социально-психологические особенности коллектива.
В основе данного стиля лежит «Теория У» Д.Мак-Грегора, согласно которой:
1) труд – это ограниченный для человека способ существования; в нормальной ситуации люди не только избегают ответственности, но и стремятся на себя ее возложить;
2) приобщение работников к организационным целям пробуждает самоконтроль и способствует эффективному самоуправлению;
3) многие люди способны к творческому решению проблем, и этот потенциал следует использовать.
Либеральный (попустительский) стиль. Характерен для того менеджера, который не вмешивается в деятельность коллектива, предоставляя работникам полную самостоятельность. Управлением такую деятельность назвать трудно, так как с одной стороны, она сопровождается «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции), а, с другой, «минимумом контроля» (никто не контролирует и не оценивает выполнение задач, все пущено на самотек). Результаты работы обычно низкие, продукция не качественная. Мягкость в обращении с подчиненными мешает менеджеру приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные работники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого развивается панибратство и заискивание. В коллективе неблагоприятный психологический климат, отсутствует сотрудничество, каждый сам по себе, наблюдаются явные и скрытые конфликты, которые не старается погасить менеджер.
В таблице приведены характеристики одномерных стилей руководства, предложенных отечественным специалистом в области управления Э. Старобинским.
Таблица Характеристики одномерных стилей менеджмента
Виды деятельности |
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный |
Способ принятия решений |
Единоличный с подчиненными |
На основе консультаций сверху или мнения группы |
На основе указаний |
Способ доведения решений до исполнителя |
Приказ, распоряжение, команда |
Предложение |
Просьба, упрашивание |
Распределение ответственности |
Полностью в руках руководителя |
В соответствии с полномочиями |
Полностью в руках исполнителей |
Отношение к инициативе подчиненных |
Допускается |
Поощряется и используется |
Полностью передается подчиненным |
Принципы подбора кадров |
Избавление от сильных конкурентов |
Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере |
Методы протежирования |
Отношение к знаниям |
Считает, что знает все сам |
Постоянно учится и требует того же от подчиненных |
Безразличное |
Отношение к общению |
Отрицательное, соблюдает дистанцию |
Положительное, активно идет на контакты |
Инициативы не проявляет |
Отношение к подчиненным |
По настроению, неровное |
Ровное, доброжелательное, требовательное |
Мягкое, нетребовательное |
Отношение к дисциплине |
Жесткое, формальное |
Разумное |
Мягкое, формальное |
Отношение к стимулированию |
Наказание с редким поощрением |
Поощрение с редким наказанием |
Нет четкой ориентации |
Многомерные стили представляют собой комплекс взаимодополняющих, смешанных подходов, каждый из которых независим от других и поэтому может реализовываться наряду с ними.
Непоследовательный (алогичный) стиль. Проявляется в непредсказуемом переходе менеджера от одного стиля к другому (то авторитарный, то демократический, то попустительский, то вновь авторитарный), что обусловливает крайне низкие результаты работы коллектива и максимальное количество конфликтов и проблем. Подобная неустойчивость в стиле характерна для молодого менеджера, пытающегося познать психологию управления и найти оптимальный стиль работы с людьми. Часто непоследовательность в управлении сочетается с осторожностью, слабой профессиональной подготовкой, сильной внушаемостью или слабоволием менеджера.
Ситуативный (гибкий) стиль. Учитывает характер решаемых задач, условий, уровней развития коллектива и профессионализма сотрудников. Так, при низком или среднем профессиональном уровне (или недобросовестности) подчиненных менеджер применяет авторитарные приемы воздействия, дает четкие указания, контролирует работу каждого и когда необходимо наказывает нерадивых. При хорошей квалификации, дисциплинированности и сознательности сотрудников менеджер применяет демократические приемы воздействия на коллектив, поощряет инициативу подчиненных, создает систему самоконтроля и привлекает наиболее способных к управлению. При высокой ответственности и профессиональной подготовки сотрудников, сплоченности коллектива, менеджер развивает самоуправление: ставит проблему, проясняет цели и предоставляет необходимые права и полномочия сотрудникам для самоконтроля и самостоятельного решения проблемы.
Простым и наглядным примером многомерных стилей менеджмента является разработанная Робертом Блейкоми Джейном Моутоном «Решетка менеджмента» или «Решетка поведения (Manageral Grid), а также иногда называемая «Управленческая решетка».
Американские исследователи Роберт Блейк и Джейн Моутон, наблюдая за работой менеджеров, убедились, что вся их деятельность протекает в «силовом поле» между вектором, направленным на «человека» (нацеленностью на гуманистическое отношение к людям) и между вектором, направленным на «производство» (нацеленностью на производство товаров, работ и услуг). Между этими векторами существуют определенные противоречия:
если стремиться повышать только производительность труда, не обращая внимания на потребности и желания человека, то результат будет плачевным: возрастет степень неудовлетворенности работой, увеличится текучесть кадров, социально-психологический климат в коллективе будет очень низким;
если все внимание уделять только человеку и человеческим взаимоотношениям, тогда не будут достигнуты поставленные организационные цели и результаты будут невысокими.
Блейк и Моутон разграфили «силовое поле» на девять градаций по каждому вектору и получили соответствующую «решетку». Эта решетка позволяет выделить пять основных типов управленческого поведения: а) автократа; б) демократа; в) либерала; г) манипулятора; д) организатора.
Составители «решетки» (рисунок 1) дали соответствующие характеристики стилям менеджеров.
Рисунок Решетка менеджмента
Стиль 9.1 означает автократический стиль управления, без остатка ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого результат – все, а человек, - в лучшем случае исполнитель, призванный четко выполнять свои функциональные обязанности.
Работа в таких в условиях в никому не приносит удовлетворения. Каждый пытается из-под давления диктатора. Ответ диктатора – повсеместный контроль.
Стиль 1.9 – демократический (корпоративный) стиль, прямо противоположный предшествующему. Для руководителя важно установить благоприятный социально-психологический климат в коллективе. Во главу угла ставится принцип – «надо всюду быть самим собою». Работникам во многом нравится обстановка, создаваемая данным типом менеджера. Удовлетворенность коллективом, работой, поддержание дружеских отношений, взаимовыручка, поддержка стоят на первом месте.
Стиль 5.5 (центр «Решетки») – это стиль манипулятора. Менеджер данного типа ориентируется на средние показатели труда среднюю удовлетворенность сотрудников. Его девиз» Не хватать звезд с неба». Главная тактическая цель здесь – «компромисс». Характерная особенность менеджера данного типа – заинтересованность в производстве, и в людях. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.
Стиль 1.1 – это стиль пессимиста (либерала). Стиль, подобный стилю lasser-faire, не направлен ни на высокую производительность труда, ни на заботу о необходимости поддержания дружеских взаимоотношений в коллективе. Его девиз «Не вмешивайся в естественный ход событий». Обычно люди с таким взглядом на руководство — это случайные люди в менеджменте или «спустившиеся с неба», то есть назначенные кем. Польза от таких людей невелика.
Стиль 9.9 – это стиль организатора, самого продуктивного типа, учитывающего нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют менеджеры типа 9.9, обычно процветают. Ведущие организации прилагают большие усилия к их поиску. Можно сказать, что менеджер данного типа в сущности представляет собой эталон современного управляющего.
Чтобы ответить на вопрос: «Какой я менеджер?», необходимо четко себе представлять, какое место каждый из нас занимает в «решетке менеджмента», на что способен, как действует в той или иной ситуации.
После проведения самооценки, определения своей позиции на управленческой решетке, предлагается провести два теста. С помощью теста «Ориентация» можно определить особенности управленческого поведения, Ваша приверженность к авторитарному, либеральному или демократическому стилю управления. Другой тест – «Взаимодействие» поможет выявить взаимоотношения между Вами и Вашим окружением.
Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Его важнейшая характеристика: устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют такие менеджеры, обычно процветают. В принципе, менеджер данного типа представляет собой эталон современного управляющего.
Для того, чтобы понять, какой я менеджер, можно использовать тест «Ориентация».