3. Ориентация маркетинга

на повышение рентабельности банка

Стратегия концентрации банков – не единственное средство повышения эффективности их деятельности. По имеющимся оценкам, банки, способные осуществлять стратегию, ориентированную на удовлетворение потребностей клиентов, могут повысить рентабельность своей деятельности на 50 – 100 %.

Исследовав маркетинговую стратегию коммерческих банков, можно выделить следующие направления усилий, которые могут существенно повысить эффективность банковского маркетинга:

1. Повышение ценности каждого банковского предложения. Большинство банков основывают свою маркетинговую деятельность на предположении о том, что все банковские продукты и услуги доступны всем клиентам. Исходя из этого, они считают ценовую политику главным средством конкурентной борьбы. Действительно, на практике стоимость основных банковских продуктов (вкладов до востребования, кредитов на потребительские нужды и т. д.) у разных банков мало различается. В то же время источником дифференциации может быть различное восприятие разными группами клиентов стоимости предлагаемых им продуктов и услуг. Здесь возможны следующие способы повышения этой стоимости:

1. разработка и осуществление стратегии в отношении каждой группы клиентов. Она может предусматривать различную частоту контактов с клиентами, информирование клиентов о состоянии их счетов, использование льготных способов продажи продуктов и услуг;

2. координация отношений между банком и клиентом. Взаимоувязка и обоснованность информации, направляемой клиентам по различным каналам сбыта, являются главным условием успешности маркетинга предложения продуктов и услуг. Чтобы добиться этого, банк может, например, создать специальный формуляр (карточку) клиента, на котором должна будет отражаться вся имеющаяся информация о клиенте и обо всех контактах с ним;

3. измерение результатов деятельности банков на основе показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов. Крупные банки уже проводят подобную политику. За рубежом, например, отделение банковских карт Citicorp ежедневно отслеживает динамику 81 показателя, сравнивая их со стандартами банковских услуг, разработанными с учетом ожиданий и потребностей клиентов;

4. объединение с партнерами по сбыту, не принадлежащими к банковскому сектору. Например, многие европейские банки активно сотрудничают с туристическими фирмами, агентствами по торговле недвижимостью и др., используя пункты продажи их продуктов и даже разрабатывая совместные услуги. В будущем эта тенденция может привести к предложению новых услуг под общей маркой. Значение подобного партнерства определяется «взаимодополняемостью» клиентов обоих партнеров и объемом потенциальной экономии на масштабах.

2. Динамизация ценности марки (товарного знака) банка. Многие банки уже осознали важность использования своей марки. Они указывают ее во всех пунктах продажи своих продуктов и услуг. При этом сами пункты продажи в любой точке мира могут быть унифицированными и действовать под одним лозунгом, таким, например, как «Традиции. Надежность. Компетентность». Клиент привыкает к марке банка, как к товарному знаку той или иной продукции массового потребления. Это со временем позволяет банку продавать под своей маркой продукты других финансовых институтов, укрепляя отношения с клиентами и окупая расходы на маркетинг.

3. Повышение эффективности оперативного маркетинга. Эта эффективность, в первую очередь, зависит от постоянного сбора информации о клиентах, начиная с неформальной регистрации различных событий в жизни клиента (например, данных об изменении его гражданского состояния, крупных расходах на приобретение предметов длительного пользования и т. д.) и кончая созданием автоматизированной картотеки. Информация о «жизненном цикле» клиента позволяет предугадывать изменения в его поведении в области приобретения основного и дополнительного жилья, автомобиля и т.д. и предложить ему соответствующую банковскую услугу. При этом следует систематически анализировать доходность инвестиций в маркетинг (ROMI – Return On Marketing Investment), что позволит оптимизировать выделение и распределение ресурсов на оперативный маркетинг. В самом общем плане ROMI определяется как отношение дополнительного банковского продукта, получаемого за счет улучшения обслуживания клиентов, к расходам на проведение соответствующих операций.

4. Извлечение полного дохода от информации о клиенте. Для этого определенным образом структурированная база данных о клиентах должна дополнительно анализироваться, по крайней мере, по следующим направлениям: сегментация клиентов по определенным категориям, например, по ожиданиям или рентабельности; моделирование структурного «профиля» клиентов, например, по их социально-демографическим характеристикам; моделирование будущего поведения клиентов, позволяющее опередить конкурентов и добиться положительного ответа клиента на предложение банка приобрести новый банковский продукт или услугу.

Банкиры, убежденные в преимуществах использования новейших методов маркетинга, не должны ожидать от этого немедленного улучшения результатов.