1. Стратегия лидерства в снижении издержек;

2. Стратегия дифференциации;

3. Стратегия фокусирования (концентрации) (таблица 7.1).

Таблица 7.1 – Матрица М. Портера

Целевой рынок сбыта	Стратегическое преимущество
	Низкие издержки	Дифференциация продукта
Широкий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциации
Узкий	Стратегия фокусирования
	с акцептом на снижение издержек	с акцептом на дифференциацию

Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает, что фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Такая стратегия применима на рынке стандартизированных товаров и услуг. В банковском деле такая стратегия применима в сфере массовых услуг для населения.

Стратегия дифференциации продукта означает, что фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который является в своем роде уникальным. Это помогает сформировать потребительские предпочтения, не являющиеся сильно зависимыми от цены. Стратегия может применяться банками в сфере услуг для предприятия и индивидуальных услуг для населения, при введении на рынок новых услуг и т. д.

Стратегия фокусирования предполагает, что фирма сосредоточивает свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе потребителей, определенном виде продукции или услуге, на определенном регионе). Если первые две стратегии могут быть использованы, в первую очередь, универсальными банками, то эта стратегия приемлема для специализированных кредитно-финансовых институтов, например, для банка с ориентацией на оказание услуг населению.

Каждой из трех стратегий присущи свои недостатки, так как все они являются в той или иной степени рискованными.

Особенностью общей стратегической модели М. Портера является то, что перечисленные стратегии «не сочетаются» друг с другом. Как отмечает М. Портер, фирма, застрявшая «на полпути», оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей почти гарантируется низкая норма прибыли. Либо она теряет многочисленных потребителей, требующих установления низких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену.

Таким образом, на этапе выбора корпоративной стратегии, т. е. стратегии банка в целом, необходимо сделать два стратегических выбора: во-первых, собирается ли банк обслуживать всех потенциальных потребителей или какую-либо обособленную группу потребителей; во-вторых, на какие методы конкуренции (ценовые или неценовые) будет сделана ставка.

Но на этом формулирование стратегии не завершается, оно переходит на уровень банковских деловых сфер.

Поскольку основные субъекты банковского рынка – коммерческие банки – по определению являются диверсифицированными предпринимательскими структурами, определение удачного «букета» деловых стратегий для относительно обособленных деловых сфер (таких, как кредитование, вклады, расчетно-кассовое обслуживание и т. д.) чрезвычайно важно для успешного ведения конкурентной борьбы на банковском рынке.

При определении банком своей деловой стратегии можно воспользоваться уже разработанными мировой экономической наукой и практикой подходами. Большинство из них основаны на построении двухмерных матриц, каждому сектору (квадрату), которых соответствует определенная деловая стратегия.

Наиболее общими стратегическими альтернативами для деловой сферы являются рост и сокращение. Поскольку большинство банковских отраслей развиваются в настоящее время достаточно быстро, основная масса банков придерживается стратегии роста, для которой характерно систематическое повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов.

Существуют различные варианты стратегии роста. Наиболее удачным подходом к их систематизации является матрица «товары – рынки» американского экономиста И. Ансоффа (таблица 7.2).

Таблица 7.2 – Матрица И. Ансоффа

Товары	Рынки
	старый	новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый	Разработка товара	Диверсификация

М а т р и ц а И. А н с о ф ф а предусматривает использование альтернативных стратегий для сохранения и (или) увеличения сбыта:

1. проникновение на рынок;

2. развитие рынка;

3. разработка товара;

4. диверсификация.

С т р а т е г и я п р о н и к н о в е н и я н а р ы н о к предполагает, что банк проникает уже на сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Такая стратегия предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Возможны три варианта этой стратегии:

• увеличение существующих масштабов использования продукта;

• переманивание клиентов у конкурентов;

• привлечение новых клиентов.

Увеличение масштабов использования широко применяется прежде всего производителями товаров народного потребления. Банки также могут использовать эту стратегическую возможность.

В то же время следует иметь в виду, что этот тип стратегии подходит не для всех услуг. Так, потребительские ссуды являются продуктом, чрезмерное увеличение спроса на который может оказаться для банка невыгодным. В современных условиях опасным для небольших банков является чрезмерное увлечение вкладами, что связано с отсутствием адекватного числа и объема каналов вложения средств (большинство кредитов очень рискованные).

Второй вариант поведения при проникновении на рынок – переманивание клиентов у конкурентов – также имеет место на банковском рынке, при этом наибольшую активность проявляют вновь созданные финансово-кредитные институты, применяя при этом как честные (реклама, работа с общественностью), так и не вполне честные (распространение негативной информации о конкурентах) методы. Крупные же конкуренты ведут борьбу, как правило, только за выгодных клиентов, привлекая их на индивидуальной основе и отказывая в обслуживании мелким клиентам, так как высокие издержки на обслуживание множества мелких клиентов не покрываются в достаточной мере доходами от использования их средств, что снижает получаемую банком прибыль.

Третья стратегическая возможность – привлечение новых клиентов, пока что не являющихся потребителями банковских услуг данного вида. В Беларуси в связи с недостаточной развитостью банковского рынка она весьма привлекательна. Основным средством ее практической реализации является реклама. Другой пример – перекрестная продажа банковских услуг, когда при посещении клиентом банка для получения какой-либо одной финансовой услуги банковские служащие прилагают усилия, направленные на то, чтобы заинтересовать его и другими оказываемыми услугами. В США этот вариант особенно широко используется для трастовых услуг.

С т р а т е г и я р а з в и т и я р ы н к а означает, что банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. В применении этой стратегии можно выделить:

• выявление новых областей применения банковских продуктов;

• продвижение уже существующих продуктов в новые сегменты;

• географическая экспансия.

Прежде всего она используется в тех случаях, когда для хорошо известного продукта (услуги) выявляются новые области применения и ее начинают приобретать новые группы потребителей. В отечественном банковском деле такой процесс особенно бурно протекал во второй половине 80-х годов, когда банки начали предлагать населению услуги, которые прежде оказывались только предприятиям. Банк может предложить потребителям новые направления использования уже известных им услуг. Так поступают западные банки, вводя и активно рекламируя новые направления потребительского кредита: приобретение жилья, покупку автомобиля, на приобретение туристической путевки. Тем самым банк оказывает косвенное воздействие на спрос и привлекает новых клиентов.

Стратегия развития рынка может осуществляться в форме продвижения существующих продуктов в новые рыночные сегменты, которое применяется в случае, когда вновь введенный продукт был успешно принят на первоначально намеченных целевых рынках. Так, услуги, ориентированные первоначально на состоятельных потребителей (пластиковые карты), банки постепенно начинают предлагать и целевым группам с более низким уровнем доходов. Этот вариант актуален и в том случае, когда в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают принципиально новые сегменты. К числу таких новых сегментов на отечественном банковском рынке можно отнести рынок услуг для очень богатых частных клиентов (так называемых “новых русских”), предъявляющих повышенный спрос на индивидуальность обслуживания и внешнюю атрибутику.

Примером развития стратегии рынка может быть и проникновение финансового института на новые географические рынки (другой район, область, город и т. д.). Географическая экспансия осуществляется посредством открытия новых филиалов, представительств, дочерних компаний и т. д. В настоящее время по целому ряду традиционных услуг существует возможность проникать на новые рынки путем установления банковских автоматов и налаживания связи при помощи современной техники телекоммуникации.

С т р а т е г и я р а з р а б о т к и т о в а р а осуществляется посредством создания принципиально новых, но чаще – модификаций уже имеющихся товаров и услуг и реализации их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активно используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры. Вариантами этой стратегии являются:

• модификация существующих услуг;

• дифференциация качества услуг;

• создание новых услуг.

Модификация существующих услуг – это стратегия, которую используют многие банки, предлагая депозитные сертификаты с различным номиналом, так, чтобы они были доступны потребителям с различным уровнем дохода. Придание новых черт старым продуктам, спрос на которые сокращается, может повысить внимание к ним со стороны потребителей.

Дифференциация качества услуг предполагает, что один и тот же вид услуг может присутствовать на рынке в нескольких вариациях различного качества и предлагается, естественно, по разным ценам. При этом более дешевые услуги будут ориентированы на массовый рынок, а более дорогие (соответственно более качественные) – на сегменты с более высокими доходами.

Весьма актуальным вариантом стратегии разработки товара на белорусском банковском рынке является создание новых банковских услуг. Отечественные коммерческие банки активно перенимают опыт зарубежных финансово-кредитных институтов, пополняя свой ассортимент услугами, обычными для западных, но новыми для наших потребителей. Можно выделить три вида банковских инноваций: адаптивную, функциональную и фундаментальную. Адаптивная инновация – это наименее сложный вид инновации, он предполагает минимальные изменения в продукте или услуге и не требует никаких изменений в поведении потребителей. В то же время такая инновация является самой простой с токи зрения копирования конкурентами. При функциональной инновации сохраняется функция продукта, но характер реализации функции меняется. Покупатели получают возможность удовлетворять свои потребности новым способом. Тем самым данный вид инновации требует определенных изменений в привычках покупателей. Для зарубежных банков функциональными инновациями являлись в свое время банковское обслуживание по почте и внедрение банковских автоматов. Фундаментальная инновация – это наиболее сложный тип инновации, в котором реализуется новая концепция или идея, в результате чего возникают новые функциональные качества. Внедряемый продукт является абсолютно новым и удовлетворяет потребности, которые ранее не замечались или не удовлетворялись в полной мере.

С т р а т е г и я д и в е р с и ф и к а ц и и означает, что банк стремится выйти на новые для него рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые услуги. Именно применение этой стратегии привело к универсализации банковской деятельности.

Таковы основные варианты банковской стратегии роста. Гораздо менее популярной является стратегия сокращения, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках этой стратегии могут быть несколько вариантов:

л и к в и д а ц и я, наиболее радикальным вариантом которой является полная распродажа материальных запасов и активов института;

о т с е ч е н и е л и ш н е г о, т. е. продажа некоторых подразделений или отказ от определенных видов деятельности;

п е р е о р и е н т а ц и я. При застойной экономике многие фирмы считают нужным сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль.

Важно заметить, что для банков, как правило, характерно сочетание стратегий роста и сокращения.

Итак, основными стратегическими альтернативами для банковской деловой сферы являются рост и сокращение. Но как банку определить, где ему расти, а где необходимо сокращаться? Для научного ответа на этот вопрос при разработке банковской деловой стратегии представляется целесообразным использовать концепцию портфельного анализа. К числу таких концепций относится матрица Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). Эта модель делит все товары, продаваемые фирмой на рынке, на четыре типа: 1) «звезда»; 2) «дойная корова»; 3) «трудный ребенок»; 4) «собака» (таблица 7.3).

Таблица 7.3 – Матрица Бостонской группы

Темпы роста отрасли	Относительная доля на рынке
	высокая	низкая
Высокая	«Звезда»	«Трудный ребенок»
Низкая	«Дойная корова»	«Собака»

В качестве критериев отнесения товара к той или иной группе используются темпы роста отрасли и относительная доля фирмы на рынке. Под темпами роста отрасли подразумевается ежегодный рост сбыта всех аналогичных компаний на данном рынке. Относительная доля на рынке представляет собой долю не на рынке в целом, а в сравнении с ведущими конкурентами.

Вопросы 33-35-40-57

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ БАНКА.

НАБОР ПЕРСОНАЛА БАНКА