6.2 Классификация управленческих решений

Для повышения качества решений рекомендуется анализировать их на основе классификации по следующим признакам:

• стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР и др.);

• подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т. д.);

• сфера действия (технические, экономические и др. решения);

• цель (коммерческие и некоммерческие решения);

• ранг управления (верхний, средний, низший);

• масштабность (комплексные и частные решения);

• организация выработки (коллективные и личные решения);

• продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

• объекты воздействия (внешние и внутренние);

• методы формализации (текстовые, графические, математические);

• формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

• сложность (стандартные и нестандартные);

• способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов; методы моделирования; автоматизация управления; мотивация качественного решения и др. В зависимости от этого управленческие решения бывают:

• о р г а н и з а ц и о н н ы е – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности в соответствии с занимаемой должностью;

• з а п р о г р а м м и р о в а н н ы е – принимаются в ответ на проблему, с которой руководитель часто сталкивается;

• н е з а п р о г р а м м и р о в а н н ы е – решения, которые должен принимать менеджер в ответ на проблему, с которой он не сталкивался никогда (или сталкивается редко).

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто и н т у и т и в н о г о р е ш е н и я люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Р е ш е н и я, о с н о в а н н ы е н а с у ж д е н и и, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается не так уж часто, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта решения ее просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, рискуя упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

• Р а ц и о н а л ь н ы е решения – это решения, обусловленные с помощью объективного анализа.

У р а в н о в е ш е н н ы е р е ш е н и я принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

И м п у л ь с и в н ы е р е ш е н и я, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить, часто оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются с «наскока», «рывками».

И н е р т н ы е р е ш е н и я становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Р и с к о в а н н ы е р е ш е н и я отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

О с т о р о ж н ы е р е ш е н и я характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

В современных условиях наука управления стремится повысить эффективность организации управленческого решения в сложных незапрограммированных ситуациях с помощью моделирования и прогнозирования. Основой любого научного исследования является н а у ч н ы й м е т о д, который состоит из следующих этапов:

1. наблюдение, сбор и анализ информации;

2. формулировка гипотезы;

3. проверка гипотезы и реализация решения.

На каждом из этих этапов используются различные методы принятия управленческих решений.

М е т о д «г р у п п о в ы х э к с п е р т н ы х о ц е н о к» направлен на усреднение миссий отдельных оценок по количественному и качественному признакам. Существует метод экспертного опроса. Он основан на свободном высказывании идей для разработки рационального варианта решения. Вначале четко формулируют цель, дальше – состояние дел и вопрос, на который надо получить ответ человеку, принимающему решение. Затем собирается совещание экспертов, и каждый должен дать ответ на суть вопроса. Запрещается критика предыдущих ответов. В итоге совещание экспертов логическим путем на основе критериев выбирают рациональный вариант.

М е т о д «м о з г о в а я а т а к а» заключается в генерировании идей, даже если они кажутся бредовыми.

Существует м е т о д «Д е л ь ф и», когда эксперты группируются в большие группы и высказывают свои мнения в виде ответов на вопросы анкеты. Решения вырабатываются в виде этапов.

Т е о р и я «и г р», т. е. экономические ситуации, в которых эффективность решения одной стороны зависит от решения другой, а интересы всех сторон не совпадают Эти ситуации называются конфликтными, и теория «игр» занимается выработкой рекомендаций по рациональному образу действия, стратегии поведения.

Т е о р и я «р а с п и с а н и я», когда при разработке плана различных экономических объектов необходимо учитывать большое количество работ, которые должны выполняться в определенной последовательности.