Управленческое решение

Результатом работы руководителя является управленческое решение, это его главный интеллектуальный продукт. От того, каким оно будет, зависит вся деятельность подчиненных, а также будет ли достигнута поставленная цель. В информационном пространстве фирмы могут быть постоянные (узловые) и блуждающие проблемы. Узловые проблемы решаются на уровне формализованных или персонализированных управленческих отношений.

В формализованной зоне возникают три узловые проблемы: при авторитарной ориентации «властные полномочия - делегирование отношения»; при технократической ориентации «стабилизация – производства - модернизация производства»; при бюрократической ориентации: «централизация –диверсификация».

В персонализированной зоне возникают следующие проблемы: при демократической ориентации «открытые коммуникации - закрытые коммуникации», при гуманизаторской ориентации «личность – работник», при инновационной «инициативность – исполнительность». Если все три типа сильно выражены, то поступающая информация будет оцениваться с позиции совмещения противоположных позиций.

Управленческие решения принимаются с учетом многочисленных рисков. Руководитель успешно борется с рисками, если он хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, работает на опережение, генерирует идеи. В зависимости от способов применения управленческих решений выделяют следующие психологические типы руководителей:

• Рассудочный – преобладает детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокого анализа.

• Прогматический – преобладает волевые решения на основе здравого смысла и интуиции, происходит быстрое точное отбрасывание всего лишнего.

• Комплексный - преобладает колебательный настрой в принятии решений.

• Посреднический – преобладают мягкие УП, учитывающие различные последствия.

• Эвристический – решения могут быть сгенирированы по – новому.

На практике часто встречаются смешанные типы руководителей.

Управленческое решение (УР) – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. По своей сути управленческое решение – это всегда выбор альтернативы. Выбор, который должен сделать руководитель. Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным целям и задачам. Поэтому наиболее эффективным решением будет выбор, реализация которого внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. УР должно отвечать определенным требованиям:

• соответствие действующему законодательству и положениям уставных документов компании;

• обоснованность;

• четкость формулировок;

• реальная осуществимость;

• своевременность;

• экономичность, определяемая по размерам затрат не его осуществление;

• эффективность как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов;

• согласованность с ранее принятыми решениями как по горизонтали, так и по вертикали управления.

Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социально-экономической системы и направлено на: организацию управления, стратегическое планирование, управление человеческими ресурсами (мотивирование, активизация знаний и опыта), формирование системы управления, управление внутренними и внешними коммуникациями, управление деятельностью. УР как явление представляет собой набор мероприятий, направленных на разрешение проблемы и достижение целей организации, а как процесс – последовательность определенных этапов и составляющих их управленческих процедур.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны, процесс принятия УР может быть достаточно простым и быстрым. В этом случае часто используется интуитивный подход, при котором руководитель держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов принятия решения; качество решения основывается на опыте руководителя. Интуитивный подход не дает хороших результатов в случаях, когда опыт руководителя небольшой или новая проблемная ситуация слишком сложна и не соответствует предыдущей проблемной ситуации.

Если проблема сложна, то процесс разработки и принятия решения не должен основываться на интуиции и суждениях одного руководителя. Он должен быть рациональным. Процесс принятия такого решения требует структуризации, которая позволяет определить этапы и процедуры, направленные на ее решение: диагностика проблемы, разработка альтернатив, оценка альтернатив и принятие решения, выполнение решения и его оценка. Количество разрабатываемых вариантов решения зависит от многих факторов, среди которых наличие времени, ресурсов и информации.

Оптимальное УР является условием предупреждения конфликтов. Этапы подготовки и принятия решения:

1 – сбор информации и построение информационной модели актуального состояния объекта управления.

2 – дается ответ на вопрос, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии. При этом, важно вскрыть систему причин, определить главные и второстепенные, оценить, на какие причины можно повлиять наиболее существенно.

3 – обоснование управленческого решения, прогноз развития объекта управления. Прогноз должен содержать три основных варианта будущих изменений в объекте управления : возможный наихудший вариант, возможный наилучший вариант развития событий, наиболее вероятный вариант развития событий.

4 – подготовка решения, необходимость выработать ясные критерии достижения целей.

5 – построение управленческой модели, принятие управленческого решения о том, как предполагается выполнить намеченное.

6 - решение как делать, глубина и объем преобразований объекта управления не должны превышать глубины и объема знаний о нем.

7 – претворение решения в жизнь.

8 – оценка результатов деятельности.

9 – принятие решения о продолжении или прекращении деятельности.

10 – обобщение полученного опыта.

Основные причины некомпетентных (конфликтных) решений:

• низкое качество обоснования УР из-за неглубокой и неполной характеристике объекта управления;

• выраженный технократический подход к управлению. Особенность этой причины в том, что руководители разных уровней все еще плохо понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, поскольку любое дело делается не столько машинами, сколько людьми.

• волюнтаризм, который проявляется в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, которые недостаточно изучены. Волевой компонент принятия решения доминирует над информационно-аналитическим, где характерно игнорирование других людей или социальных групп. Особенности этой причины: руководитель абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывает мнения тех, кто работает вместе с ним; руководитель отстаивает свои личные интересы и интересы приближенной к нему группы в ущерб интересам других работников, это проявляется в явной несоразмерности качества труда и вознаграждения за труд у различных групп работников.

В процессе принятия УР важно включать: тех, кто готовил информацию, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках.