2. Умови прийняття управлінських рішень.

Успішне прийняття рішень базується на таких умовах:

*право;

*повноваження;

*обов’язковість ;

*компетентність;

*відповідальність;

Право прийняття рішень мають усі менеджери, але відповідні групи їх можуть приймати тільки конкретні рішення. Наприклад, загальні рішення можуть приймати тільки лінійні керівники.

Кожен може прийняти рішення,володіючи достатньою інформацією. Хороший менеджер приймає рішення і у разі її нестачі, ідеальний – діє і за відсутності інформації. Закони вихідних даних Спенсера

З правом прийняття рішень тісно зв’язані питання повноважень.

Повноваження – це границі, в межах яких той чи інший керівник має право приймати рішення. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які згідно з посадовими обов’язками може приймати тільки директор підприємства.

В правах і повноваженнях прийняття рішень не підкреслюється обов’язковість їх прийняття. Але в теорії прийняття рішень доказується необхідність дотримуватися правила:маєш право і повноваження приймати рішення – зобов’язаний в ситуації, яка вимагає рішення,приймати його.

Однією з необхідних умов прийняття рішення є компетентність керівника у розглядуваних питаннях. Компетентність – одна з найважливіших вимог до менеджера будь-якого рівня. Менеджер повинен мати відповідну освіту , повинен знати техніку конкретного виробництва чи невиробничої сфери на її сучасному рівні. Залучення менеджером спеціалістів для підготовки рішень з питань, що вимагають глибоких знань,називають процесом запозичення компетенції. Передача частин своїх повноважень для прийняття рішень іншим менеджерам - делегування повноважень.

Зіткнувшись з непередбаченою проблемою , менеджер зобов’язаний прийняти рішення для її усунення, втілити його в життя та контролювати наслідки. Саме процес прийняття рішень визначає діяльність і управління ,ефективне долання труднощів, які виникають ,розподілу ресурсів і досягнення організаційних цілей. Р .Дафт

Відповідальність показує , які санкції можна застосовувати щодо менеджера в результаті прийняття хибного рішення.

3. Технологія розробки рішень

Розробка рішень у менеджменті становить основу управлінського процесу.

Управлінський процес - це комплекс-взаємозв'язаних операцій, що викопуються у певній послідовності і спрямовані на розв'язання конкретних завдань та досягнення поставлених цілей.

Операція в менеджменті - це частина управлінського процесу, яка являє собою роботу виконавця над певним видом інформації {Фзібрати дані, Фпровести розрахунки, ^підготувати звіт, ^передати документ на підпис та ін.). До складових частин управлінської діяльності, пов'язаних з обробкою, прийняттям та реалізацією рішень відносяться ^інформаційпо-пошукові, ^письмові (графічні), ^розрахункові, ^логічні й ^аналітичні операції.

* Сукупність взаємопов'язаних операцій для досягнення певних локальних цілей називається управлінськими процедурами.

* Опис менеджменту у вигляді взаємопов'язаних операцій і правил їх здійснення являє собою технологію менеджменту.

До технології менеджменту ставляться такі вимоги:

>єдність технологічного процесу, яка повинна забезпечувати поєднання робіт з таким розрахунком, щоб виключити взаємні перешкоди;

>неперервність технологічного процесу;

>мінімальна вартість і трудомісткість технологічних процесів;

>рівномірність завантаження апарату управління.

Рис. 1. Схема процесу розробки і прийняття рішення в менеджменті

На підставі аналізу процедур менеджменту можна побудувати модель процесу розробки рішень, що відображає послідовність здійснення основних груп операцій, пов'язаних з прийняттям і реалізацією управлінських рішень.

Орієнтація економіки України на закріплення ринкового механізму господарювання вимагає, щоб в управлінській діяльності більше уваги приділялось формуванню цілей, які визначають напрям і структуру діяльності колективу. Ціль - це запрограмований результат (бажана подія або певна їх величина), який повинен бути досягнутий за допомогою відповідних дій.

Для оцінки ситуації і підготовки рішення орган управління (керівник) повинен бути забезпечений повною і своєчасною плановою, нормативною, інструктивною, правовою, статистичною, обліковою, науковою (ноу-хау) та іншою інформацією. Реальними засобами забезпечення керівників усіх рангів своєчасною і повною інформацією про ситуацію, що безперервно змінюється, є широке впровадження автоматизованих систем збирання і обробки інформації (в т. ч. АРМів), використання найновіших засобів зв'язку, наукових методів обробки інформації (групування, складання статистичних питань - таблиць, динамічних рядів, кореляційного і регресійного аналізу, математичного програмування та ін.).

В залежності від характеру інформації, для її вивчення використовують різні логічні методи - ^порівняння, ^аналогії, ^синтезу, ^абстрагування, ^узагальнення, ^індукції, ^дедукції ін. У результаті глибокого і всебічного вивчення ситуації вдається виявити проблеми, вирішення яких є передумовою подальшої діяльності.

На практиці проблеми розподіляються на чотири групи:

1) структуризовані (для їх розв'язання використовують стандартні правила, інструкції, методичні вказівки і досвід);

2) добре структуризовані (їх розв'язують із застосуванням математичного програмування, економіко-математичного моделювання та інших кількісних методів);

3) слабко структуризовані (застосовують системний аналіз, експертні оцінки);

4) неструктуризовані (застосовують системний аналіз, експертні оцінки, досвід, судження, інтуїцію, методи математичної статистики).

У своєму розвитку проблема проходить кілька стадій:

> прихованого розвитку;

Р перетворення на негативне явище;

> перетворення на фактор, що е очевидною перешкодою в діяльності підприємства чи окремого цого підрозділу.

Науковий підхід до розробки і прийняття управлінських рішень включає не лише виявлення (ідентифікацію) проблеми, а й усвідомлення її.

Для діагностики проблеми вивчають її характер (технічний, технологічний, економічний або комплексний), встановлюють причини виникнення, фактори (внутрішні або зовнішні), що її зумовили, можливі наслідки несвоєчасного розв'язання проблеми, її складність, межі тощо. У процесі аналізу вивчають ситуації і обмеження, пов'язані з часовою характеристикою, трудовими, матеріальними і фінансовими ресурсами.

Життєвий досвід показав, що існує чимало варіантів вирішення будь-яких проблем. Для порівняння альтернатив і вибору кращого з них використовують критерії, формування яких входять в обов'язки менеджерів вищих ієрархічних рівнів.

Критерій (оцінка) рішень являє собою правило порівняння і вибору альтернатив, вимірник економічного і соціального ефекту. Використання об'єктивних критеріїв оцінки варіантів рішення дає змогу порівняти ці варіанти і вибрати найкращий. У загальному плані основним критерієм управлінських рішень є закон економії суспільної праці при виробництві і реалізації продукції.

На практиці використовують різні критерії для прийняття рішень в умовах ризику, неповної інформації і невизначеності.

Залежно від поставленої мети, як критерій можна використати натуральні і вартісні, кількісні та якісні показники діяльності підприємства: виконання замовлень на окремі види продукції; досягнення певного прибутку, рівня рентабельності; підвищення рівня соціальної активності. При розв'язанні завдань бажано кілька критеріїв зводити до одного інтегрованого. Його найчастіше виражають у вигляді функції Z від змінних хі,Х2,хз,...,Хп, що характеризують можливі варіанти рішень:

Z=f(xi,X2,X3,...,Xn)-»max min

Цю функцію називають функцією мети. Оптимальним вважається той варіант рішення, при якому функція мети досягає екстремального значення. Інколи знаходять згідно прийнятого критерію оптимальності найкращий варіант рішення і декілька близьких до нього, які називаються підоптимальними варіантами. Прийнятим як остаточне рішення може бути і один з підоптимальнігх, який дає можливість одержати високими інші важливі показники.

Варіанти рішень, що мають кількісне вираження, можуть порівнювати за допомогою критеріїв Вальда, Севіджа, Гурвіца, Байєса, Ходжеса-Лемсиштат.

Критерієм Вальда (критерієм песимізму) передбачається гака стратегія, коли в гірших умовах можна одержати гарантований виграш, орієнтований на найгірші умови:

B=max тіп а_/у,

де а_(/- виграли при виборі і-ї стратегії ву'-х умовах.

Критерій Севіджа полягає в тому, що в умовах невизначенності рекомендується вибір стратегії, за якої величина ризику буде найменшою у пайнесприятливіших умовах:

B=max min г.,

де г.. =а .. - max...

Критерій Севіджа також може розглядатися як критерій кратного песимізму, але тут г, означає не можливий виграш, а упущені можливості або ризики, які намагаються мінімізувати. На практиці цей критерій використовується переважно при прийнятті стратегічних рішень.

Критерій Гурвіца більш прийнятний, оскільки в умовах невизначеності не орієнтує ні на крайній песимізм (найгірші умови), ні на крайній оптимізм (найсприятливіші умови):

В=тах [Ітіп а ц +(1- У),тах а _/у],

де І, коефіцієнт, який об'єктивно вибирається між 0 і 1 (0,Y,1). Тобто, чим небезпечніша ситуація, тим більше має бути підстрахування, тим ближчим до одиниці слід вибирати І, що зумовлює мінімальний варіант рішення.

Варіанти розроблених рішень оцінюють за очікуваними економічними результатами, значущістю, оперативністю, небезпечністю зриву і рівнем ризику в ситуаціях, коли результати не можна визначити вірогідно, надійністю окремих варіантів. Крім того, для оцінки альтернатив використовують різноманітні нормативи, оформлені у вигляді правил, процедур, регламенту, стандартів, а також моделі різного типу.

Критерії, що використовуються для вирішення завдань на найнижчих рівнях, повинні узгоджуватись з критеріями на вищих рівнях і сприяти досягненню цілей цього рівня.

Процес прийняття оперативних повторюваних рішень можна полегшити розробкою спеціальних таблиць-рішень, перш за все для диспетчерів і керівників середньої ланки. У лівій частині таких таблиць зверху вниз фіксуються умови роботи й відхилення нормального ходу процесу праці, що часто зустрічаються. У правій частині таблиці по горизонталі зазначають номери рішень.