3.4. Новая продукция и исследования

Как любой другой продукт, профессиональные услуги имеют жизненный цикл. Они проходят через стадии проектирования и разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет временное измерение; некоторые услуги устаревают, и их следует заменять быстрее, чем другие. Консультирующие организации классифицируют услуги по группам с использованием таких критериев, как вклад в доход фирмы, темп роста, затраты на разработку и маркетинг. Анализ показывает, какие услуги обладают определенными чертами:

• больше не растут, но продолжают составлять существенную часть общего дохода;

• быстро растут, хотя их доля в общем доходе фирмы невелика;

• на некоторых рынках находятся в фазе насыщения или упадка, а на других пользуются высоким спросом;

• предъявляют высокие требования к маркетингу и поддержке;

• их можно легко адаптировать к требованиям новых рынков (групп клиентов, отраслей, стран).

Каждая консультирующая организация должна решить, проводить или не проводить исследования по разработке новой продукции, и если нет, то как получить новые знания и квалификацию, без которых невозможно обновлять продукцию. Одиночные консультанты и малые фирмы не могут реализовывать крупные исследовательские проекты из-за нехватки ресурсов. Как правило, они подключаются к текущим исследованиям в университетах, специализирующихся на вопросах управления. Крупные и средние фирмы сами проводят исследования, направленные главным образом на разработку новых услуг. Довольно часто эти исследования приостанавливаются из-за чрезмерной загруженности персонала оперативной работой. Поэтому некоторые ученые-теоретики успешно конкурируют с профессиональными консультантами: они способны выйти на рынок с новыми продуктами, подкрепляя свои советы фундаментальными исследованиями.

3.5. Размер и темп роста организации

Размер фирмы и темп ее роста должны соответствовать спектру предлагаемых услуг, отраслевой и географической специализации, рыночной конъюнктуре, существующей и потенциальной конкуренции, ресурсам консультирующей организации и способности фирмы к непрерывному росту при сохранении и повышении качества услуг.

Некоторые консультирующие организации сознательно ограничивают свои размеры и не пытаются расти дальше. Это объясняется желанием сохранить согласованно действующую профессиональную группу, которая позволяет использовать простую структуру управления. При стратегии быстрого роста консультирующие организации сталкиваются с проблемами набора персонала, его обучения, выработки согласованности действий и единства.

Консультирующая фирма, которая отказывается от расширения, сталкивается с другими проблемами. Ее персонал стареет, приобретает опыт, претендует на руководящие посты и увеличение доходов – соответственно будет расти стоимость услуг фирмы.

3.6. Сотрудничество с коллегами

Соглашения о сотрудничестве становятся все более популярными. Например, в рамках одного проекта могут работать вместе консультант по вопросам стратегии деловой активности, специалисты по изучению рынка, управлению качеством, передачи технологии и торговому праву. Некоторые консультанты предпочитают оставаться независимыми, но при этом развивают сеть технических контактов с другими профессионалами, что позволяет им реализовывать самые сложные проекты. Даже крупные фирмы пользуются услугами субподрядчиков или специалистов, включая и непрофессиональных консультантов со специальной квалификацией, которых фирма не может себе позволить нанять на постоянную работу.

Контрольные вопросы

1. Назовите правила поведения консультантов по отношению друг к другу.

2. Каким образом связаны между собой менеджмент-консалтинг и аутсорсинг?

3. Какой стиль управления характерен для консалтинговых фирм?

4. Перечислите элементы стратегии консультирующей организации.

5. Назовите критерии выбора базовых клиентов консалтинговой фирмы.

Темы практических и семинарских занятий

1. Консалтинг как сфера деловой активности.

2. Разработка и реализация стратегии консалтинговой фирмы.

Тесты

1. Оптимальная доля работы консалтинговой фирмы с государственным сектором составляет:

1. 10…20%;

2. 20…30%;

3. 30…40%;

4. 40…50%.

2. Для консалтинга характерна ориентация на:

1. выполнение проекта;

2. людей;

3. выполнение проекта и людей.

3. Мелкие консалтинговые фирмы:

1. самостоятельно ведут разработки новых услуг;

2. подключаются к исследованиям в вузах;

3. покупают новые управленческие технологии;

4. не обновляют свои услуги.

4. Консалтинговые фирмы:

1. могут изменять свою стратегию более гибко, чем промышленные предприятия;

2. должны придерживаться консервативного подхода к стратегии;

3. не используют принципы стратегического управления.

5. Крупные консалтинговые фирмы:

1. всегда реализуют проекты самостоятельно;

2. при необходимости прибегают к услугам субподрядчиков;

3. стремятся реализовывать проекты в сотрудничестве с другими крупными фирмами.

Г лава 4.

Маркетинг консалтинговых услуг