Конкурентоспроможність персоналу як об’єкт стратегічного управління організації
Ключові слова і поняття: управління розвитком персоналу, особистість, гармонійний розвиток особистості, професійний розвиток особистості, розвиток персоналу, професійний розвиток персоналу, освіта, професійне навчання, первинна професійна підготовка робітників, перепідготовка персоналу, підвищення кваліфікації персоналу, професійно-кваліфікаційне просування персоналу, конкурентоспроможність, компетенція, професійна придатність, трудова активність, підходи «знизу-вверх» та «зверху-вниз».
1.1. Предмет і мета навчальної дисципліни управління розвитком персоналу
Не зважаючи на те, що, управління розвитком персоналу ґрунтується на об’єктивно властивих ефективному управлінню виробництвом методах, принципах, які достатньо повно викладені у навчальних дисциплінах «Менеджмент», «Менеджмент персоналу». Однак управління розвитком персоналу має свою специфіку, свій об’єкт та суб’єкт управління, власну технологію.
Предметом навчальної дисципліни є розвиток персоналу організації.
Навчальна дисципліна розкриває систему знань, що пов’язана з цілеспрямованим впливом на розвиток персоналу організації (підприємства, фірми) для забезпечення ефективного функціонування організації, її конкурентоспроможності на ринку, збагаченням інтелектуального, творчого і культурного потенціалу працівників, задоволенням їх потреб у професійному навчанні, плануванні трудової кар’єри та професійно-кваліфікаційному просуванні, соціальному розвитку.
Метою навчальної дисципліни «Управління розвитком персоналу» є сприяння студентам в опануванні теоретичними основами та виробити вміння і практичні навички з планування та організації розвитку персоналу в умовах ринкової економіки, структурної й технологічної перебудови галузей економіки.
Зміст навчальної дисципліни складають принципи і методи управління розвитком персоналу організації, теоретичні та практичні проблеми розробки проекту розвитку персоналу організації, шляхи реалізації політики у сферах освіти та професійної підготовки персоналу, вибору найбільш ефективної технології, засобів й методів професійного навчання персоналу стосовно конкретної ситуації на підприємстві, проведення атестації фахівців і керівників, впровадження організаційних форм планування трудової кар’єри персоналу та роботи з резервом керівників в організації.
Завдання навчальної дисципліни полягає у тому, щоб на основі теоретичних положень менеджменту і узагальнення практичного досвіду роботи розкрити зміст, організаційні форми та методи здійснення діяльності у сфері управління розвитком персоналу організації.
Виходячи з поставленого завдання навчальної дисципліни, студенти і слухачі повинні оволодіти такими основами знань:
змістом роботи служби управління персоналом щодо складання проекту розвитку персоналу в організації, особливості проведення підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників на великих, середніх і малих підприємствах;
сутністю маркетингу персоналу, його роль у розвитку працівників організації, зовнішні та внутрішні фактори, що визначають напрями маркетингу персоналу відносно розвитку працівників підприємства;
інвестиціями в персонал як основи розробки виробничих і соціальних показників розвитку організації, методологічні та методичні підходи до визначення економічної й соціальної ефективності професійного навчання персоналу;
специфікою планування і прогнозування розвитку персоналу на рівнях організації, регіону, держави, визначення на цій основі обсягів професійного навчання громадян у професійно-технічних та вищих навчальних закладах;
поняттям і завданнями оцінювання розвитку персоналу підприємства, застосування результатів ділової оцінки працівників при проведенні виробничої адаптації та атестації персоналу, плануванні трудової кар’єри робітників і фахівців, формуванні кадрового резерву керівників;
управлінням професійним навчанням робітників, фахівців і керівників в організації, планування та здійснення короткострокового й тривалого періодичного підвищення кваліфікації персоналу, перепідготовки працівників з метою одержання нової професії чи спеціальності;
плануванням соціального розвитку персоналу організації, соціальних наслідків підвищення освітнього та кваліфікаційного рівнів працівників, соціального прогнозу розширеного відтворення робочої сили на підприємстві і поза виробництвом;
матеріальним та нематеріальним стимулюванням розвитку персоналу в організації, взаємодією організації, закладів освіти, служби зайнятості, органів державної виконавчої і законодавчої влади щодо стимулювання розвитку персоналу.
Одержані теоретичні знання дозволять студентам та слухачам у майбутньому в якості спеціалістів і магістрів у сфері управління трудовими ресурсами, економіки праці й менеджменту персоналу:
здійснювати професійне навчання, планування трудової кар’єри персоналу, його професійно-кваліфікаційне просування для реалізації цілей стратегічного управління організації як виробничо-господарської системи;
забезпечувати більш повне використання здібностей, інтересів і нахилів працівника, його освітнього та професійного потенціалу для впровадження в практику нововведень, високих технологій і таким чином підвищувати гнучкість підприємства, його конкурентоспроможність на ринку, надати можливість успішно протидіяти дестабілізуючим факторам зовнішнього та внутрішнього середовища;
формувати позитивне ставлення персоналу до організації, його керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар’єри працівників, ефективного матеріального і нематеріального стимулювання їх розвитку, підвищити престиж та привабливість підприємства серед молоді й інших груп населення;
створити сприятливі умови для ефективної роботи персоналу в організації шляхом запровадження гнучкої системи безперервної післядипломної освіти працівників.
Одним з найважливіших завдань навчальної дисципліни — це визначення змісту і межі проблем, що пов’язані з прийняттям управлінських рішень щодо розвитку персоналу в тісному взаємозв’язку з вирішенням інших питань функціонування організації у ринковому середовищі. Це сприяє більш чіткому визначенню місця та підвищенню значення заходів з розвитку персоналу в системі управління організацією.
Управління розвитком персоналу розробляє підходи щодо формування інтелектуального, творчого і культурного потенціалу працівників як окремої організації, так й трудового потенціалу суспільства в цілому. Тому навчальна дисципліна при розробці рекомендацій з формування людського фактору з метою підвищення ефективності виробництва товарів чи надання послуг спирається не тільки на результати власних досліджень, але й на знання інших наукових дисциплін — суспільних, природознавчих та технічних.
Навчальна дисципліна широко застосовує знання педагогічних наук , такі принципи освіти, як інтеграція з наукою і виробництвом, гнучкість та прогностичність системи освіти, єдність і наступність освіти, безперервність й різноманітність освіти та інші. Особливо дисциплін «Політекономія», «Макроекономіка», «Економіка підприємства», «Менеджмент» і «Маркетинг», що вивчають закони управління виробництвом, розподілом, перерозподілом та обміном товарів і послуг. Економічна теорія з’ясовує цінність освіти та професійної підготовки, визначає величини їх впливу на економічний розвиток країни, зростання валового внутрішнього продукту і національного доходу.
Управління розвитком персоналом тісно пов’язано з управлінням трудових ресурсів, економікою праці. Предметами вивчення цих дисциплін є трудові ресурси, праця в їх історичній визначеній формі, формування, розподіл, перерозподіл та використання трудових ресурсів, суспільна ефективність і продуктивність праці, а також наукова організація праці персоналу. Це важливо з точки зору створення сприятливих умов для результативної організації професійного навчання працівників, професійно-кваліфікаційного просування робітників та фахівців, раціонального використання працівників за рівнем професійної підготовки й кваліфікації на підприємствах.
Суттєвий вплив на управління розвитком персоналу здійснюють фізіологічні реакції організму людини на трудові навантаження та умови праці, психологічні фактори трудової діяльності, фізіологічні основи проектування раціональних режимів праці і відпочинку персоналу, що вивчаються навчальною дисципліною «Фізіологія і психологія праці». Вказана дисципліна закладає психофізіологічні основи теоретичного та виробничого навчання, формування трудових навичок і умінь.
Планування та організація професійного навчання робітників і фахівців з вищою освітою, формування й підготовка резерву керівників в організації передбачає врахування соціально-психологічних і психофізіологічних особливостей людини, умови та характеристики трудової діяльності по конкретній професії чи спеціальності, їх окремих вимог до людини, а також професійно важливих якостей, якими повинен володіти працівник. Зазначені особливості людини та вимоги професії до професійно важливих якостей працівника відображаються у професіограмах, вивчаються навчальною дисципліною «Професійна орієнтація», що обумовлює тісні міждисциплінарні зв’язки цієї дисципліни з управлінням розвитку персоналу.
Не можна обійти взаємозв’язок між управлінням розвитку персоналу і ринком праці. Навчальна дисципліна «Ринок праці» досліджує ринок праці як систему відтворення робочої сили, розкриває структуру, функції, механізм державного регулювання ринку праці в умовах ринкової економіки. Підвищуючи свій рівень професійної підготовки, працівники стають більш конкурентоспроможними не тільки на внутрішньо фірмовому ринку праці, але з поза ним. У цьому зв’язку в навчальній дисципліні «Управління розвитком персоналу» розглянута взаємодія підприємств з центрами зайнятості щодо стимулювання розвитку персоналу, який підлягатиме вивільненню; професійного навчання працівників, котрі прийняті на підприємство за направленнями центрів зайнятості.
Досить міцні міждисциплінарні зв’язки між управлінням розвитку персоналу та менеджменту персоналу. Завданням останнього є формування знань, навичок і умінь по здійсненню аналізу наявної структури персоналу, планування поточної та перспективної потреби в кадрах. Саме це становить підґрунтя для проведення подальшої роботи щодо розвитку персоналу, забезпечення ефективності навчання працівників. Знання, одержані студентами під час вивчення навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу», про форми та методи визначення посадових обов’язків працівників, їх завдань і відповідальності за доручену ділянку, знадобляться при опанування навчального матеріалу з організації підвищення кваліфікації персоналу, формування резерву керівників тощо.
1.2 Роль персоналу у забезпеченості конкурентоспроможності організації.
Спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є одним з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності її на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.
Розвиток персоналу представляє собою багатогранне та складне поняття, що охоплює широке коло взаємопов’язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем. З’ясування його сутності передбачає визначення змісту таких ключових понять, як особистість, гармонійний розвиток особистості, професійний розвиток особистості.
Особистість — це усталена система соціально значущих рис, що всебічно характеризують індивіда. Особистість є продуктом суспільного розвитку та включення індивідів у систему соціальних відношень шляхом активної предметної діяльності і спілкування. Формування особистості відбувається в процесах соціалізації індивідуумів та направленого виховання, опанування ними соціальних норм й функцій за допомогою оволодіння різними видами і формами діяльності [13].
Гармонійний розвиток особистості — це різнобічний процес набуття та вдосконалення фізичних, психологічних, моральних і економічних якостей особистості в їх розмірності, злагодженому поєднанні й органічній єдності. Гармонічний розвиток особистості означає всебічний розвиток людини як створіння соціального, яке володіє свідомістю (розумом), активного та здібного до результативної і продуктивної праці.
Професійний розвиток особистості — це підготовка та адаптація особи до роботи за конкретною професією чи спеціальністю. Зазначене поняття більш вузьке у порівнянні з поняттям «гармонійний розвиток особистості». Професійний розвиток особистості відображає процес підготовки людини до конкретного виду трудової діяльності, включає в себе оволодіння особистістю потрібних теоретичних знань, умінь та практичних навичок, соціальних норм поведінки, системи моральних цінностей і економічних якостей.
Про важливість професійних моральних цінностей, наприклад, для фахівців з вищою освітою з медичних та військових спеціальностей свідчить наявність таких особливих кодексів професійної моралі, як клятва Гіпократа майбутніх лікарів чи військова присяга курсантів.
Більш вузьким у порівнянні з поняттям «гармонійний розвиток особистості» виступає поняття «розвиток персоналу». Нетотожними між собою є також поняття «професійний розвиток особистості» і «розвиток персоналу». В цьому зв’язку розглянемо детальніше останнє поняття.
Н. Том під системою розвитку персоналу розуміє цілеспрямований комплекс інформаційних, освітніх та прив’язаних до конкретних робочих місць елементів, які сприяють підвищенню кваліфікації працівників даного підприємства у відповідності із завданнями розвитку самого підприємства і потенціалом та нахилами співробітників [10]. В свою чергу, Марра Р. і Шмидт Г. розглядають розвиток персоналу, як навчання і підвищення кваліфікації персоналу [11]. Хоча таке розуміння дещо звужує «системне» розуміння розвитку персоналу, але не заперечувало думку Н. Тома.
Більш ширше розглядають це поняття російські вчені, зокрема, А. Я. Кібанов. На їх думку розвиток персоналу — це сукупність організаційно-економічних заходів служби управління персоналом організації у сфері навчання персоналу організації, його перепідготовки і підвищення кваліфікації. Ці заходи охоплюють питання професійної адаптації, оцінки кандидатів на вакантну посаду, поточної періодичної оцінки кадрів, планування ділової кар’єри та службово-професійного просування кадрів, робота з кадровим резервом [13].
Таким чином, розвиток персоналу — це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з оцінювання кадрів з метою здійснення виробничої адаптації і атестації персоналу, планування трудової кар’єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо.
Складові процесу розвитку персоналу організації наведені на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Складові процесу розвитку персоналу організації
Розвиток персоналу у значній мірі залежить від стану профорієнтаційної роботи в навчальних закладах та безпосередньо в організації. Одним із результатів розвитку персоналу є винахідницька і раціоналізаторська робота працівників. Водночас здійснення розвитку персоналу передбачає наявність в організації відповідної системи матеріального та морального стимулювання.
Якщо розвиток персоналу здійснюється переважно у межах організації або за її ініціативи і сприянням поза виробництвом, то професійний розвиток особистості може виходити з рамки трудової діяльності в організації, проводитися не тільки за рахунок її коштів, а й за рахунок бюджетних чи власних коштів громадянина.
Професійний розвиток особистості в межах організації виражається поняттям «професійний розвиток персоналу». Професійний розвиток персоналу — це цілеспрямований і систематичний вплив на працівників шляхом здійснення професійного навчання впродовж їх трудової діяльності в організації з метою досягнення високої ефективності виробництва чи наданих послуг, підвищення конкурентоспроможності персоналу на ринку праці, забезпечення виконання працівниками нових більш складних завдань на основі максимально можливого використання їх здібностей та потенційних можливостей.
Розвиток персоналу тісно взаємопов’язаний та взаємообумовлений поняттями «освіта», «професійне навчання персоналу» і «професійно-кваліфікаційне просування персоналу».
Освіта — це процес та результат засвоєння особистістю систематизованих теоретичних знань, умінь і практичних навичок, що необхідні їй для професійного навчання, підготовки до праці, інтеграції у суспільство. Рівень загальної середньої, професійно-технічної та вищої освіти обумовлюється вимогами виробництва, станом розвитку науки, техніки, технологій і культури, а також суспільними відносинами.
Професійне навчання персоналу — це цілеспрямований процес формування у працівників організації теоретичних знань, умінь та практичних навичок за допомогою спеціальних методів і форм, необхідних персоналу зараз чи в майбутньому. Воно спрямоване на забезпечення трудової самореалізації особистості, формування у неї поглиблених професійних знань, умінь та навичок, здобуття першої чи нової професії або спеціальності на основі наявного освітнього рівня і досвіду попередньої практичної роботи, що сприяє підвищенню конкурентоспроможності персоналу в умовах ринкової економіки.
В організації професійне навчання персоналу забезпечує первинну професійну підготовку робітників, перепідготовку чи підвищення кваліфікації робітників та фахівців з вищою освітою.
Первинна професійна підготовка робітників — це здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робітничої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності в організації.
Перепідготовка персоналу — це професійно-технічне чи вище навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією (спеціальністю) робітниками або фахівцями з вищою освітою, які вже здобули первинну професійну підготовку у професійно-технічних чи вищих навчальних закладах.
Підвищення кваліфікації персоналу — це професійно-технічне або вище навчання робітників чи фахівців з вищою освітою, що дає можливість розширювати і поглиблювати раніше здобуті працівниками знання, уміння та практичні навички на рівні вимог сучасного виробництва або сфери послуг.
Професійно-кваліфікаційне просування персоналу — це процес переміщення робітників, фахівців з вищою освітою організації між професійними, кваліфікаційними та посадовими групами персоналу внаслідок опанування ним новими знаннями, уміннями і практичного досвіду роботи.
Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, виступає засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної і технологічної перебудови галузей економіки. Це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує покращення результатів фінансової діяльності організації. В таких умовах розвиток персоналу є одним із найважливіших напрямів раціонального функціонування любої організації, її конкурентоспроможності на ринку.
Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності самих працівників на ринку праці. Вони, підвищуючи свій рівень кваліфікації чи опановуючи нову професію або спеціальність шляхом засвоєння нових знань, умінь і навичок, одержують додаткові можливості для планування трудової кар’єри як в організації так й за її межами. Навіть у випадку безробіття внаслідок вивільнення з підприємства навчена особистість швидше знайде собі нову роботу, легше зможе організувати власну справу і тим самим забезпечити працевлаштування інших громадян.
Багато громадян високо оцінюють можливість підвищення свого рівня професійного розвитку. Ця обставина у ряді випадків відіграє вирішальну роль в прийнятті ними рішення стосовно працевлаштування в конкретній організації. Виграє у даному випадку і суспільство в цілому, оскільки зростає освітній потенціал країни, збільшується продуктивність суспільної праці без залучення значних бюджетних коштів.
Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелектуального рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування, оскільки освічена людина вільно орієнтується в сучасному складному світі, у відносинах з людьми. В результаті покращується морально-психологічний клімат у структурних підрозділах організації, підвищується мотивація працівників до праці, їх вірність цілям і стратегічним задачам компанії, забезпечується наступність в управлінні, а також знижується плинність кадрів.
Професійний розвиток особистості, розвиток персоналу — це одні з основних показників прогресивності суспільства, вирішальних важелів науково-технічного прогресу. Тому у країнах з розвинутою ринковою економікою все більше компаній перебирають ініціативу щодо подальшого розвитку персоналу своїх організації. Планування та організація розвитку персоналу стають важливими функціями служби управління персоналу. Наслідування Україною цього прикладу є обов’язковою умовою забезпечення в державі сталого економічного зростання.
1.3. Взаємозв’язок стратегії розвитку персоналу та стратегії управління організації
Наприкінці ХХ століття у теорії управління відбулася зміна загальної парадигми управління. Персонал почали розглядати як основний ресурс фірми, що визначає ефективність діяльності організації, забезпечує її конкурентоспроможність в умовах глобалізації економіки. Ці зміни посилили увагу до стратегічних питань управління розвитку персоналу на всіх рівнях управління.
Як відзначає О. Н. Громова, на зміну теорії, яка розглядала персонал у якості витрат, що необхідно скорочувати, з’явилася теорія управління людськими ресурсами, у відповідності з якою персонал є одним з ресурсів організації, котрими необхідно раціонально управляти, створювати сприятливі умови для його розвитку, вкладати в розвиток персоналу значні кошти [12]. Саме існування компанії на ринку, не кажучи вже про її зростання і збагачення, у вирішальній мірі визначається тим, як вона реалізує власну стратегію розвитку персоналу.
Стратегія розвитку персоналу тісно взаємопов’язана зі стратегією управління персоналом, зі стратегією управління організації. Причому в основі перших двох стратегій лежить саме стратегія управління організації.
Під стратегічним управлінням розуміється управління, що спирається на трудовий потенціал як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність чи надання послуг у відповідності до попиту споживача, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, які відповідають виклику оточення, і дозволяють добиватися конкурентних переваг [12]. Стратегічне управління дає можливість організації зміцнити своє становище на ринку шляхом реалізації поставлених цілей.
Кожному варіанту стратегії управління організації відповідає адекватний варіант стратегії розвитку персоналу. Почнемо з розгляду цих співвідношень з стратегії підприємництва.
Стратегія підприємництва характерна для організацій, що розвивають нові напрями діяльності. Такі підприємства або починають своє життя на ринку (у них багато проектів, але вони мають мало коштів на реалізацію нових напрямів діяльності), або це підприємства, які можуть собі дозволити вкладати кошти в напрямки діяльності з високою часткою фінансових ризиків.
Успішна реалізація стратегії підприємництва вимагає для організації персоналу-новаторів, які повинні мати гнучке мислення, бажання брати на себе відповідальність за прийняття управлінських ризиків, працювати понад встановлену законодавством тривалість робочого дня, вміти співробітничати у групах, постійно підвищувати рівень професійної майстерності. Зазначеному варіанту стратегії управління організації відповідає така стратегія розвитку знань, умінь та практичних навичок персоналу, що дає йому можливість освоїти нові напрями діяльності компанії. Це забезпечує гнучкість мислення і дій працівників, активну їх участь в розробці та реалізації нових проектів організації щодо виробництва товарів чи надання послуг.
Таким чином, стратегія підприємництва створює значні можливості для професійного розвитку особистості. Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу заохочуються всіма наявними у підприємства засобами, оскільки сама стратегія підприємництва ґрунтується на високих індивідуальних можливостях особистості.
Стратегія динамічного росту передбачає зміну цілей і структури організації. Завдання в даному випадку полягає у знаходженні балансу між потрібними змінами та стабільністю. В таких умовах працівники організації повинні швидко адаптуватися до змін, інтенсивно оволодівати тими знаннями, уміннями і практичними навичками, які необхідні персоналу для вирішення задач стратегії динамічного росту.
Завданням стратегії розвитку персоналу за вказаним варіантом стратегії управління організації є забезпечення безперервного підвищення кваліфікації працівників, здійснення їх професійної перепідготовки відповідно до змін цілей та структури підприємства. Внаслідок розширення сфер і обсягів діяльності особлива увага приділяється плануванню трудової кар’єри персоналу, його професійно-кваліфікаційному просуванню, формуванню резерву на нові посади керівників структурних підрозділів компанії.
Стратегія прибутку проводиться організаціями, що знаходяться на стадії зрілості та розраховують одержувати сталий прибуток за рахунок реалізації товарів чи надання послуг, які користуються стійким попитом на ринку. Основним завданням організації за такою стратегією управління є збільшення випуску продукції чи надання послуг при мінімізації витрат, а система управління складається з чітких процедур, правил, котрі направлені на регулярний і жорсткий контроль, на максимально можливе усунення невизначеності у виробничому процесі.
Відповідно до цих умов стратегія розвитку персоналу ґрунтується на відносно сталих вимогах до рівня професійної майстерності працівників, завдання служби управління персоналом зводяться в основному до підтримки досягнутого рівня для недопущення зниження обсягів прибутків або погіршення якості товарів чи послуг шляхом здійснення безперервного підвищення кваліфікації працівників. Стабільними також залишаються обсяги первинної професійної підготовки робітників. Водночас програми з професійної перепідготовки не мають для кампанії вирішального значення і тому проводяться в обмежених обсягах.
Стратегія ліквідації вибирається організацією у тому випадку, коли всі або основні напрями діяльності збиткові, товари чи послуги не користуються попитом на ринку. За таких обставин стратегія розвитку персоналу орієнтується, насамперед, на соціальний захист працівників, підвищення їх конкурентоспроможності на ринку праці. Це повинно нейтралізувати негативний вплив очікуваних скорочень чисельності персоналу організації на розвиток трудового потенціалу суспільства. Тому заходи щодо професійної перепідготовки та підвищення кваліфікації вивільнюваних і вивільнених працівників набувають важливого значення.
Професійна перепідготовка та підвищення кваліфікації зазначених категорій населення повинні проводитися організаціями, службою зайнятості, навчальними закладами не тільки з рахунок коштів організацій, але й шляхом залучення коштів страхових фондів, державного і місцевих бюджетів тощо.
Стратегія зміни курсу застосовується організаціями, що зорієнтовані на швидке зростання обсягів прибутку, освоєння нових або розширення вже наявних ринків збуту своїх товарів чи послуг. Ця стратегія вимагає від фірми зміни всієї системи управління та відносин на підприємстві. За таких умов посилюється роль кожного працівника організації у пошуку нових нестандартних рішень для реалізації стратегії.
Запровадження нових напрямів діяльності, зміна курсу організації, виходячи з її внутрішніх ресурсів, вимагає в стратегії розвитку персоналу головні акценти змістити на оволодіння працівниками нових знань, умінь і навичок. Професійна перепідготовка та підвищення кваліфікації набувають виняткове значення для реалізації стратегії зміни курсу.
Організація нових напрямів діяльності дозволяє компанії запропонувати персоналу професійно-кваліфікаційне просування, нові більш привабливі і складні за змістом праці робочі місця. Враховуючи те, що без ентузіазму, активної участі більшості працівників здійснити на практиці дану стратегію неможливо, важливе місце у стратегії розвитку персоналу займає матеріальне та нематеріальне стимулювання розвитку робітників, фахівців з вищою освітою й керівників.
Досвід застосування різними компаніями стратегій управління організації та стратегій розвитку персоналу показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті. Частіше загальна стратегія управління є комбінацією перерахованих стратегій. Хоча їх послідовність визначається значимістю і очікуваними результатами кожної стратегії управління організацією, у любому випадку компанія повинна проводити активну політику щодо розвитку персоналу.
Наприклад, якщо підприємство в якості стратегії управління організацією вибере максимальне використання у виробництві високих технологій, об’єднуючи таким чином стратегію підприємництва та стратегію прибутку, той тоді для досягнення успіху організація вимушена здійснювати активні заходи не тільки стосовно професійної перепідготовки працівників і первинної підготовки робітників, але й підвищення кваліфікації персоналу. Не залишаться поза увагою також заходи з планування трудової кар’єри працівників, їх професійно-кваліфікаційного просування тощо.
Стратегія розвитку персоналу повинна забезпечити протягом 5 років підготовки працівників для виконання цілей стратегії управління організацією. Забезпечення взаємозв’язку стратегій розвитку персоналу з стратегією управління організацією здійснюється у формі участі керівників служб управління персоналом в розробці стратегічних рішень компаній.
Дослідження, проведені на крупних французьких підприємствах, засвідчили, що більше 80 % їх керівників вважають таку участь керівників служб управління персоналом доцільною і навіть обов’язковою. Однак на практиці менше половини керівників служб управління персоналом французьких фірм приймають активну участь у розробці стратегічних рішень в сфері управління організацією та розвитку персоналу, зокрема.
Подібні дослідження на підприємствах України показують, що питома вага заступників директорів фірм по кадрах, які відіграють активну роль у розробці стратегії розвитку персоналу не перевищує 15 %. Це є однією з причин низької ефективності роботи вітчизняних підприємств, тривалого та глибокого спаду обсягів виробництва протягом 1990—1999 років.
1.4. Складові конкурентоспроможності персоналу підприємства
При розробці варіантів стратегії управління організацією і стратегії розвитку персоналу часто використовується категорія «компетенція», що є важливим поняттям всієї концепції управління та розвитку персоналу підприємства, посилення його конкурентоспроможності на ринку праці.
В США у 1982 році були опубліковані результати наукових досліджень В. Макелвіла, які теоретично доводили, що сутністю любої організації, її основою є наявний набір компетенції всіх працівників компанії [12].
Сутність категорії «компетенція» пізніше було також розглянуто в роботах французького вченого Г. Каннака. Він обґрунтував необхідність для сучасної організації здійснення безперервного процесу розвитку кожного працівника для підвищення ефективності діяльності підприємства. Г. Каннак визначив компетенцію фірми як раціональне поєднання знань і здібностей, що розглядається на невеликому проміжку часу, які мають у своєму розпорядженні працівники конкретної організації.
М. Бомензат у 1985 році запропонував під категорією «компетенція» розуміти сукупність наступних факторів: знання як результат освіти особистості; навички як наслідок досвіду практичної роботи та професійного навчання; методи спілкування, що обумовлюють уміння спілкування з людьми і ефективно працювати в групах [12].
Загострення ситуації на ринку праці України обумовило поглиблення уваги до категорій «якість робочої сили» і «конкурентоспроможність робочої сили». На думку О. А. Грішкової, якість робочої сили — це сукупність людських характеристик, що проявляються в процесі праці та включають кваліфікацію, особисті і ділові риси працівника [1]. Д. П. Богиня під конкурентоспроможністю робочої сили розуміє сукупність якісних і вартісних характеристик специфічного товару «робоча сила», що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців. Вона має визначені якісні і кількісні характеристики.
В аспекті якості конкурентоспроможність характеризує певні ознаки, що характеризують сукупність споживчих властивостей робочої сили до ефективної праці: фах, стаж, вікові дані, володіння іноземними мовами тощо. В аспекті кількісних характеристик категорія «конкурентоспроможність працівника» може визначатися такими показниками, як продуктивність праці та ефективність праці, витрати робочого часу на виконання певних операцій (робіт), якість виробленої продукції, витрати сировини, палива, тощо [8].
Категорія «компетентність» у певній мірі відображає якісні аспекти конкурентоспроможності робочої сили. Однак вона вичерпно не розкриває психофізіологічні і соціально-психологічні особливості людини, котрі необхідно оцінювати для підвищення ефективності управління розвитком персоналу, вибору найбільш оптимальних варіантів стратегій управління організацією та відповідних їм стратегій розвитку персоналу. Тому поряд з поняттям «компетенція» в теорії управління розвитком персоналу, оцінці його конкурентоспроможності належне місце займає поняття «професійна придатність працівника».
Рівень конкурентоспроможності громадян на ринку праці, зокрема персоналу на внутрішньо фірмовому ринку праці, у вирішальній мірі залежить від ступеня оволодіння ними у відповідності зі своїми здібностями і нахилами тією професією, що користується попитом на регіональному ринку праці, необхідна організаціям для реалізації їх цілей, одержання прибутку тощо.
Професійна придатність працівника — це складне та багатогранне поняття. Воно не обмежується рамками фізіології, медицини і психології, оскільки професійна придатність зачіпає також широке коло економічних та соціальних проблем.
Професійна придатність виражає відповідність психофізіологічних і соціально-психологічних особливостей особи вимогам професії (спеціальності, робочого місця, посади), відповідність людини цим вимогам щодо стану її здоров’я і фізичного розвитку, ступінь відповідності оволодіння громадянином загальними, професійними знаннями, уміннями і навичками, належну психологічну, моральну та економічну готовність працівника (особистості) до продуктивної праці в організації.
В умовах, посилення конкуренції на ринку важливого значення набувають такі складові конкурентоспроможності персоналу підприємства, як освіта, професійні знання, уміння та практичні навички; відповідність психофізіологічних і соціально-психологічних особливостей людини вимогам професії. Одним із завдань управління розвитком персоналу є забезпечення організації тими працівниками, які здатні реалізувати стратегію управління компанії, мають для цього необхідні здібності та компетенцію.
Визначення потреби організації у професійно придатних, компетентних працівниках передбачає впровадження в її структурних підрозділах підприємствах систем профорієнтації, професійного навчання і прогнозування персоналу у професійному та кваліфікаційному розрізах. Призначення останньої системи полягає у тому, щоб встановити в якісному і кількісному вираженні потребу організації у персоналі на короткостроковий, середньостроковий та довгостроковий періоди й порівняти цю потребу з наявним трудовим потенціалом.
Для прогнозування своїх потреб у персоналі з метою забезпечення цілеспрямованого розвитку працівників організація повинна:
мати у своєму розпорядженні чіткий опис усіх робочих місць та посад (обов’язки, функції, права і відповідальність персоналу);
визначити кваліфікаційні вимоги для персоналу, потрібні професійні знання, уміння та навички, санітарно-гігієнічні характеристики робочих місць і посад, їх вимоги до індивідуально-психологічних особливостей персоналу;
співставити потім зазначені вимоги до персоналу з фактичним рівнем професійної придатності працівників, ступенем розвитку їх компетенції.
Після виконання зазначених процедур організація приступає до розробки конкретних заходів щодо усунення виявлених розбіжностей між фактичним рівнем професійної придатності персоналу, ступенем його розвитку та необхідними для підприємства рівнями професійної придатності і компетенції працівників у відповідності до обраного варіанту стратегії управління організації.
Важливе значення для забезпечення конкурентоспроможності персоналу організації має стимулювання розвитку працівників та раціонального використання їх компетенції. Набуті працівниками в процесі професійного навчання знання, уміння і практичні навички не принесуть ніякої користі організації, якщо робітники чи фахівці з вищою освітою не зацікавлені їх реалізувати з максимальною ефективністю, не проявляють інтересу до свого професійно-кваліфікаційного просування тощо.
У цьому розумінні професійні інтереси персоналу, його мотивація та устремління є винятково важливими складовими конкурентоспроможності персоналу організації. Їх значимість має виражену тенденцію до зростання. Тому однією з основних задач управління розвитком персоналу стає оптимізація результатів трудової діяльності працівників завдяки підвищення їх рівня мотивації і устремління до високопродуктивної праці.
Конкурентоспроможність персоналу організації визначається не тільки відповідністю психофізіологічних та соціально-психологічних особливостей людини до вимог, зайнятого нею робочого місця чи посади, рівнем її освітньої або професійної підготовки, стажем роботи, а й ступенем задоволеності працівником своєю працею. У тих, хто не задоволений трудом, якість праці невисока, часті випадки порушення трудової дисципліни, відсутня достатня заінтересованість стосовно подальшого професійного розвитку.
Конкурентоспроможність персоналу включає механізми: «хочу», «можу», «потрібно». Вони по суті виражають трудову активність особистості, що характеризує якісний рівень трудової діяльності і тим самим визначає рівень конкурентоспроможності працівника на внутрішньо фірмовому ринку праці. Максимальне співпадання механізмів «можу», «хочу» та «потрібно» виступає умовою підвищення ефективності виробництва, розвитку особистості. Людина може виявити свої здібності, успішно їх розвинути у процесі навчання, а потім і реалізувати їх під час трудової діяльності лише в тому випадку, коли вона заінтересована у роботі, усвідомлює та приймає до виконання цілі компанії.
Навпаки, якщо потреби суспільства, організації, інтереси працівника та його здібності не узгоджені, то це негативно впливає на трудову активність, рівень конкурентоспроможності персоналу. Це проявляється на виробництві в таких показниках, як зниження продуктивності праці, погіршення якості продукції, збільшення рівня плинності кадрів, небажання проходити професійне навчання і т. д.
Таким чином, трудова активність крім конкурентоспроможності працівника охоплює широке коло питань, пов’язаних насамперед з організацією різних форм та методів профорієнтації, професійного навчання, планування трудової кар’єри, стратегією управління організацією тощо.
Підвищення ролі і відповідальності працівника за доручену ділянку роботи в структурі конкурентоспроможності персоналу особливе місце відводить моральній та психологічний готовності особистості до професійної діяльності, робочого місця чи займаної посади. У цьому зв’язку важливе значення набуває прищеплення працівнику таких якостей, як працездатність, відповідальність, чесність, ввічливість, вміння працювати в групах та інші. Працездатність та відповідальне ставлення до дорученої справи відіграють помітну роль у професійному розвитку особистості.
Суттєвою складовою конкурентоспроможності персоналу виступають також стан здоров’я і фізичного розвитку працівника. Тому в організації для забезпечення збереження та розвитку трудового потенціалу повинні проводитися заходи щодо здорового способу життя, запобігання випадків професійних захворювань, травматизму й інвалідності. У випадку настання інвалідності слід передбачати заходи з професійної реабілітації осіб з інвалідністю.
Завдання стосовно виявлення професійної придатності та розвитку компетенцією персоналу є одними з основних для реалізації організацією обраної стратегії управління. Мова йде про створення сприятливих умов для розвитку загальних і професійних знань, умінь та практичних навиків, належної психологічної, моральної і економічної готовності персоналу до продуктивної праці. Це забезпечує високий рівень конкурентоспроможності як самого персоналу, так і організації у цілому.
1.5. Управління конкурентоспроможністю персоналу
Управління конкурентоспроможністю персоналу в організації — це процес порівняння потреб підприємства у персоналі з наявними трудовими ресурсами і вибір форм впливу для приведення їх у відповідність. В даному випадку під потребою організації у конкурентоспроможному персоналі розуміється необхідний кількісний та якісний склад персоналу, який визначається у відповідності з обраною стратегією управління компанії.
Під наявними трудовими ресурсами маються на увазі працівники організації з фактично досягнутими рівнями освіти, професійної підготовки, здібностями, інтересами, мотиваціями, домаганнями, станом здоров’я та інші. Результатом порівняння потреб та фактичних трудових ресурсів організації може виявитися переміщення персоналу, його професійно-кваліфікаційне просування, формування резерву керівників, набір професійно придатних або звільнення професійно непридатних працівників, професійна перепідготовка або підвищення кваліфікації персоналу.
При визначенні пріоритетів стратегії управління розвитком персоналу з метою забезпечення його конкурентоспроможності необхідно приймати до уваги ті складові конкурентоспроможності, що можуть сприяти організації в одержанні стійких переваг над конкурентами, зокрема, збільшення обсягів продаж товарів чи надання послуг, розширення кола споживачів, зниження собівартості продукції або витрат, ріст обсягів прибутку і т. д.
Необхідність визначення пріоритетів щодо розвитку персоналу обумовлена тим, що в організації, як правило, існує досить багато сфер невідповідності між потребами у конкурентоспроможному персоналі та наявними трудовими ресурсами, які організація внаслідок обмежених фінансових і матеріальних ресурсів не може усунути відразу. Тому встановлення пріоритетів стосовно розвитку персоналу дозволяє зосередити зусилля на першочергових завданнях стосовно формування конкурентоспроможного персоналу компанії.
При визначенні пріоритетів в розвитку персоналу вищим керівниками компанії слід враховувати окрім варіантів стратегії управління організації досвід та інтуїцію працівників служб управління персоналу, поради експертів консалтингових фірм тощо.
Порядок формування стратегії розвитку персоналу організації з метою підвищення рівня конкурентоспроможності працівників відображений на рис. 1.2.
В процесі розробки стратегії розвитку персоналу організації доцільно поєднувати два наступні підходи: «зверху-вниз» та «знизу-вверх» [14]. Ці підходи мають свої сильні і слабкі сторони. В цьому зв’язку доцільно використовувати на підприємстві обидва зазначені підходи одночасно.
Підхід «зверху-вниз» передбачає,що керівництво організації визначає загальну стратегію управління розвитком персоналу для всієї організації. Потім вона розбивається на стратегії та плани для кожного з її підрозділів. Далі стратегія розвитку персоналу терміном до 5 років направляється у структурні підрозділи підприємства. На основі цієї стратегії кожний структурний підрозділ розробляє плани організаційно-технічних заходів на більш короткий період (1—2 роки). Відповідно до підходу «знизу-вверх» структурні підрозділи передають свої плани розвитку персоналу керівництву організації, які затверджує їх у відповідному порядку.
Доцільно для проведення аналізу динаміки впливу зовнішнього середовища та формування стратегії управління організації і стратегії розвитку персоналу для забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку створювати тимчасові групи з числа працівників фірми (з залученням чи без залучення зовнішніх консультантів). Це дозволяє більш оптимально забезпечити поєднання поглядів працівників «зверху» і «знизу» на управління організацією та на розвиток її персоналу.
На основі стратегії розвитку персоналу організації розробляються плани організаційно-технічних заходів. На відміну від стратегії організації плани містять набір конкретних короткострокових заходів, терміни, методи і кошти, необхідні для їх виконання. Як правило, заходи можуть переглядатися протягом планового періоду внаслідок дії непередбачуваних обставин та факторів.
Рис. 1.1. Формування стратегії розвитку персоналу організації
Управління конкурентоспроможністю персоналу може здійснюватися на рівні організації, так і на рівні особистості працівника. На рівні організації управління розвитком персоналу з метою забезпечення належного рівня конкурентоспроможності працівників включає здійснення таких дій:
оцінка наявних трудових ресурсів (по складовим конкурентоспроможності персоналу), зокрема, рівня професійної придатності, знань, умінь та практичних навичок;
оцінка потреб організації в персоналі у відповідності з обраними цілями, завданнями, визначеною стратегією управління на середньостроковий і довгостроковий періоди;
співставлення фактичного трудового потенціалу компанії з її потребами у персоналі.
На основі одержаних в процесі порівняння відповідних даних служба управління персоналом організації визначає:
чисельність працівників, які відповідають обраній стратегії управління і їх не потрібно перенавчати чи зараз підвищувати рівень кваліфікації;
кількість персоналу, що повинна пройти професійну перепідготовку, підвищення кваліфікації або професійно-кваліфікаційне просування у зв’язку зі зміною стратегії управління організації;
чисельність працівників, яких прийдеться найняти й підготовити чи звільнити для ефективної реалізації обраної стратегії управління.
Управління конкурентоспроможністю персоналу на рівні особистості передбачає оцінку працівником своїх можливостей у відповідності з вимогами робочого місця або посади. Зазначена оцінка дозволяє працівнику розвивати свої здібності, активізувати раніше одержані загальноосвітні та професійні знання, уміння і практичні навички. Він формує мету власної діяльності в організації на обраному робочому місці чи посаді, приймає для себе наступні рішення: чи відповідає його професійна придатність вимогам робочого місця або займаної посади; чи необхідно йому пройти підвищення кваліфікації або професійну перепідготовку з метою професійно-кваліфікаційного просування тощо.