Індивідуальний план розвитку
П. І. Б.
Назва організації, структурного підрозділу
Посада
1. Результати атестації
2. Самооцінка відповідно займаній посаді:
2.1. Професійно-кваліфікаційний рівень
2.2. Ділові якості
2.3. Особисті якості
2.4. Складність праці
2.5. Результати праці
2.6. Сфери професійної діяльності, що потребують вдосконалення
3. Індивідуальний план розвитку на наступний атестаційний період:
3.1. Заходи щодо підвищення ефективності праці на займаній посаді
3.2. Професійне навчання
3.3. Підвищення рівня заробітної плати
3.4. Зміна посади в межах займаної чи еквівалентного рівня
3.5. Зарахування до резерву керівників
3.6. Призначення на вищу посаду
Рис. 8.2. Індивідуальний план розвитку фахівця (керівника)
Особисті цілі — це обмежений набір основних для працівника завдань на наступний міжатестаційний період. Зазначені завдання мають бути конкретними; піддаватися кількісному виміру; пов’язаними із завданнями, що стоять перед структурним підрозділом та організацією у цілому; спрямовані на розвиток і професійно-кваліфікаційне просування працівника.
Заходи та завдання, що намічаються працівником в індивідуальному плані розвитку або особистих цілях, обговорюються ним з керівником структурного підрозділу. Після їх погодження з керівником, індивідуальний план розвитку (особисті цілі) стає тим документом, яким працівник керується протягом наступного атестаційного періоду. Заходи і завдання, що включаються до індивідуального плану розвитку (особисті цілі) повинні мати терміни та методи оцінки їх виконання.
Атестація персоналу передбачає здійснення поточного контролю керівником роботи підлеглого працівника протягом усього міжатестаційного періоду. З цією метою керівник може використовувати спеціальну форму реєстрації досягнень працівника. Вона допомагає керівнику більш об’єктивно оцінювати працівника, краще підготуватися до проведення атестаційної співбесіди. Протягом міжатестаційного періоду керівник повинен неформально оцінювати роботу своїх підлеглих, виконання ними індивідуальних планів розвитку, посадових інструкцій тощо.
Основним методом атестації персоналу є метод стандартних оцінок. Керівник складає на працівника, який підлягає атестації, характеристику. В ній керівник оцінює основні аспекти роботи працівника протягом міжатестаційного періоду по стандартній шкалі. Вона містить визначену кількість різних питань. Кожне питання може включати, наприклад, сім порівняльних характеристик за ознакою «від відмінного до поганого», з яких необхідно вибрати найбільш підходящу для працівника, який підлягає атестації.
Однак метод стандартних оцінок має суттєві недоліки. В даному разі характеристику на працівника готує його керівник. Звідси високий ступінь суб’єктивності та однобічності оцінки. Для подолання зазначеного недоліку необхідно передбачити, що характеристику на працівника готує не безпосередньо керівник працівника, а фахівець служби управління персоналу. Останній попередньо проводить обґрунтовану співбесіду з керівником, обговорюючи роботу працівника, який підлягає атестації.
Підготовлений фахівцем служби управління персоналу проект характеристики подається на затвердження керівнику, який може внести свої корективи. При використанні цього методу підготовки характеристики підвищується ступінь об’єктивності оцінки за рахунок використання досвіду фахівця служби управління персоналу. Водночас посилюється одноманітність оцінок у середині організації, оскільки підготовка характеристик на працівників, які підлягають атестації, здійснюється фахівцем служби управління персоналу. Працівники, які проходять атестацію, також позитивно відносяться до залучення фахівців служби управління персоналу до підготовки характеристик, тому що вони в даному разі оцінюються більш об’єктивно, мають певний захист від упереджених необґрунтованих дій з боку свого керівника.
У процесі проведення атестації персоналу широко застосовуються такі кількісні методи оцінки якостей працівників: метод бальної оцінки, метод ранжованої бальної оцінки за оціночними характеристиками, система класифікації за порядком, система графічного профілю, вільна коефіцієнтна оцінка та інші. Вони доповнюють якісні методи оцінки персоналу в процесі здійснення атестації, що в основному мають описовий характер.
Окрему групу методів оцінки працівників складають комбіновані методи. Вони включають тестування, анкетування, метод підсумкових оцінок за частотою виявлення якостей, система заданого групування працівників, ділові ігри [13].
Всі зазначені методи оцінки працівників можна розділити на прогностичні та практичні. Для цілей атестації персоналу важливе значення мають саме практичні методи оцінки, оскільки вони дозволяють оцінити практичну діяльність працівників за досягнутими результатами роботи.
Досить ефективним методом оцінки персоналу під час проведення атестації є метод управління шляхом визначення цілей. Його суть полягає в тому, що керівник та його підлеглий визначають основні цілі працівника на очікуваний міжатестаційний період. Зазначених цілей повинно бути не багато, але вони мають відображати основні завдання і функції працівника на наступний міжатестаційний період. Цілі повинні бути:
конкретними, тобто предметними та специфічними;
піддаватися кількісній оцінці;
досяжними, але напруженими;
значущими, тобто відноситься до професійної діяльності працівника і пов’язаними із завданнями організації в цілому;
мати визначені терміни виконання (початок і кінець) [15].
По закінченні міжатестаційного періоду керівник та працівник приступають до оцінки виконання кожної цілі. При цьому керівник приймає рішення щодо оцінки виконання кожної з визначеної цілі. Перевагою цього методу є участь працівника у визначенні ключових цілей своєї трудової діяльності та професійного розвитку. Діалог керівника з працівником підвищує об’єктивність оцінки керівника, сприяє підготовці ним більш якісної характеристики.
До недоліків методу управління шляхом визначення цілей відноситься те, що в процесі здійснення атестації оцінюються не всі сторони діяльності працівника, а лише ступінь виконання ним основних завдань та функцій. Це знижує об’єктивність оцінки і не дає можливість за результатами атестації прийняти обґрунтовані рішення щодо подальшого професійного навчання працівника, планування його трудової кар’єри, зарахування до резерву керівників, підвищення категорії, рангу, заробітної плати тощо.
8.3. Процедура проведення атестації персоналу на підприємствах, в організаціях та установах
Атестація персоналу ґрунтується на відповідній нормативно-правовій і методичній базі. В Україні прийнятий цілий ряд нормативно-правових документів, що регламентують здійснення атестації персоналу на підприємствах, в організаціях та установах. Серед них Закони України «Про державну службу», «Про основи державної політики в сфері науки і науково-технічної діяльності», «Про загальну середню освіту», «Про службу в органах місцевого самоврядування» та інші.
З точки зору нормативно-правового забезпечення найбільш урегульованим є процес проведення атестації державних службовців. Здійснення їх атестації регулюється Положенням про проведення атестації державних службовців, що затверджене постановою Кабінету Міністрів України. Водночас атестація посадових осіб місцевого самоврядування регулюється Типовим положенням про проведення атестації посадових осіб місцевого самоврядування, яке також затверджується Кабінетом Міністрів України.
У державі створене відповідне нормативно-правове забезпечення атестації наукових, педагогічних та деяких інших категорій працівників. Так, постановою Кабінету Міністрів України затверджене Положення про атестацію наукових працівників, Міністерством освіти і науки України затверджене Типове положення про атестацію педагогічних працівників. Причому останнє положення поширюється на педагогічних працівників загальноосвітніх навчальних закладів незалежно від підпорядкування, типів і форм власності.
Для підвищення ефективності роботи державних підприємств різних галузей економіки постановою Кабінету Міністрів України затверджене Положення про порядок проведення атестації працівників керівного складу державних підприємств.
За своєю суттю, завданнями та функціями атестація персоналу суттєво не розрізняється в організаціях різних форм власності. Тому регулювання процесу атестації працівників слід поширити і на недержавні підприємства. Функції державного регулювання питань, пов’язаних із здійсненням атестації персоналу в організаціях незалежно від форм власності, мають бути покладені на Міністерство праці та соціальної політики України.
Зазначене регулювання може проводитися у формі розробки методичних рекомендацій з організації і проведення атестації керівників та фахівців. В Україні таких рекомендацій, що відповідали ринковим реаліям, по суті, нема. Недержавні підприємства при здійсненні атестації персоналу, розробці власних положень орієнтуються на Положення про порядок проведення атестації керівних, інженерно-технічних працівників та інших спеціалістів підприємств і організацій промисловості, будівництва, сільського господарства, транспорту і зв’язку, затвердженого ще за часів колишнього СРСР.
Організації мають право розробляти власні положення з проведення атестації персоналу виходячи з поставлених цілей та завдань. Однак слід мати на увазі, що є певні формальні вимоги до процедури її проведення, причому додержанню цих процедур надається важливе значення, оскільки їх порушення може слугувати підґрунтям для працівника, незадоволеного прийнятим щодо нього рішенням, заперечувати це рішення [11]. Тому розробка методичних рекомендацій щодо організації та проведення атестації керівників та фахівців сприяла би підвищенню ефективності управління розвитком персоналу недержавних підприємств.
Процес атестації кадрів можна поділити на чотири основних етапи [9]. Зазначені етапи зображені на рис. 8.3.
Рис. 8.3. Основні етапи атестації персоналу організації
В Україні для державних службовців, працівників керівного складу державних підприємств запроваджена періодична підсумкова (один раз на три роки) атестація. Одночасно для посадових осіб місцевого самоврядування цей термін становить 4 роки. Педагогічні та наукові працівники проходять атестацію, як правило, один раз на п’ять років.
Відповідно до Положення про порядок проведення атестації державних службовців виконавчої влади атестації підлягають усі державні службовці. Особливості проведення атестації державних службовців, посади яких віднесені до І та ІІ категорії, визначаються органами, що їх призначають на посади. Не підлягають атестації державні службовці патронатної служби, а також особи, які перебувають на займаній посаді менше одного року, та молоді спеціалісти, що пройшли підготовку за спеціальностями, професійно спрямованими для державної служби [4].
Жінки, які перебувають у відпустці по вагітності, пологах і догляду за дитиною, атестацію проходять не раніше ніж через рік після виходу на роботу. Особи, прийняті на посаду на визначений строк, вагітні жінки можуть проходити атестацію за власним бажанням.
Для організації та проведення атестації наказом керівника державного органу створюється атестаційна комісія. Головою комісії, як правило, призначається заступник керівника. Комісія забезпечує об’єктивний розгляд та професійну оцінку діяльності державного службовця, який атестується.
Терміни і графік проведення атестації затверджується наказом керівника та доводяться до відома державних службовців, які атестуються, не пізніше ніж за місяць до проведення атестації. Атестація державних службовців — керівників структурних підрозділів та осіб, які ввійшли до складу комісії, передує атестації інших працівників цих підрозділів.
Для різних категорій працівників установлені неоднакові терміни передачі характеристик до атестаційних комісій. Так, на кожного державного службовця, який підлягає атестації, складається характеристика, що підписується його безпосереднім керівником, затверджується керівником вищого рівня і подається до атестаційної комісії не пізніше ніж за тиждень до проведення атестації. Водночас характеристика на наукового працівника подається до атестаційної комісії не пізніше ніж за два тижні до проведення атестації, а на працівників керівного складу державних підприємств — не пізніше ніж за три дні до проведення атестації [5, 6].
Працівник має бути попередньо ознайомлений зі складеною на нього характеристикою. Якщо він не згоден з відомостями, викладеними в характеристиці, державний службовець може подати до комісії відповідну заяву, обґрунтування, додаткові відомості до своєї службової діяльності.
На засідання атестаційної комісії запрошуються працівник, який атестується, та його керівник. Якщо працівник не з’явився на засідання комісії без поважних причин, комісія має право провести атестацію за його відсутності.
На підставі всебічного розгляду виконання основних обов’язків, професійного рівня працівника і його ділових якостей атестаційна комісія приймає одне з таких рішень:
відповідає займаній посаді;
відповідає займаній посаді за умови виконання рекомендацій щодо здобуття освіти; проходження перепідготовки; підвищення кваліфікації; стажування на відповідній посаді; вивчення іноземної мови; набуття навичок роботи на комп’ютері тощо;
не відповідає займаній посаді.
Атестованими вважаються працівники, визнані комісією такими, що відповідають займаній посаді за певних умов. У разі прийняття рішення про відповідність працівника займаній посаді атестаційна комісія може рекомендувати керівникові зарахувати його до кадрового резерву або дозволити пройти стажування на більш високій посаді. Зарахування до кадрового резерву та зазначене стажування проводиться за згодою працівника.
У разі прийняття рішення про відповідність займаній посаді за певних умов комісія рекомендує керівникові призначити протягом року повторне атестування при згоді працівника виконати дані йому рекомендації. У випадку прийняття рішення про невідповідність працівника займаній посаді атестаційна комісія рекомендує керівникові перевести цього працівника за його згодою на іншу посаду, що відповідає його професійному рівню, або звільнити із займаної посади.
Кожна рекомендація повинна мати відповідне обґрунтування. Рішення атестаційної комісії працівником може бути оскаржене керівникові протягом 10 днів з дня його прийняття.
На практиці нема єдиного підходу щодо правомочного складу атестаційної комісії. Наприклад, для державних службовців засідання комісії вважається правомочним, якщо на ньому присутні не менш ніж 3/4 її складу. В той же час для працівників керівного складу державних підприємств, наукових працівників засідання атестаційних комісій вважається правомочним, якщо в ньому беруть участь не менше ніж 2/3 її складу. Рішення комісії приймається щодо кожного працівника, який атестується, простою більшістю голосів членів комісії. Голосування проводиться на закритому засіданні.
Результати атестації вносяться до протоколу засідання атестаційної комісії та атестаційного листа, що підписуються головою і членами комісії, які брали участь в голосуванні, і повідомляються працівникові, який атестувався, та його керівникові одразу після проведення атестації. Атестаційний лист зберігається в особовій справі працівника.
Про результати кожного засідання атестаційної комісії її голова повідомляє керівникові організації. За результатами атестації керівник згідно із законодавством приймає остаточне рішення і видає відповідний наказ.
Рішення про переведення працівника за його згодою на іншу посаду або про звільнення з посади приймається керівником організації у двомісячний термін від дня атестації. Прийняття такого рішення після закінчення зазначеного терміну не допускається. Час хвороби працівника, а також перебування його у відпустці до цього терміну не включаються.
Працівник, визнаний за результатами атестації таким, що не відповідає займаній посаді, звільняється з роботи на підставі, передбаченій пунктом 2 ст. 40 Кодексу законів про працю України. Розірвання трудового договору з цієї підстави може бути проведено лише за попередньою згодою профспілкового органу не пізніше ніж як через місяць з дня одержання такої згоди (ст. 43 КЗпП).
Трудові спори, пов’язані з атестацією персоналу, в тому числі з питань звільнення працівників, визнаних такими, що не відповідають займаній посаді, вирішуються згідно із законодавством про порядок розгляду індивідуальних трудових спорів. Зміна керівника або складу державного органу виконавчої влади не може бути підставою для проведення позачергової атестації державних службовців.
8.4. Використання результатів атестації в управлінні розвитком персоналу організації
Ефективність атестації персоналу підвищується в разі забезпечення тісного взаємозв’язку атестації зі стратегією управління розвитком персоналу організації. Це можливо за умови підтримки керівником дій атестаційної комісії, доведення ним до практичної реалізації рішення комісії. За підсумками атестації персоналу керівник організації видає наказ, яким затверджуються її результати.
Працівники служби управління персоналу повинні організувати обговорення результатів атестації персоналу на виробничих зборах і нарадах з метою виявлення недоліків у проведенні атестації та розробки заходів щодо їх усунення.
На теперішній час організації та проведенню атестації персоналу притаманні суттєві недоліки. Обґрунтоване вивчення ділових і особистих якостей працівників часто підміняється розробкою формальних характеристик, що доповнюються лише їх біографічними та анкетними даними. Досвід проведення попередніх атестацій персоналу свідчить про досить низький відсоток негативно атестованих працівників, а також фахівців, зарахованих до резерву на посади керівників. Між тим саме атестації персоналу відводиться важлива роль у формуванні резерву керівників.
За результатами атестації здійснюється невелика кількість нових призначень на керівні посади. Це свідчить про те, що основні завдання атестації персоналу зводяться до встановлення ступеня відповідності працівника займаній посаді. Положення про проведення атестації персоналу, як правило, не передбачають дієвих заходів щодо тих працівників, котрі протягом тривалого часу не проходили періодичних атестацій.
Наслідками недосконалого проведення атестації можуть бути: низькі вимоги до якості роботи керівників структурних підрозділів підприємства та їх підлеглих; невиконання окремими працівниками виробничих завдань внаслідок переоцінки їх професійних, ділових та особистих якостей; висока плинність кадрів; незадоволеність роботою і зниження ініціативи в результаті неадекватного матеріального стимулювання персоналу; погіршення соціально-психологічного клімату в трудовому колективі; низький рівень управління розвитком персоналу.
Для забезпечення більш тісного взаємозв’язку атестації працівників зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації в своїх положеннях про проведення атестації повинні передбачати стимули, що спонукали б керівників та фахівців своєчасно проходити атестацію. Становище працівника на підприємстві чи в науковій установі, державного службовця в органах виконавчої влади, їх соціальний статус повинні бути більше ув’язані з результатами періодичних атестацій.
Тільки за цих умов атестація персоналу ефективна. В протилежному випадку вона перетворюється у формальну процедуру, що не дає позитивних практичних результатів.
Не сприяє ефективному проведенню атестації персоналу складність розробки обґрунтованих критеріїв і показників, оцінки працівників, недосконалість існуючих методів та процедур оцінки. Для підвищення достовірності оцінки персоналу при проведенні атестації працівників поряд з посадовими інструкціями і кваліфікаційними характеристиками повинні більш широко застосовуватися кваліфікаційні карти, карти компетенцій, професіограми та психограми професій керівників і фахівців. Для більшої об’єктивності атестацій в оцінці відповідності особливостей керівників і фахівців вимогам займаної посади необхідно залучати до роботи атестаційних комісій практичних психологів, профконсультантів та соціологів.
Працівники служби управління персоналом підприємства для більш якісної розробки ділових портретів повинні складати словники ділових якостей на кожного керівника і фахівця, які підлягають атестації, на основі професіограм (психограм). Атестація, як правило, проводиться після досягнення працівником прийнятної стадії виробничої адаптації.
У цьому зв’язку при здійсненні атестації персоналу необхідно аналізувати стан розвитку відсутніх професійних і ділових якостей у фахівців та керівників у процесі трудової діяльності, формування індивідуального стилю роботи. Це необхідно враховувати при прийнятті рішення атестаційної комісії про відповідність працівника займаній посаді, розробці рекомендацій особам, які проходять атестацію, щодо покращення їх роботи, вдосконалення індивідуального стилю діяльності.
Результати атестації персоналу, насамперед, використовуються при формуванні резерву керівних кадрів організації. Для того, щоб атестація персоналу і формування резерву керівників були більш взаємопов’язаними необхідно координувати роботу працівників служби управління персоналу, які відповідають за ці ділянки роботи. Посиленню зв’язку атестації персоналу та формування резерву керівників сприяє включення до складу атестаційних комісій осіб, які причетні до формування резерву керівників на підприємстві. Атестаційні комісії повинні мати інформацію про наявність усіх вакансій в організації. Це сприятиме призначенню кращих працівників на нові більш високі посади.
Підвищення ефективності атестації персоналу забезпечує використання результатів ділової оцінки працівників при розробці заходів щодо професійної перепідготовки і підвищення рівня кваліфікації фахівців та керівників структурних підрозділів організації. Атестаційна комісія, аналізуючи рівень знань, умінь і практичних навичок працівників, виявляє прогалини в їх професійно-кваліфікаційному рівні та на цій основі визначає найбільш раціональні форми та методи подальшого навчання фахівців і керівників.
При застосуванні результатів атестації персоналу необхідно додержуватися визначених принципів. Одним з цих принципів є обов’язковість прийняття за результатами атестації організаційно-правових заходів щодо стимулювання чи відповідності працівника займаній посаді. Нехтування цим принципом з боку керівника принижує роль атестації персоналу серед працівників, робить її зайвою формальною процедурою.
При використанні результатів атестації персоналу важливо дотримуватися принципу гласності. Атестаційна комісія з метою попередження конфліктних ситуацій, пов’язаних з публікацією результатів атестації персоналу, повинна одночасно розробляти заходи щодо усунення виявлених недоліків у працівників, подальшому розвитку персоналу.
Атестація персоналу повинна бути спрямована на посилення заінтересованості працівників у кінцевих результатах роботи. За результатами атестації керівник може прийняти рішення про підвищення (зниження) працівника в посаді, у кваліфікаційній категорії, підвищення або зниження йому посадового окладу, про встановлення, зміну чи відміну надбавки до посадового окладу.
Для врахування результатів атестації персоналу можна використати шкалу змін оплати праці працівників. В основу оцінювання покладені результати ділової оцінки працівника протягом міжатестаційного періоду. Результати визначаються шляхом оцінки виконання працівником індивідуального плану розвитку чи особистих цілей, використання даних спеціальної форми реєстрації досягнень працівника. Оцінка працівника у характеристиці включає такі рівні: виключний рівень, високий рівень, задовільних рівень, невисокий рівень, незадовільний рівень (табл. 8.1).
Таблиця 8.1 ШКАЛА ЗМІНИ ОПЛАТИ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКА З УРАХУВАННЯМ РЕЗУЛЬТАТІВ АТЕСТАЦІЇ
Номер групи |
Рівень оцінки працівника за результатами атестації |
Розмір одноразової премії за результатами атестації у відсотках до окладу |
Надбавка до окладу (в %) |
І |
Виключний рівень |
100 |
20 |
ІІ |
Високий рівень |
50 |
10 |
ІІІ |
Задовільний рівень |
25 |
— |
IV |
Невисокий рівень |
— |
— |
V |
Незадовільний рівень |
— |
— |
Використання на підставі шкали зміни оплати праці персоналу з урахуванням результатів атестації буде довготривалим стимулом для мотивації керівників і фахівців у досягненні ними високих результатів праці.
8.5. Зарубіжний досвід проведення атестації, нетрадиційні підходи в атестації персоналу організації
У країнах з розвинутою ринковою економікою системи атестації працівників носять різні назви: «річна атестація державних службовців», «оцінка результатів діяльності», «оцінка службовців з точки зору досягнення намічених цілей» і т. д. При цьому системи атестації включають такі елементи: регулярні співбесіди, оцінка досягнутих результатів, підведення річних підсумків роботи, атестацію за рік, управління вибором цілей, визначення завдань та ін. [13].
У процесі підготовки до проведення атестацій персоналу велика увага приділяється створенню «моделей» фахівців та керівників. Як правило, їх основу складає «харазматична теорія». Згідно з цією теорією конкретну посаду може зайняти лише та людина, яка має певний набір рис. Виділення якостей — критеріїв, необхідних для успішної професійної діяльності, було і залишається об’єктом вивчення багатьох представників сучасних зарубіжних шкіл та наукових напрямів.
Атестації та оцінці персоналу в зарубіжних країнах супутня жорстка регламентація та формалізація всіх етапів і процедур, й насамперед усього самих оціночних форм, що забезпечені детальними інструктивними матеріалами [8]. Служби управління персоналом контролюють реалізацію загальних принципів проведення атестації та оцінки персоналу на практиці.
Наприклад, на державній службі в Англії процес атестації тісно пов’язаний із заповненням звітної анкети, що складається з восьми друкованих сторінок. Анкета містить такі частини:
— особисті дані (ім’я, прізвище і т. п.);
— мета і опис роботи за минулий рік;
— опис роботи на наступний рік;
— пропозиції щодо підвищення рівня кваліфікації;
— наміри чи пропозиції щодо службового переведення;
— думка працівника, який підлягає атестації, про підготовлений на нього звіт і якщо він бажає — про особу, яка підготовила цей звіт;
— деталізація та оцінка особистих якостей;
— оцінка можливостей службового росту;
— думка особи, яка затверджує звіт, про працівника, який атестується, і про звіт про нього;
— підтвердження працівника, який контролює атестацію, що атестація пройшла відповідно до встановлених правил.
У США використовуються також різні методи атестації персоналу. Один з найбільш поширених методів складається з оцінки державних службовців за 15 критеріями з комбінацією цифрових та текстових шкал. Кожний з використовуваних п’ятнадцяти елементів має п’ять ступенів.
Після оцінки за окремими критеріями безпосередній керівник оцінює роботу службовця (задовільно, досить задовільно або незадовільно), потім вищий керівник і, нарешті, — організована для визначеної сфери державної служби комісія. На завершення визначається підсумкова оцінка. Така атестація відбувається один раз на рік та працівник, який підлягає атестації, підписує річну оцінку. Цим він підтверджує факт ознайомлення з її змістом.
Незадоволеність сучасними компаніями традиційними методами атестації персоналу обумовила пошук ними нових підходів щодо оцінки працівників. Виділяють такі напрями в розвитку нетрадиційних методів атестації персоналу [15].
По-перше, нові методи атестації персоналу розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) як основну одиницю організації, роблять акцент на оцінювання працівника його колегами і здібність працювати в групі. Так, деякі компанії, що широко застосовують метод проектних тимчасових колективів, проводять атестацію його членів по завершенню проекту, а не регулярно через визначений період часу (раз на рік).
По-друге, оцінка окремого працівника та групи працівників здійснюється з урахуванням виробничих результатів як структурного підрозділу, так і організації в цілому.
По-третє, до уваги приймаються не тільки ефективне виконання теперішніх функцій працівника, а й його здібність до професійного розвитку та оволодіння новими знаннями, уміннями і практичними навичками.
Останнім часом набув поширення такий нестандартний метод оцінки персоналу, як «360о атестація». При атестації «360о атестація» працівник оцінюється своїм керівником, своїми колегами рівними за рангом та підлеглими керівника. Конкретні механізми атестації персоналу можуть бути різними (всі працівника заповнюють одну й ту ж атестаційну форму, кожна категорія персоналу заповнює свою окрему атестаційну форму, атестація колегами рівними за рангом і підлеглими працівниками здійснюється за допомогою комп’ютера тощо), але суть зазначеного методу досить чітко відображена в його назві, а саме — одержання всебічної оцінки працівника з боку працівників організації.
До недоліків нетрадиційних методів атестації персоналу слід віднести ту обставину, що розширення складу працівників, які оцінюють тих, хто проходить атестацію, може стати причиною конфліктів між працівником, його колегами або підлеглими, пов’язаних з його реакцією на оцінку ділових та особистих якостей. Тому ці методи атестації персоналу при їх застосуванні к вітчизняних організаціях повинні бути ретельно продумані фахівцями служби управління персоналу з таким розрахунком, щоб вони були адекватно сприйняті всіма працівниками організації, не погіршували соціально-психологічний клімат у трудовому колективі.
В процесі проведення атестації персоналу на зарубіжних підприємствах широко поширення набуло застосування психологічних методів оцінки. Психологічні методи оцінки представляють собою своєрідну різновидність нетрадиційних методів атестації персоналу [15].
Практичні психологи, профконсультанти служби управління персоналу організації за допомогою спеціальних тестів, співбесід, практичних занять, ділових ігор оцінюють наявність і ступінь розвитку в працівника професійно важливих якостей, необхідних для успішної роботи на конкретній посаді. На відміну від традиційної атестації персоналу в даному разі оцінюються не результати (ефективність роботи на займаній посаді), а трудовий потенціал працівника, його психофізіологічні та соціально-психологічні особливості.
Психологічні методи атестації персоналу дозволяють досягнути досить високого ступеня точності та деталізації ділової оцінки працівника. Разом з тим вони вимагають значних витрат коштів, особливо для малих та середніх підприємств, пов’язаних з необхідністю залучення зовнішніх практичних психологів і профконсультантів. Це обмежує сферу їх застосування переважно великими підприємствами.
Для проведення атестації персоналу доцільно використовувати практичні та прогностичні методи оцінки працівників. Крупні зарубіжні компанії створюють спеціальні програми оцінки потенціалу своїх працівників за допомогою психологічних методів. Ці програми реалізуються центрами оцінки персоналу. Однак при використанні різних тестів у цілях проведення атестації персоналу необхідно враховувати їх недосконалість.
Розроблені на теперішній час тести дають уяву лише про окремі психофізіологічні і соціально-психологічні особливості людини. Вони не дають можливості здійснити оцінку особистості в цілому. На основі застосування одного чи двох тестів не можна зробити вичерпний висновок про професійну придатність фахівця чи керівника до займаної їм посади. Тому психологічні оцінки працівників у процесі атестації персоналу повинні доповнювати експертні оцінки. При цьому бажаний збіг їх результатів.
Тести повинні корегувати оцінку якостей та здібностей працівника, який проходить атестацію, одержаних за допомогою практичних методів оцінки. Це, насамперед, стосується результатів оцінки, сформованих у процесі співбесіди керівника з працівником, аналізу автобіографічних даних та характеристик попередніх атестацій тощо.
Питання для самоконтролю
Що Ви розумієте під поняттям «атестація персоналу»?
Сформулюйте принципи атестації персоналу. В чому полягають явні та латентні функції атестації?
Чим обумовлені суб’єктивізм та формалізм результатів атестації персоналу?
Що представляє собою автоматизована система атестації персоналу організації?
Розкрийте сутність атестаційної співбесіди керівника з працівником. Яке вона має значення для проведення атестації?
Дайте визначення понять «особистий план», «індивідуальний план розвитку», «особисті цілі».
Яка роль керівника і фахівця служби управління персоналу в здійсненні атестації працівників?
Охарактеризуйте роль методу управління шляхом визначення цілей в проведенні атестації персоналу.
Назвіть нормативно-правові документи, що регламентують здійснення атестації персоналу.
Яким чином здійснюється атестація персоналу недержавних підприємств?
На які основні етапи розділяється процес проведення атестації персоналу?
У чому полягають особливості атестації державних службовців?
Назвіть рішення, що приймаються атестаційною комісією стосовно працівників, які проходять атестацію персоналу.
Обґрунтуйте порядок звільнення працівників з роботи, які за результатами атестації були визнані такими, котрі не відповідають займаній посаді.
Розкрийте взаємозв’язок атестації зі стратегією управління розвитком персоналу організації
Які недоліки притаманні сучасним вітчизняним системам атестації персоналу?
Покажіть роль практичних психологів, профконсультантів та соціологів у підвищенні об’єктивності результатів атестації.
Назвіть сфери діяльності служби управління персоналу організації, де застосовуються результати атестації працівників.
У чому полягає основна сутність систем атестацій персоналу в країнах з розвинутою ринковою економікою?
Що представляють собою нетрадиційні методи атестації персоналу?
Охарактеризуйте психологічні методи атестації персоналу. Яка роль в їх здійсненні центрів оцінки персоналу?
ЛІТЕРАТУРА
1. Закон України «Про внесення змін до Закону України “Про основи державної політики у сфері науки і науково-технічної діяльності”» // Урядовий кур’єр. — 1998. — № 246—247.
2. Закон України «Про загальну середню освіту» // Урядовий кур’єр. — 1999. — № 125—126.
3. Закон України «Про службу в органах місцевого самоврядування» // Урядовий кур’єр. — 2001. — № 116.
4. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Положення про проведення атестації державних службовців» від 28 грудня 2000 р. № 1922 // Офіційний вісник України. — 2001. — № 1—2, частина 1.
5. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Положення про атестацію наукових працівників» від 13 серпня 1999 р. № 1475 // Урядовий кур’єр. — 1999. — № 167.
6. Постанова Кабінету Міністрів України «Про порядок проведення атестації працівників керівного складу державних підприємств» від 27 серпня 1999 р. № 1571 // Офіційний вісник України. — 1999. — № 35.
7. Атестація і звільнення працівника // Урядовий кур’єр. — 2001. — № 38.
8. Государственная служба. Карьера и профессиональный рост. Зарубежный опыт. РАГС при Президенте РФ / Выпуск 14. — М., 1996.
9. Егоршин А. П. Управление персоналом: 2-е изд. — Н.: Новгород: НИМБ, 1999.
10. Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998.
11. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2000.
12. Надольский Ю. Подводные камни оценки служебной деятельности // Сб.: Кроссворды для руководителя. — М.: Дело, 1992.
13. Организация и проведение аттестации государственных служащих (Методические основы): Учеб.-метод. пособие / Ин-т труда Минтруда Российской Федерации; под общ. ред. Е. Д. Катульского, Ю. М. Забродина, А. Ф. Зубковой. — М., 1997.
14. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1989.
15. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практ. пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.