7. Регламентація посадових обов’язків і визначення вимог до персоналу, його виробнича адаптація
Ключові слова і поняття: посадова інструкція, кваліфікаційна карта, карта компетенції, професіограма, оцінка персоналу, адаптація, соціальна адаптація, виробнича адаптація, професіональна адаптація, соціально-психологічна адаптація, організаційна адаптація, адаптація до сфери дозвілля, адаптація до матеріально-побутової сфери, первинна і вторинна адаптація, активна та пасивна адаптація, карта контролю за адаптацією, стажування молодих фахівців.
7.1. Посадові інструкції, кваліфікаційні карти, карти компетенції, професіограми працівників
Регламентація посадових обов’язків і визначення вимог щодо персоналу в організації здійснюється на підставі посадових, кваліфікаційних карт, карт компетенцій, професіограм і психограм (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Модель процесу регламентації посадових обов’язків і визначення вимог до персоналу організації
Підґрунтям для розробки посадових інструкцій керівників і фахівців, опису конкретних робочих місць робітників є Класифікатор професій, Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників. Посадові інструкції готуються службою управління персоналу підприємства в тісній співпраці з керівниками структурних підрозділів організації.
Посадова інструкція — це документ, який містить загальні положення про працівника, його обов’язки, відповідальність, що повинен знати і кваліфікаційні вимоги до фахівця чи керівника. Для управління розвитком персоналу особливе значення мають розділи посадової інструкції: повинен знати, кваліфікаційні вимоги. Саме на їх основі розробляються заходи щодо планування й організації підвищення кваліфікації та перепідготовки керівників і фахівців, планування трудової кар’єри персоналу та роботи з кадровим резервом.
Посадові інструкції містять вимоги до рівня освіти відповідного напряму підготовки (магістр, спеціаліст), післядипломної освіти в певній сфері діяльності, стажу роботи за професією. Разом з тим, як свідчить практика, наявність лише цих вимог недостатня для того, щоб провести якісний підбір кандидата на вакантну посаду або робоче місце, забезпечити виробничу адаптацію працівників, атестацію і професійно-кваліфікаційне просування персоналу. Це, насамперед, стосується здібностей, типу темпераменту, рис характеру, що необхідні за специфікою вимог посади чи робочого місця тощо.
З метою полегшення підбору кандидатів на вакантні посади або робочі місця, планування і організації роботи щодо розвитку персоналу ряд організацій почали створювати (у доповнення до посадових інструкцій, а в останній час замість них), документи, що описують основні характеристики, котрими має володіти працівник для забезпечення ефективної роботи на даній посаді — кваліфікаційні карти і карти компетенції (портрети або профілі ідеальних фахівців чи керівників) [14].
Кваліфікаційна карта, що розробляється спільно керівником структурного підрозділу підприємства та фахівцем служби управління персоналом на основі посадової інструкції, являє собою набір кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, рівень професійної підготовки, спеціальні вміння і навички — знання іноземної мови, володіння роботою на комп’ютері, управління легковим автомобілем і т. п.), якими з точки зору організації повинен мати «ідеальний працівник», що буде займати цю посаду.
Оскільки в процесі визначення вимог до персоналу встановити наявність кваліфікаційних характеристик значно легше, ніж наявність спеціальних психофізіологічних та соціально-психологічних особливостей людини виконувати певні функції, кваліфікаційна карта є інструментом, що полегшує роботу з відбору кандидатів на вакантну посаду, управління розвитку персоналу організації.
Використання кваліфікаційної карти службою управління персоналом дає можливість здійснити структуровану оцінку кандидатів на вакантну посаду (за кожною характеристикою) і порівняти кандидатів між собою. Кваліфікаційна карта може бути використана й для планування підвищення кваліфікації чи перепідготовки персоналу. Однак зазначений метод регламентації посадових обов’язків працівників зосереджується на технічних, у більшій мірі формальних характеристиках кандидата (його минулому) чи працівника. Водночас кваліфікаційна карта залишає в стороні індивідуальні характеристики та потенціал професійного розвитку працівника.
Карта компетенції (портрет ідеального працівника організації) дозволяє подолати вказані недоліки кваліфікаційної карти і полегшує роботу працівників служби управління персоналу, що здійснюють прийом працівників на роботу, атестацію, планування професійного навчання персоналу та його професійно-кваліфікаційне просування, формування резерву керівників.
Компетенції являють собою особистісні характеристики людини, її здібності до виконання тих чи інших функцій, типів поведінки і соціальних ролей, як наприклад, орієнтація на інтереси клієнта, вміння працювати в групі, настирливість, оригінальність мислення [14].
Підготовка карти компетенції вимагає від фахівців служби управління персоналу спеціальних знань і, як правило, проводиться за допомогою професійного консультанта або спеціально навченого працівника служби управління персоналу. Важливим доповненням карти є опис компетенції, тобто детальне пояснення кожного штриху портрету ідеального працівника організації.
При оцінці кандидата на вакантну посаду чи працівника, під час атестації карта компетенції використовується як кваліфікаційна карта — компетенції особистості порівнюються з компетенцією ідеального працівника.
Вимоги до персоналу відображаються також у професіограмах та психограмах. Професіограма — це опис об’єктивних характеристик конкретної професії, функцій і процесів трудової діяльності працівника, аналіз яких дозволяє визначити систему професійно важливих якостей, що називається психограмою.
У професіограмі відображаються взаємозв’язки між необхідними для ефективної трудової діяльності якостями, а також ступінь їх стійкості, зазначаються можливості формування кожного з них у процесі професійного навчання чи безпосередньо на робочому місці, а також нормативні показники професійної придатності кандидата на вакантну посаду чи працівника під час здійснення атестації кадрів.
Об’єктивні особливості трудового процесу працівника (технічні, технологічні, організаційні, соціальні та інші характеристики) виражаються у фізіологічних, психологічних і соціально-психологічних поняттях, відповідними нормативами. Завдяки цьому створюється єдина для співставлення особливих вимог професії до людини, з однієї сторони, та психофізіологічних і соціально-психологічних особливостей людини, з іншої сторони. Психограми використовуються, насамперед, при здійсненні професійного відбору претендентів.
Проведення відбору кандидатів з ряду професій, що висувають підвищенні вимоги до психофізіологічних характеристик працівника, обумовлено тим, що в цих випадках індивідуальні особливості людини стають фактором, який лімітує надійність та якість роботи. Це відноситься, зокрема, до професій, що пов’язані з виконанням прецизійних трудових операцій [10].
Застосування оптичних приборів створює високе навантаження на зір, пов’язане з необхідністю постійного фокусування об’єкту і злиття парних зображень в умовах примусового роз’єднування акомодації та конвергенції, багаторазовою преадаптацією різних відділів зорової системи. Прецизійні роботи, пов’язані з виконанням високоточних операцій, супроводжуються локальною м’язовою напругою. Висока точність виконуваних робіт обумовлює важливість таких психічних характеристик, як здібність оперувати просторовими уявленнями, деякими особливостями уваги, оперативної пам’яті, невербального інтелекту тощо.
Оцінка та прогнозування професійно-значимих психофізіологічних характеристик осіб, які поступають на прецизійні роботи, здійснюється на основі комплексу методів психофізіологічного відбору: дослідження функціонального стану зорового апарату, дослідження психічних процесів. Результати цих досліджень відображаються в математичній моделі.
Для виконання розрахунків з визначення професійної придатності побудована модель рівняння лінійної регресії. В цілях прогнозування прийняті такі показники:
y 40 балів — негативний прогноз;
40 < y < 80 балів — невизначений прогноз;
y > 80 балів — позитивний прогноз.
Висновок про придатність до освоєння прецизійних професій подається у вигляді варіантів:
— рекомендується;
— умовно рекомендується;
— не рекомендується прийом на роботу, пов’язану із значним зоровим напруженням [10].
Професіограми і психограми використовуються не тільки для проведення професіонального відбору кандидатів на вакантні посади. Вони, узагальнюючи інформацію про умови праці, показують ті недоліки в умовах і організації праці, що не можуть бути усунені шляхом впровадження професійного відбору (або можуть бути усунені завдяки ньому лише частково). Крім того, професіограми містять дані, які використовуються при вдосконаленні змісту і методів професійного навчання кадрів, проведенні атестації персоналу, професійно-кваліфікаційному просуванні робітників та фахівців, формуванні резерву керівників організації.
7.2. Поняття та завдання ділової оцінки персоналу
Вдосконалення практики підбору кандидатів на вакантні посади і робочі місця, розстановки працівників, управління розвитком персоналу та стимулювання його праці безпосередньо пов’язано з об’єктивною, побудованою на науковій основі ділової оцінки робітників, фахівців і керівників підприємства.
Оцінювання персоналу є процедура, що здійснюється з метою виявлення ступеня відповідності професійних, ділових та особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів його трудової діяльності визначеним вимогам.
Працівник повинен відповідати вимогам, що висуваються до нього кваліфікаційними характеристиками, посадовими інструкціями, кваліфікаційними картами, картами компетенції і професіограмами. Оцінці підлягають не просто потенційні можливості працівника, його професійна компетентність, а й реалізація цих можливостей у процесі виконання доручених обов’язків, відповідність процесу виконання цієї роботи ідеальній моделі, конкретним умовам виробництва, а результатів праці — нормативним, запланованим показникам, поставленим цілям [8].
Ділова оцінка працівників має відношення до всіх категорій персоналу, хоча на теперішній час у вітчизняній та зарубіжній практиці відсутні ідеальні методики оцінки персоналу, а науковці і практики нерідко дотримуються протилежних думок щодо доцільності та об’єктивності методів оцінки персоналу. В цьому зв’язку заслуговує на увагу підхід А. М. Колота про те, що відсутність ідеальних методик не знижує значущість практики оцінювання персоналу. Найгірший вид оцінки — це її відсутність.
Досить складною є проблема оцінки керівників і фахівців. Об’єктивні труднощі оцінки цих категорій персоналу пов’язані, по-перше, зі складністю формалізації результатів праці й визначення кінцевого результату управлінської діяльності. По-друге, зі взаємозалежністю, взаємопов’язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника та фахівця. По-третє, з наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявом її результатів на практиці. По-четверте, необхідністю одночасної оцінки і особистих якостей, і результатів роботи структурного підрозділу, і організації в цілому [6].
Завданням ділової оцінки персоналу є виявлення трудового потенціалу працівника, ступеня використання його потенціалу, відповідності працівника займаній посаді або робочому місцю, його здатності зайняти наступну посаду, в тому, щоб оцінити – ефективність трудової діяльності працівника, а отже й цінність працівника для організації, розроблення на цій основі певних заходів щодо його подальшого розвитку.
Важливим завданням ділової оцінки є забезпечення зворотного зв’язку: працівник повинен знати, як оцінюються результати його трудової діяльності, ділові та особисті якості, до якісного виконання дорученої роботи з боку безпосереднього керівника, керівництва організації.
Достатньо виправданою слід визнати позицію зарубіжних фахівців у сфері менеджменту по відношенню до ділової оцінки персоналу. Вона повинна розглядатися як можливість відкритого обговорення результатів діяльності праці працівника, вибору шляхів удосконалення цієї діяльності. Необхідно, щоб працівник розумів, які помилки він здійснює, які з них пов’язані з його особистістю, як найбільш повно реалізувати свій трудовий потенціал [8].
Ділова оцінка працівників сприятиме розвитку персоналу підприємства за умови виконання таких принципів:
об’єктивність: передбачає використання в процесі оцінки достатньо обґрунтованих критеріїв та системи показників оцінки ділових і особистих якостей працівника, складності й результатів його праці;
оперативність та періодичність: забезпечує своєчасність і регулярність оцінки протягом тривалого часу, врахування динаміки результатів й складності праці працівника;
конфіденційність: вимагає надання результатів оцінки тільки самому працівнику, його керівнику та службі управління персоналу з метою недопущення погіршення соціально-психологічного клімату в трудовому колективі;
усебічність: сприяє залученню до проведення оцінки працівника його керівника, колег, рівних за рангом і підлеглих для оцінки всіх сторін діяльності та особистості людини;
єдність вимог і загальність: передбачає здійснення оцінки всіх працівників, які займають однакові посади, робочі місця, за однією системою показників, однаковими методами та процедурою оцінки;
економічність, чіткість і доступність: вимагає врахування фінансових та матеріальних ресурсів при проведенні оцінювання, кваліфікаційного рівня фахівців служби управління персоналом;
результативність: забезпечує прийняття за результатами оцінки своєчасних заходів щодо раціонального прийому і розстановки кадрів, розвитку персоналу та його матеріального стимулювання.
Організація оцінки персоналу організації має бути зорієнтована на максимальну автоматизацію процедури оцінки, використання комп’ютерної техніки. Прикладом такого підходу є розробка систем автоматизованої атестації керівників і фахівців вітчизняних та зарубіжних підприємств.
Поки не існує єдиної універсальної методики щодо ділової оцінки персоналу. Виходячи з того, що організації функціонують у різних економічних і соціальних умовах, а це зумовлює формування неоднакових вимог до персоналу, існування універсальної методики оцінки персоналу взагалі неможливе.
Тому організації повинні розробляти самостійно програму оцінки персоналу, включаючи і методику її проведення, або переробляти типові рекомендації щодо здійснення оцінки персоналу відповідно до власних потреб. У ряді випадків організація може використовувати досвід фірм-конкурентів з ділової оцінки персоналу, пристосовуючи такий досвід під свої цілі, кадрові та фінансові можливості. Останнім часом служби управління персоналом все частіше звертаються до послуг спеціалізованих кадрових агентств, центрів зайнятості, що мають у своєму розпорядженні висококваліфікованих фахівців, володіють пакетом методичних програм оцінки персоналу щодо самих різних завдань її проведення.
Порядок розробки програми ділової оцінки персоналу включає такі етапи: визначення змісту оцінки, розробка методів оцінки, обґрунтування процедури оцінки.
Заслуговує на увагу думка А. М. Колота про те, щоб оцінка була дійовою, а її сенс був зрозумілим і мав мотивуючий характер, її треба провадити за основним змістом діяльності, за тими її аспектами, що прямо пов’язані з працею, її результатами. Однак важливо оцінити й особисті якості працівника, високий рівень яких є передумовою ефективної трудової діяльності. Таким чином, зміст оцінки має включати оцінку ділових та особистих якостей працівника, його праці та результатів праці.
Після встановлення змісту оцінки визначаються критерій та система показників оцінки персоналу. Розв’язання цих завдань досягається використанням методів оцінки персоналу.
Методи ділової оцінки персоналу включають:
методи виявлення показників змісту ділової оцінки;
методи вимірювання конкретного показника оцінки.
Виявлення критерію і системи показників ділової оцінки персоналу включає такі елементи:
програма збирання інформації;
методи збирання інформації;
методи обробки інформації та її оформлення.
Застосовуються три основні групи методів збирання інформації: вивчення документів, результатів тестування та інших письмових джерел; бесіди і опитування; спостереження за працівниками.
Дослідження документів, результатів тестування та інших письмових джерел включає вивчення об’єктивних даних про працівника (вік, освіта, стаж роботи, послужний список тощо) та результати його праці. Джерелом інформації про працівника можуть слугувати первинні документи обліку кадрів, накази, розпорядження, матеріали нарад, зборів. Дані про психофізіологічні та соціально-психологічні особливості працівника одержуються через анкетування, тестування чи використання апаратурних методик. Інформація про результати праці знаходить відображення в матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань, особистих творчих планів, про роботу структурного підрозділу та організації в цілому.
Бесіда — це отримання усної інформації від самого працівника, а опитування — інформація про працівника від інших осіб. Метод спостереження є також джерелом інформації, що одержується під час проведення ділових ігор, тренінгів, стажування працівника, виконання їм завдань. Найпоширеніші методи оцінки інформації пов’язані з використанням системи балів і коефіцієнтів.
Третьою складовою оцінки персоналу є процедура самого оцінювання, яка має дати відповідь на запитання:
де проводиться оцінка?
хто проводить оцінку?
який порядок і періодичність оцінки?
які використовуються технічні засоби?
як оформлюються результати оцінки, як їх доводять до працівника і як використовують? [6].
7.3. Використання результатів ділової оцінки персоналу у плануванні та організації його розвитку
Належним чином організована та проведена ділова оцінка персоналу справляє суттєвий вплив на ефективність виробництва, в значній мірі визначає рівень управління персоналом. На основі результатів ділової оцінки працівників здійснюються:
— вдосконалення підбору і розстановки персоналу завдяки найму найбільш професійно придатних претендентів на вакантні посади та робочі місця;
— підвищення ефективності використання працівників шляхом визначення ступеня завантаженості робітників, удосконалення організації праці фахівців і керівників;
— визначення вкладу працівників у досягнуті результати роботи та забезпечення на цій основі більш тісного взаємозв’язку оплати праці з результатами праці, посилення матеріальних і моральних стимулів персоналу;
— покращення організаційної структури управління організацією, оптимізація чисельності працівників внаслідок уточнення норм виробітку, нормативів чисельності персоналу, перегляду посадових інструкцій, кваліфікаційних карт, карт компетенції;
— удосконалення стиля та методів керівництва трудовим колективом з боку керівників організації, підвищення відповідальності працівників за доручену ділянку роботи, покращення соціально-психологічного клімату в трудових колективах;
— встановлення основних напрямів удосконалення планування і організації розвитку персоналу організації та ін.
На результатах ділової оцінки працівників ґрунтується вирішення таких проблем управління розвитком персоналу: здійснення виробничої адаптації молодих робітників і фахівців; визначення ступеня відповідності працівників займаній посаді чи робочому місцю шляхом проведення атестації персоналу, перетарифікації робочих; розробка програм підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів; планування трудової кар’єри персоналу, професійно-кваліфікаційне просування робітників і фахівців, формування резерву керівників структурних підрозділів організації тощо.
Оцінка результатів виробничої адаптації молодих робітників на підприємстві може здійснюватися на основі об’єктивних і суб’єктивних показників (табл. 7.1).
Таблиця 7.1
ПОКАЗНИКИ ОЦІНКИ РЕЗУЛЬТАТІВ ВИРБНИЧОЇ АДАПТАЦІЇ МОЛОДИХ РОБІТНИКІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Види показників |
Показники оцінки виробничої адаптації |
Об’єктивні |
Рівень виконання норм виробітку. Якість виробленої продцкції чи наданих послуг. Рівень технологічної дисципліни, відсутність порушень у ритмі роботи конвеєрної або поточної лінії. Наявність скарг клієнтів чи покупців. Професійно-кваліфікаційне просування робітника. Рівень плинності кадрів, професійної усталеності. Участь у підвищенні свого рівня кваліфікації, раціоналізаторській діяльності і т. п. |
Суб’єктивні |
Рівень задоволеності обраною професією та працею. Пристосування до умов праці та традицій трудового колективу. Характер відносин з колегами по роботі, бригадиром, майстром тощо. |
До об’єктивних показників оцінки результатів виробничої адаптації відносяться рівень та стабільність кількісних аспектів праці (рівень виконання норм виробітку, якість виробленої продукції чи наданих послуг, відсутність порушень у ритмі роботи конвеєрної або поточної лінії, скарг покупців, професійно-кваліфікаційне просування працівника під час його роботи в якості молодого робітника чи фахівця, рівень трудової дисципліни, плинність кадрів, професійна усталеність, участь у підвищенні свого рівня кваліфікації та т. п.).
До суб’єктивних показників оцінки результатів виробничої адаптації молодих робітників та фахівців належать рівень задоволення обраною професією, пристосування до умов праці і традицій трудового колективу, характер взаємовідносин з колегами по роботі та керівником структурного підрозділу тощо.
Для характеристики адаптації, особливо на роботах з великою фізичною напругою (наприклад, для оцінки ступеня тренованості, як одного з результатів адаптації) використовують показники виробітку та енерговитрат, а також показники стану серцево-судинної системи, функції кровообігу, дихання, швидкість відновлення і т. д. [8].
Ділова оцінка персоналу відіграє важливу роль у здійсненні атестації фахівців та керівників структурних підрозділів організації. При цьому виділяють підсумкову ділову оцінку працівника, який підлягає атестації в кінці міжатестаційного періоду і поточну ділову оцінку працівника в середині міжатестаційного періоду. Остання проводиться після відносно невеликих проміжків часу (1—2 рази на рік).
Поточна ділова оцінка працівника дозволяє встановити тенденції динаміки зміни його професійних, ділових та особистих якостей, своєчасно усувати наявні недоліки в роботі, цілеспрямовано проходити навчання з підвищення свого рівня професійної майстерності. Врахування результатів поточних ділових оцінок працівника в процесі його , атестації дає можливість значно підвищити об’єктивність підсумкової оцінки.
Відмінність ділової оцінки працівника під час його атестації від ділової оцінки при прийомі працівника на роботу полягають у тому, що при працевлаштуванні оцінювався головним чином його трудовий потенціал, тоді як при атестації головна увага оцінки зосереджується на тому, як ці потенційні можливості працівником реалізовані.
Опрацювання системи оцінки кадрів у рамках атестації передбачає:
— визначення необхідного й достатнього набору показників, що найбільш адекватно характеризують результати діяльності та поведінки керівників та фахівців;
— алгоритм розрахунку показників, перелік необхідних для цього даних;
— обґрунтування нормативних значень показників і алгоритму їх розрахунку;
— узагальнення результатів оцінювання та подання їх у формі, найбільш зручній для роботи атестаційної комісії [6].
Ділова оцінка працівника дозволяє визначити ступінь використання його освітнього потенціалу, наявність прогалин в теоретичних знаннях і уміннях й на цій основі визначити конкретні потреби працівника в підвищенні рівня кваліфікації. Зазначена ділова оцінка персоналу може бути одержана при виконанні працівником певного виробничого завдання, поточній та підсумковій оцінці персоналу.
Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об’єктивних ознак. Такими ознаками є: освіта, стаж роботи за фахом, активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності. Для оцінки професійно-кваліфікаційного рівня робітників, фахівців і керівників застосовується єдиний набір ознак за їх незмінним питомим значенням [6].
За освітою всі працівники розподіляються на 5 груп, кожній з яких відповідає певна бальна оцінка.
При цьому стаж роботи оцінюється таким чином: до 15 років за кожний рік — 0,01 бала; за 15 і більше років — 0,15 бала [9]. За загальної оцінки професійно-кваліфікаційного рівня враховується участь працівника в системі безперервного підвищення кваліфікації на підприємстві та поза ним. Для робітників оцінка активності в системі підвищення кваліфікації може бути такою:
короткострокові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення й масові форми навчання — 0,05 бала;
навчання в школі робітничої молоді — 0,05 бала;
отримання другої професії, спеціальності, підтверджене свідоцтвом чи дипломом — 0,10 бала;
курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з видачею свідоцтва про закінчення курсів чи навчання у вищому навчальному закладі І—ІІ рівнів акредитації — 0,15 бала;
навчання у вищому навчальному закладі ІІІ—ІV рівнів акредитації — 0,20 бала.
Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначається за формулою:
Кп = (О + С + А) : 0,85, (7.1)
де Кп — коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня робітника;
О — оцінка освіти, бали;
С — оцінка стажу роботи за професією (спеціальністю), бали;
А — активність участі в системі безперервного підвищення кваліфікації, бали;
0,85 — максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.
Проведення ділової оцінки персоналу сприяє виявленню слабких та сильних якостей працівників. Це дає можливість обґрунтовано спланувати трудову кар’єру робітників, фахівців, професійно-кваліфікаційне просування персоналу, сформувати резерв керівників структурних підрозділів організації.
Однак оцінка персоналу, що здійснюється з метою планування трудової кар’єри працівників, формування резерву керівників, дещо відрізняється за змістом і методами від оцінки персоналу, котра проводиться під час атестації працівників. Позитивні результати оцінки роботи працівника на займаній посаді, наприклад, провідного інженера відділу зовсім не означає, що він буде мати гарні результати роботи на посаді начальника цеху, оскільки зазначена нова посада вимагатиме від працівника нових ділових якостей і організаторських здібностей, яких він може не мати.
Тому при формуванні резерву керівників, просуванні працівника на більш високу керівну посаду, ділову оцінку слід здійснювати не тільки на основі врахування результатів його роботи на займаній посаді, а й з урахуванням оцінки наявності у працівника необхідних ділових якостей та здібностей, потрібних для ефективного виконання нових посадових обов’язків.
7.4. Форми та види адаптації працівників організації до умов середовища
У самому загальному вигляді адаптація (лат. adapto — пристосовую) — процес пристосування працівника до умов зовнішнього і внутрішнього середовища [8]. Поняття «адаптація» широко застосовується в біології, медицині, психології, соціології, менеджменті персоналу та інших сферах науки.
На теперішній час виділяють такі форми адаптації: соціальну і виробничу адаптацію. Класифікація форм та видів адаптації людини до умов зовнішнього та внутрішнього середовища наведена на рис. 7.2.
Рис. 7.2. Класифікація адаптації людини до умов зовнішнього і внутрішнього середовища
Соціальна адаптація в широкому розумінні слова виходить далеко за межі виробництва, сфери послуг, зачіпає велике коло питань пристосування людини до суспільних відносин. Водночас виробнича адаптація включає біологічні, медичні, технічні та соціальні аспекти пристосування працівників до вимог обраної професії, виробничої діяльності.
До теперішнього часу нема загальноприйнятої класифікації видів виробничої адаптації працівників. Виробничу адаптацію часто розглядають у двох аспектах: у плані опанування молодим робітником чи фахівцем обраної професії — професійна адаптація, з позиції входження і пристосування працівника до трудового колективу — соціально-психологічна адаптація.
На закріплення працівника в трудовому колективі, пристосування його до вимог професії впливає й невиробнича сфера. Тому Т. П. Вершиніна виділяє невиробничу адаптацію, під якою розуміється адаптація до побутових умов, середовища, сфери дозвілля. У той же час профадаптацію вона розділяє на професійну та психологічну [3].
Е. В. Маслов, розглядаючи виробничу адаптацію як складне явище, виділяє психофізіологічну, професійну та соціально-психологічну [8]. Дещо ширше трактує зазначене поняття Д. К. Захаров. Він у теоретичному та практичному плані виділяє такі аспекти адаптації: психофізіологічний, соціально-психологічний, професійний і організаційний [13].
Найбільш реально відображає виробничу адаптацію працівників організації класифікація, запропонована Н. П. Лукашевича. Він виділяє такі адаптаційні сфери: професійну, організаційну, соціально-психологічну, сферу дозвілля та матеріально-побутову сферу [7].
Серед видів виробничої адаптації провідна роль належить професійній адаптації. Професійна адаптація — це комплексна система заходів, яка покликана перевірити правильність вибору конкретної професії, сприяти процесу пристосування особи до психологічних, фізіологічних та організаційно-технічних особливостей професійної діяльності на виробництві, успішному професійно-трудовому самовизначенню особистості.
Профадаптація здійснюється переважно на фазі використання трудових ресурсів. Щодо фази формування профадаптація має місце тоді, коли йдеться про оволодіння професією учнем, студентом або слухачем у навчальному закладі. Попередня профадаптація перевіряє обґрунтованість вибору професії особистістю, створює умови для пристосування працівника (учня, студента, слухача) до вимог професії, швидкого засвоєння навичок і вмінь, підвищення рівня професійної майстерності. Ускладнення в профадаптації працівника може призвести до появи прогулів, порушення трудової та технологічної дисципліни, підвищення плинності кадрів, що супроводжується звільненням з роботи та в ряді випадків зміною професії.
Соціально-психологічна адаптація відбувається шляхом включення працівника до системи взаємовідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. У процесі цієї адаптації працівник одержує інформацію про характер ділових та особистих взаємовідносин у трудовому колективі та окремих формальних й неформальних групах, про соціальний статус окремих членів трудового колективу.
У процесі організаційної адаптації працівник знайомиться з особливостями організаційно-економічного механізму управління фірмою, місцем свого підрозділу і посади в загальній системі цілей та в організаційній структурі. При даній адаптації у працівника має сформуватися розуміння власної ролі в загальному виробничому процесі [13].
На пристосування працівника до виробничого середовища суттєвий вплив здійснюють сфера дозвілля і матеріально-побутова сфера. Так, молодий працівник може вибрати свою професію відповідно до своїх психофізіологічних та соціально-психологічних особливостей, оволодіти цією професією в навчальному закладі, а потім працевлаштуватися за нею в організації. Але процес виробничої адаптації працівника може бути перерваним внаслідок його незадоволеності сферою дозвілля, низьким рівним заробітної плати чи відсутністю реальних можливостей щодо задоволення свої потреб у нормальних житлових умовах тощо.
За напрямами пристосування працівника виробнича адаптація підрозділяється на: первинну адаптацію молодих працівників та вторинну адаптацію працівників з певним виробничим стажем роботи на інших організаціях або інших структурних підрозділах даної організації. Вторинна виробнича адаптація може мати місце при професійно-кваліфікаційному просуванні працівника, призначенні особи, яка перебувала в резерві керівників, керівником структурного підрозділу.
Виділяють активну адаптацію, коли індивід намагається вплинути на середовище з тим, щоб змінити його (у тому числі й ті норми, цінності, форми взаємодії та діяльності, якими він повинен опанувати), і пасиву, коли працівник не прагне до такого впливу та змін. По своєму впливу на працівника виділяють прогресивні результати адаптації та регресивні. Останні мають місце у випадку пасивної адаптації до середовища з негативним змістом (наприклад, з низькою трудовою дисципліною) [8].
З точки зору управління розвитком персоналу важливим є визначення тривалості виробничої адаптації. Єдиний термін виробничої адаптації для всіх професій установити неможливо, оскільки його тривалість залежить від складності професії, рівня підготовки та здібностей працівника. Однак на практиці встановлюють часові параметри адаптації. Наприклад, для молодих фахівців цей термін визначений у межах 3 років. Про реальність цього періоду свідчить те, що за підсумками 3 років роботи під час атестації фахівець може бути визнаний відповідним чи невідповідним займаній посаді.
Виробнича адаптація особистості розділяється на такі етапи: адаптація, пов’язана з процесом професійної підготовки; опанування працівником професійною майстерністю на робочому місці та входження його в трудовий колектив; прийнятна стадія адаптації; високий рівень адаптації працівника.
7.5. Управління виробничою адаптацією молодих робітників і фахівців
Управління виробничою адаптацією — це цілеспрямований вплив на фактори, що визначають успішність її проходження, оптимізацію термінів оволодіння працівником професійної майстерності та входження його в трудовий колектив підприємства.
Ефективність виробничої адаптації працівника в значній мірі залежить від якості профорієнтаційної роботи. Так, профадаптація взаємозв’язана з профконсультацією і професійним відбором. У процесі профвідбору може бути встановлено, що рівень та структура професійної придатності кандидата на вакантну посаду не за всіма позиціями відповідає абсолютній чи відносній придатності. У даному разі завданням профадаптації стає розвиток відсутніх якостей (що піддаються формуванню) шляхом тренування їх на робочому місці, вироблення індивідуального стилю діяльності.
Успішність виробничої адаптації у вирішальній мірі визначається відпрацьованістю організаційного механізму пристосування працівника до умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Управління цим процесом передбачає визначення структурного підрозділу, на якого будуть покладені функції управління виробничою адаптацією, розробки технології процесу управління та інформаційного забезпечення цього процесу.
Здійснення функцій виробничої адаптації працівників може бути покладено на самостійний структурний підрозділ служби управління персоналу на великому підприємстві чи на окремих працівників відділу кадрів на середніх підприємствах, чи на керівника малого підприємства.
Найбільш перспективним і доступним для більшості підприємств щодо організації роботи з виробничої адаптації працівників є таким підхід, за якого безпосередня організаторська та виховна робота з новачками в основному ведеться на рівні первинного та цехового колективів. Водночас служба управління персоналу (структурний підрозділ з виробничої адаптації) здійснює методичне керівництво зазначеною діяльністю, узагальнює передовий досвід розвитку молодих робітників і фахівців.
В умовах сучасного виробництва підвищується значення профадаптації на етапах оволодіння працівником професійної майстерності та його входження в трудовий колектив. Підготовка в навчальних закладах носить здебільшого теоретичний характер, набуті уміння і навички недостатні ще для успішної діяльності. Тому випускники навчальних закладів стають кваліфікованими працівниками безпосередньо на робочому місці після закінчення виробничої адаптації.
Профадаптація передбачає з’ясування планів молодих робітників і фахівців на майбутнє, встановлення за ними спостереження з метою усунення причин, що заважають їм оволодіти професією. Для цього в організаціях вводять карту контролю за адаптацією. У цю карту заносяться соціально-демографічні дані працівника, відмічаються фактори, що викликають задоволення чи незадоволення працею протягом першого року роботи, плани на майбутнє. Карти заповнюються через 3, 6 і 12 місяців і здаються до структурного підрозділу виробничої адаптації для аналізу, результати його доповідаються керівникам структурних підрозділів та керівнику організації.
Інформація про ускладнення в опануванні професійною майстерністю молодим робітником чи фахівцем і заходах щодо їх усунення, що міститься в карті контролю за адаптацією, має використовуватися для перевірки правильності оцінки прогнозів професійної придатності прийнятих на роботу працівників, при проведенні атестації персоналу, плануванні трудової кар’єри працівників.
Ключову роль у проведенні профадаптаційної роботи з молодими працівниками відіграють керівники виробничих колективів. Ефективність такої роботи вирішальним чином залежить від соціально-педагогічної компетенції керівників, рівень якої в деяких керівників низький. Тому ситуація навряд чи зміниться на краще до того часу, поки майстри, начальники дільниць, змін, цехів не оволодіють соціально-педагогічними технологіями, що забезпечують високу ефективність професійної адаптації [2].
Важливу роль в залученні випускників навчальних закладів до традицій трудових колективів, їх професійно-кваліфікаційному просуванні повинне відігравати трудове наставництво. Керівники організацій повинні приймати заходи щодо підвищення економічної заінтересованості трудових колективів у виробничій адаптації молодих робітників і фахівців. При роботі за наставниками додержуються принципів добровільності, матеріальної та моральної зацікавленості.
Між наставником і молодим працівником можуть укладатися товариські угоди, за якими наставник зобов’язується контролювати підвищення професійного рівня вихованця, сприяти його розвитку, трудовому та економічному вихованню. В угодах для наставників передбачається відповідна система морального заохочення (присвоєння звання «Кращий наставник» і т. п.). У системах матеріального заохочення встановлюється виплата премій наставникам за високопродуктивну працю їх підопічних за перший, другий та третій рік роботи, підвищується коефіцієнт трудової участі, враховуються показники трудової діяльності вихованців при встановленні надбавок працівникам за високу професійну майстерність.
Одночасно доцільно підвищувати заінтересованість молодих робітників і фахівців в успішному проходженні ними виробничої адаптації. У цьому зв’язку в системі професійно-кваліфікаційного просування молоді передбачаються умови, що спонукають її переймати виробничий досвід роботи наставників, безперервно підвищувати свій рівень професійної майстерності, брати активну участь у житті трудового колективу.
Наставництво проводиться в двох формах. Індивідуальна форма передбачає закріплення за одним робітником одного чи двох підопічних. При колективній формі встановлюється шефство бригади над своїми новачками. Відмінність цієї форми від попередньої полягає в тому, що тут виробнича адаптація відбувається під контролем колективу, у спілкуванні з товаришами по бригаді на прикладі передових робітників. Колективна форма наставництва має особливе значення в умовах поширення бригадної форми організації праці.
Наставник повинен мати доброзичливий характер. Працівникам, яким важко працювати з людьми, не слід доручати наставництво. Більшість молоді бажають мати наставника у віці 30—39 і 40—44 роки. Тому не слід доручати наставництво особам старше 45 років. Зменшення вікового бар’єру сприяє більш довірчому спілкуванню. Розвиток наставництва відображається в колективних договорах, планах соціального розвитку організації.
Адаптація молодих фахівців може здійснюватися протягом трьох років підготовки за програмами професійного навчання організації. Процес адаптації може фіксуватися службою управління персоналом у трудовому паспорті молодого фахівця. Він містить наступні розділи: основні дані про молодого фахівця; план стажування; програма індивідуального трирічного навчання; раціоналізаторська та винахідницька діяльність; участь у роботі науково-технічних товариств; наукових семінарів; участь у громадській роботі ради молодих фахівців; пропозиції і прохання; висновки щодо роботи молодого фахівця і пропозиції по його професійному росту [5].
Програма професійного навчання розробляється за участю молодого фахівця, керівника структурного підрозділу та працівника служби управління персоналу, який відповідає за проведення виробничої адаптації. На практиці виробнича адаптація, як правило, завершується по закінченні трьох років роботи молодого фахівця. Служба управління персоналу у визначеному порядку надає атестаційній комісії відповідні матеріали, за якими комісія робить оцінку про професійний і творчий подальший розвиток молодого фахівця.
Для контролю за виробничою адаптацією молодих фахівців в організації може вводитися річне стажування. Воно забезпечує перехід молодого фахівця від навчальної до виробничої діяльності, набуття ним необхідних трудових навичок та вмінь. При цьому програми стажування на робочому місці доцільно ув’язувати з навчальними планами підготовки фахівців у вищих навчальних закладах.
Індивідуальні програми річного стажування молодих фахівців будуються так, щоб вивчення окремих прикладних розділів, організації, техніки і управління виробництвом здійснювалося в основному на робочому місці. Це зменшує кількість годин у навчальних планах вищих навчальних закладів на вузькоспеціалізовані дисципліни, при одночасному розширенні обсягів годин з фундаментальних дисциплін, що розширяють науковий кругозір фахівців. Рівень стажування молодих фахівців залежить від підбору керівника стажування. Консультантами повинні назначатися фахівці, керівники структурних підрозділів, які мають достатній досвід практичної роботи, здібності до роботи наставника. Згідно з програмами стажування організації консультант спільно з підшефним молодим фахівцем розробляють індивідуальні плани, контролюють хід їх виконання.
Стажисти готують реферати та захищають їх при підведенні підсумків на радах молодих фахівців чи на спеціально створених для цього комісіях. До їх складу включають керівника структурного підрозділу, консультанта, фахівців служби управління персоналу, зокрема працівника підрозділу виробничої адаптації. На малих підприємствах зазначену роботу може здійснювати консультант разом із власником підприємства.
На засіданні комісії консультанти характеризують ділові та особисті якості молодих фахівців, визначають ступінь їх відповідності вимогам, що пред’являє займана ними посада, висловлюють міркування з приводу використання молодого фахівця на займаній посаді, його кваліфікаційного просування чи зарахування до резерву на керівну посаду. Під час стажування застосовується метод поступового ускладнення завдань, що виконуються молодим фахівцем, розробляються заходи щодо адаптації працівників до нововведень.
Питання для самоконтролю
1. Розрийте роль посадової інструкції працівника в здійсненні роботи з розвитку персоналу організації.
2. Що Ви розумієте під кваліфікаційною картою працівника? Покажіть сферу її застосування в роботі з персоналом.
3. У чому полягає відмінність карти компетенції від кваліфікаційної карти працівника?
4. Яка роль професіограми і психограми професії у визначенні вимог до персоналу?
5. Дайте визначення поняття «ділова оцінка персоналу». Чому найгірший вид оцінки — це її відсутність?
6. Сформулюйте завдання ділової оцінки персоналу організації.
7. Назвіть та обґрунтуйте принципи ділової оцінки персоналу?
8. Охарактеризуйте етапи ділової оцінки персоналу: визначення змісту оцінки, розробка методів оцінки, обґрунтування процедури оцінки.
9. Які заходи здійснюються в організації на основі ділової оцінки працівників?
10. Як результати ділової оцінки персоналу організації впливають на стан виробничої адаптації працівників і атестації кадрів?
11. Розкрийте вплив ділової оцінки персоналу на підвищення професійно-кваліфікаційного рівня працівників.
12. Яким чином ділова оцінка персоналу сприяє обґрунтованому плануванню трудової кар’єри працівників, формуванню резерву керівників організації?
13. Що являє собою поняття «адаптація», «соціальна адаптація» і «виробнича адаптація» працівника?
14. Наведіть та охарактеризуйте класифікацію виробничої адаптації за видами пристосування працівника.
15. Обґрунтуйте класифікацію виробничої адаптації за напрямами і активністю пристосування працівника до умов зовнішнього та внутрішнього середовища.
16. Що Ви розумієте під тривалістю виробничої адаптації? Назвіть етапи виробничої адаптації працівника.
17. Визначить сутність управління виробничою адаптацією працівників організації.
18. Проаналізуйте вплив якості профорієнтаційної роботи на ефективність виробничої адаптації працівника.
19. На який структурний підрозділ підприємства покладаються функції виробничої адаптації персоналу?
20. Яку роль відіграє трудове наставництво в здійсненні виробничої адаптації молодих робітників?
21. У чому полягає особливість виробничої адаптації молодих фахівців організації?