6.2. Коммуникативная природа моделирования процесса управления.

Основанием современных подходов к построению моделей управления служат такие научные дисциплины, как психология, социология, социальная психология, педагогика, а также выросшие на их основе специальные дисциплины: социология труда, организационное поведение, управление персоналом, производственная педагогика и др. Это обусловлено сложностью диагностирования и формирования управленческого процесса. Поэтому, если говорить о сущности моделирования процедуры управления, то следует иметь в виду множественность подходов, которые, как правило, определяются принадлежностью исследователей к той или иной области научного знания, что обусловливает специфику управленческих моделей.

Рассматривая моделирование управленческого процесса с точки зрения социологии управления, надо признать правомерность интегративного характера применения различных отраслей знания для объяснения данного феномена. Поэтому алгоритм процедуры управления можно представить следующим образом:

1. Восприятие и осмысление субъектами коммуникационного процесса организационной ситуации и соотнесение себя с возникшей ситуацией на основе личного опыта, установок и способа мышления.

2. Возникновение поведенческой реакции и определение приемлемых моделей поведения, каналов и средств коммуникаций на основе осмысления ситуации и соответствующих детерминантов.

3. Выбор управленческого действия посредством постановки целей, разработки стратегии и тактики. Прогнозирование возможного результата управленческого действия.

4. Управленческое действие, направленное по выбранному каналу коммуникации на достижение поставленной цели посредством реализации стратегии и тактики.

Управленческое действие как психическое явление следует понимать как произвольный акт, акцию, процесс, подчиненный представлению о результате, образе предвидимого будущего, то есть процесс, подчиненный осознаваемой цели (Психологический словарь. – М: Педагогика-Пресс, 1996).

Структура управленческого действия чрезвычайно сложна. В ней можно выделить три взаимосвязанных компонента: 1) принятие решения; 2) реализацию; 3) контроль и коррекцию.

Как вид психической деятельности управленческие действия подразделяются на: реактивные и осмысленные; регулярные и экстренные.

Принятие решений в организации формально определяется как процесс идентификации и решения проблемы (Р. Дафт). Он состоит их двух основных стадий: а) идентификации проблемы и б) решения проблемы.

На стадии идентификации проблемы осуществляется анализ информации об окружающей среде и ситуации, сложившейся внутри организации; определяется эффективность организации и выявляются причины, порождающие проблему. На стадии решения проблемы осуществляется управленческое действие, которое включает в себя моделирование управленческого процесса, в соответствии с присущим ему алгоритмом и типом управленческих действий.

В зависимости от сложности принимаемых решений, последние можно классифицировать как программированные и непрограммированные решения.

Программированные решения – это готовые управленческие процедуры, направленные на решение строго определенных проблем. Эти процедуры хорошо структурированы, критерии их выполнения ясны, необходимая информация доступна, а альтернативы легко просчитываются.

Непрограммированные решения – это такие решения, для которых нет готовых управленческих процедур. Они возникают в результате нестандартных ситуаций, плохо поддающихся определению, когда организация сталкивается с такими ситуациями впервые. Для непрограммированных решений нет четко выраженных критериев эффективности деятельности, а альтернативы отсутствуют, либо их применение столь же не ясно. Данные управленческие процедуры применяются в условия высокой неопределенности средовых факторов, влияющих на организацию, поэтому при принятии непрограммированных решений разрабатывается сразу несколько вариантов альтернативных решений.

На принятие непрограммированных решений оказывают большое влияние ситуативные и групповые факторы коммуникационного процесса.

Комплексный учет таких факторов наглядно демонстрирует управленческая модель Врума – Йеттона. Данная модель состоит из пяти стилей руководства, которые может применить менеджер, в соответствии со сложившейся ситуацией и характеристикой коллектива подчиненных:

1. Автократический «А1» – руководитель принимает решение единолично, исходя их полученной информации, полученной самим руководителем.

2. Автократический «А2» – информацию получают подчиненные и предают ее руководителю для принятия решения.

3. Консультативный «К1» – руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных и принимает решение с учетом или без учета их мнения.

4. Консультативный «К2» - руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, анализирует и обобщает мнения и предложения участников совещания и принимает решение с учетом или без учета мнения подчиненных.

5. Групповой – руководитель организует групповое обсуждение проблемы и обеспечивает коллективное принятие решения.

При выборе варианта стиля управления менеджер руководствуется следующими примерными вопросами, анализируя проблему: а) «имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения, и определяющие степень предпочтительности одного решения, в сравнении с альтернативным решением?»; б) «располагаю ли я достаточной информацией для принятия качественного решения?»; в) «структурирована ли проблема?»; г) «является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для эффективного решения проблемы?»; д) «будет ли поддержано подчиненными решение, принятое мной самостоятельно без согласования с ними?»; е) согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, участвуя в коллективном принятии решения?».

Таким образом, определив рамки участия подчиненных процессе принятия решения, руководитель может выбрать стиль управления и соответствующие каналы и средства коммуникации для осуществления взаимодействия.

Процесс принятия решения.

Процесс принятия решения очень широко освещен в современной литературе. В данном пособии мы рассмотрим лишь некоторые из наиболее традиционных подходов и дадим их характеристику в контексте формирования организационных коммуникаций.

Р. Дафт в своей книге «Организации. Учебник для психологов и экономистов» описывает два основных способа принятия управленческих решений. Первый из них – рациональный, который определяет идеальный результат, к которому должен стремиться менеджер, принимая решение. Второй способ – ограниченно рациональный – он учитывает условия, в которых принимаются решения, и отвечает на вопрос как надо принимать решения в условиях неопределенности.

Рациональный способ принятия решения предполагает восемь последовательных управленческих действий:

1. Анализ факторов окружающей среды и оценка их воздействия на организацию. Прежде всего, анализируется и обобщается информация о внутренней и внешней среде организации. С этой целью используются все доступные каналы коммуникации формальные и неформальные, вертикальные и горизонтальные, чтобы получить максимально достоверную информацию о положении организации. При этом большее внимание уделяется формальным источникам и средствам коммуникации. Например, при анализе хозяйственной деятельности предприятия изучаются финансовые документы, отчеты о движении денежных потоков, баланс, отчеты о прибылях и убытках, проводятся собеседования с компетентными специалистами и т.д.

2. Формулирование проблемы. Формулирование проблемы подразумевает ее детализацию, то есть, на какие подпроблемы распадается данная проблема, какие последствие влекут они за собой.

3. Определение цели. На данном этапе руководителю надо определить, какие результаты должны быть достигнуты после принятия выбранного варианта решения.

4. Диагностика проблемы. Нахождение и объяснение причин, порождающих проблему, выявление коммуникационных связей, задействованных в ее формировании и должностных лиц, чьим поведением она была обусловлена.

5. Разработка альтернативных решений. Альтернативные решения необходимы на случай возможных изменений факторов внутренней и внешней среды организации. В условиях высокой турбулентности среды менеджеру приходится очень быстро реагировать на изменения, которые оказывают влияние на организацию. Потому запас продуманных решений обеспечивает мобильность и гибкость управления.

6. Оценка каждого из альтернативных решений. Каждое их альтернативных решений оценивается в контексте вероятности желаемого результата. Как правило, при оценке альтернативных решений применяются разные методы в зависимости от решаемой проблемы. Это могут быть и статистические методы, и методы сравнительного анализа и пр.

7. Выбор лучшего варианта решения. Их имеющихся вариантов решений выбирается тот, который наилучшим образом подходит под решаемые задачи и обеспечивает успех в управлении организацией.

8. Реализация решения. Данный шаг является в алгоритме управленческих действий последним в плане решения проблемы, но не последним управленческим действием. Полученный результат должен быть подвергнут тщательному анализу, для того, чтобы ответить на вопрос «как работала система в целом, и на сколько успешно работали её части?».

Рациональный подход дает наилучшие результаты при принятии программированных управленческих решений, которые имеют достаточно ясные критерии оценки результатов, и, когда менеджер имеет достаточно времени, чтобы продумать упорядочить управленческие действия.

Ограниченно рациональный способ принятия решения основывается на том, что в выборе оптимального варианта решения менеджерам не всегда удается использовать стандартную процедуру. Это объясняется высокой степенью неопределенности окружающей среды, или, как точно подмечает П. Друкер, дискретным хаосом, с которым приходится сталкиваться менеджеру при принятии решения. Стремительные изменения, которые касаются даже самих изменений, требуют от менеджеров молниеносной реакции, при чем требования к качеству полученного результаты остаются столь же высоки. Поэтому, попытки следовать рациональным методам управления, весьма ограничены. То есть, когда необходимо быстро выбрать один из двадцати вариантов решений, нет времени взвешивать и анализировать последствия каждого из имеющихся вариантов.

При принятии сложных управленческих решений задействуется большое число каналов и средств коммуникаций, что в свою очередь вызывает еще одну существенную проблему. Это проблема коммуникационных помех. О них мы уже говорили в настоящей главе. Эти помехи накладывают соответствующие ограничения в осуществлении процедур управления и выбора оптимального решения.

Р. Дафт со ссылкой на Ирвинга Джейниса подчеркивает, что в условиях неопределенной среды менеджеру необходима социальная поддержка, то есть совместное рассмотрение происходящих событий и принятие решений, с которыми согласится большинство. Данное заключение Р. Дафт обосновывает как раз наличием большого числа ограничений, которые можно характеризовать как коммуникационные помехи. Такие помехи представлены на рисунке 21.

В Ы Б О Р

Р Е Ш Е Н И Я

ПОИСК НАИЛУЧШЕЙ

АЛЬТЕРНАТИВЫ

ЛИЧНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ:

Стремление к успеху к престижу;

авторитарный стиль принятия реше-

ний; эмоциональность; борьба с дав-

лением извне; сохранение самооценки.

ОГРАНИЧЕНИЯ, ОГРАНИЧЕНИЯ,

РАЦИОНАЛЬНОГО ПОДХОДА: НАЛАГАЕМЫЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ:

Ограниченное время, ограни- Необходимость взаимного со-

ченная информация, ограни- гласия, общая перспектива,

ченное количество источников кооперация, поддержка, куль-

для работы со сложной и мно- тура и структура корпорации,

гоаспектной информации. этнические ценности.

Рис. 21. Ограничения и компромиссы при принятии непрограммированных решений.

Решения, принимаемые с учетом названных ограничений, часто называют интуитивными, то есть когда решение принимается не на основе последовательных процедур, а на основе интуиции, проницательности опираясь на многолетнюю практику. Особенно такие решения имеют место тогда, когда ситуация по-настоящему сложна и запутанна, кода факторы, влияющие на процесс принятия решения не имеют количественного выражения.

Рассмотрение перспектив ограниченной рациональности и использование интуиции применимы в основном при принятии непрограммированных решений.

Использование рационального и ограниченно рационального подходов рассмотрим на примере ряда моделей принятия управленческих решений.

Модель, основанная на теории управления.

Данная модель является аналогом рационального подхода к принятию управленческого решения. В ее основе лежит использование статистических и математических методов, применяемых для решения крупномасштабных задач. Первоначально подобные модели стали возникать в период Второй мировой войны и применялись в практике управления военными подразделениями. Теория управления в эти годы оказалась в состоянии идентифицировать существенные переменные и моделировать управленческий процесс с помощью математических уравнений. После Второй мировой войны эти модели постепенно стали проникать в корпорации и школы бизнеса, в которых изучались и разрабатывались подобные методики. И в настоящее время модели, основанные на теории управления, находят широкое применение в корпоративном управлении. Это выглядит следующим образом.

К примеру, информационно-аналитическое подразделение осуществляет сбор информации для последующего анализа.

Отдел планирования дает количественную оценку существенных переменных с помощью математических моделей, например, линейного программирования (симплекс метода), сетевого планирования, статистики Байеса, компьютерного моделирования. Затем разрабатываются варианты альтернативных решений, которые также просчитываются с помощью математических методов. В итоге каждое из альтернативных решений имеет свой программированный результат. Менеджеру остается только подобрать из существующих вариантов, тот, который наилучшим образом подходит к конкретной ситуации.

Данная модель является отличным инструментом для принятия решения тогда, когда проблемы поддаются анализу, и переменные могут быть идентифицированы и изменены.

Недостатком этой модели является то, что она применима только при условии наличия явно выраженных переменных, которые легко идентифицируются, а менеджеры располагают достаточным временем для разработки решения.

Модель Карнеги.

Модель Карнеги была разработана Ричардом Кайертом, Джейсом Марчем и Гербертом Саймоном. Она характеризует собой ограниченно рациональный подход при принятии управленческого решения в организации. Эта модель основана на утверждении о том, что менеджеры, принимающие решения на уровне организации, могут придти к окончательному выбору только на основе коалиции.

Коалиция, или альянс, как правило, возникает между менеджерами, которые одинаково представляют себе цели организации и приоритеты проблемы. Для создания коалиций существуют две основные причины: первая причина определяется неопределенностью целей и противоречивостью оперативных задач организации. Это объяснят необходимость в неком альянсе менеджеров для согласования процедур управления и координации в принятии решения. Вторая причина обусловлена наличием коммуникативных помех, которые известным образом, накладывают на управленческие процедуры соответствующие ограничения. Не смотря на стремление каждого менеджера к рациональности при принятии решения, отсутствие времени, отсутствие необходимых профессиональных навыков, а также требуемых для получения и передачи информации средств коммуникаций, принятие решения одним менеджером трудно выполнимой задачей. Поэтому нужна коалиция менеджеров.

Коалиционное принятие управленческих решений имеет, так скажем, некоторые побочные эффекты. Во-первых, принятие решения силами менеджерской коалиции не всегда ориентировано на конечный результат – решение проблемы. Часто бывает, что решение проблемы уступает место удовлетворенности от процесса совместного поиска и принятия решения. При таком решении возникает эффект несоответствия удовлетворенности. То есть при удовлетворенности менеджеров, выработавших совместное коалиционное решение, которое удовлетворяет интересы каждого менеджера тем, что он принял участие в принятии решения, внес свою лепту, организация не получает полного удовлетворения от решения самой проблемы, поскольку проблема остается частично не решенной. Менеджеры ориентируются, в основном, на быстрое принятие решение в ущерб достижению максимального качества решения проблемы организации. Во-вторых, принятие решения на основе коалиции приводит к так называемому проблемно ориентированному поиску. Это означает, что в силу неопределенности средовых факторов менеджеры ищут решение, способное нейтрализовать проблему, а потому они мирятся с тем, что принятое решение не будет совершенным. Их удовлетворяет первое приемлемое решение без тщательного анализа альтернативных решений, которые могли бы быть приняты. Именно этим отличается модель Карнеги от модели, построенной на теории управления. В-третьих, совместная деятельность менеджеров особенно важна на этапе идентификации проблемы. На этом этапе принятия решения коалиция позволяет вовлечь каждого участника в дискуссии, активизировать творческие потенциалы менеджеров, что позволяет каждому из них проникнуться существующей проблемой, понять её сущность. Однако негативной стороной данного побочного эффекта является то, что пока менеджеры не осознают, не поймут суть проблемы, ни каких управленческих процедур осуществляться не будет.

Как показывает опыт, достижение коалиционного соглашения между менеджерами является основной частью процесса принятия решения в модели Карнеги. Схема модели представлена на рисунке 22.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

на основе выбора первого же

из альтернативных решений,

удовлетворяющего всех членов

коалиции.

ПОИСК РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

Простой локальный поиск.

Использование возможных установленных процедур.

Генерация идей решения проблемы.

ФОРМИРОВАНИЕ КОАЛИЦИИ

Проведение дискуссии, в ходе которой определяются цели и задачи.

Обмен мнениями между участниками коалиции по существу

решаемой проблемы.

Получение социальной поддержки принимаемого решения.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ КОНФЛИКТЫ

Ограниченность информации. Конфликтность обусловлена

Значительные несовпадением целей,

коммуникативные помехи. разностью мнений и оценок в

Прочие ограничения. подразделениях организации.

Рис. 22. Схема принятия решения в модели Карнеги.

Поскольку дискуссии и споры требуют больших временных затрат, то и процедуры поиска приемлемых решений в значительной мере упрощены, что и ведет к выбору наиболее удовлетворяющего, а не оптимального решения проблемы. В противовес программированным решениям, использующим стандартные управленческие процедуры, непрограммированные решения требуют именно такого подхода, который представлен в модели Карнеги.

Инкрементальная модель. (Модель прерываемого решения).

Автором данной модели является Генри Минцберг. Его подход был основан на структурной последовательности процедур принимаемого решения с момента обнаружения проблемы до момента её решения. С точки зрения Г. Минцберга, организация проходит через несколько фаз принятия решения, на каждом их которых процесс принятия решения может быть прерван из за возникновения помех, и организации придется вернуться к предыдущему решению, чтобы повторить цикл действий, внося в их соответствующие коррективы.

Такие прерывания процесса принятия решения позволяют выявить те альтернативные промежуточные решения, которые дают более эффективный результат, а окончательное решение, при этом может существенно измениться в отличие от того, которое планировалось ранее.

Все циклы, которые возникают в результате прерывания принятия решения, находятся внутри трех фаз: идентификации, разработки и выбора.

Фаза идентификации начинается с осознания необходимости принятия решения вследствие существующей проблемы. Осознание необходимости – это первый шаг, когда ощущается изменение средовых факторов, оказывающих влияние на эффективность организации.

Вторым шагом является диагностика проблемы. При диагностировании проблемы, в этом случае используется как можно больше формальных и неформальных каналов коммуникации для получения всесторонней информации и определения ситуации, способствующей возникновению проблемы.

Фаза разработки – это этап, на котором формулируется решение. В нем можно выделить два направления: а) поиск альтернативного решения в рамках готовых решений, имеющихся у менеджеров и б) проектирование решения, ориентированного на конкретную ситуацию. Потребность в последнем возникает случае нестандартной ситуации, когда невозможно применить имеющиеся заготовленные решения и приходится нащупывать шаг за шагом наиболее приемлемое решение. Такая процедура разработки решения и называется инкрементальной.

Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких вариантов решений выбирается одно, которое наиболее полно соответствует решаемой проблеме. Оценка и выбор такого решения могут производиться тремя способами:

1). Высказывание авторитетного мнения. Как правило, авторитетное мнение принадлежит одному человеку, который берет решение на себя, полагаясь на свой собственный опыт.

2). Проведение переговоров. Данный способ используется тогда, когда для оценки и выбора решения необходимо участие группы менеджеров или компетентных специалистов, чьи интересы находятся в зоне решаемой проблемы. Переговоры чаще всего ведутся с целью создания коалиции, которая описана в модели Карнеги.

3). Санкционирование. То есть утверждение решения на всех уровнях. Санкционируют принятие решения, как правило, выше стоящие управленческие структуры. Данная процедура носит чаще всего формальный характер, являясь проявлением делегирования полномочий. При этом вышестоящие руководители возлагают и соответствующую ответственность за идентификацию проблемы, разработку и принятие управленческого решения.

В инкрементальной модели решения не возникают упорядоченно. Они обусловливаются характерными детализациями, то есть возникновением сопутствующих проблем, которые приходится решать по мере их выявления. Поэтому процесс принятия решения образует своеобразные петли или циклы, которые заставляют менеджеров возвращаться на более ранние стадии решения проблемы. Такие прерывания процесса принятия решения могут быть обусловлены многими факторами, располагающимися как во внутренней среде организации, например, разногласие среди менеджеров, так и во внешней среде, например политические события.

Таким образом, рассмотренная модель характеризует собой динамический процесс принятия решения в организации, который проходит через множество циклов, обрастая, при этом, детализированными решениями, пока главная проблема организации не будет окончательно решена.

Модель «мусорного ящика».

Модель «мусорного ящика» заметно отличается от выше описанных моделей. Если модель Карнеги и модель прерываемого решения фокусируются на принятии одиночного решения, то модель «мусорного ящика основывается на принятии многочисленных решений, связанных с постоянно возникающими проблемами внутри организации.

Авторами данной модели являются Майкл Коэн, Джеймс Марч и Джон Олсен. Ими была специально разработана модель принятия решений в организации с очень сложной и разветвленной структурой, которая характеризуется многочисленными коммуникативными связями и наличием большого количества помех в каналах коммуникации. Условия, в которых осуществляется процесс принятия решений, отмечаются высоким уровнем неопределенности на столько, что возникает впечатление, что в организации царит самая настоящая анархия. В частности эти условия можно охарактеризовать следующими признаками:

1). Проблематичность предпочтений. Неопределенность выражена плохо осознаваемыми целями и нечеткостью сформулированных задач, в связи с чем, альтернативные решения неясны, а весь процесс принятия решений не имеет логики и завершенности.

2). Нечеткая, плохо понимаемая технология. В организации не прослеживаются причинно-следственные связи. Коммуникативные каналы насыщены помехами, препятствующими прохождению информации, необходимой для выработки управленческих решений. Управленческие процедуры затруднены.

3). Текучесть кадров. Из-за большой текучести кадров, участие сотрудников в решении проблем организации нестабильно. Организация несет значительные материальные издержки, связанные с обучением и адаптацией новых сотрудников. В управлении организацией преобладают вертикальные коммуникации и почти отсутствуют горизонтальные связи.

В этих условиях модель «мусорного ящика» уникальна тем, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность процедур, начинающихся с выявления проблем, а заканчивающихся принятием решений. Решения же представляют собой результат независимых потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений. К таким событиям относятся:

Во-первых, организационные изменения, которые порождают противоречие между желательным характером выполнения работы и реальной текущей деятельностью. Это, собственно, и является отправной точкой возникновения проблемы. Любая возникающая проблема как совокупность определенных событий, её вызывающих, и событий, ею вызываемых, накладывает отпечаток на деятельность организации в различных её ипостасях. Проблемы могут вызывать, а могут и не вызывать адекватные процедуры. Самое главное заключается в том, что они возникают и являются событием, вызывающим соответствующую реакцию в организации.

Во-вторых, организационные изменения, которые характеризуются соответствующими реакциями на возникшую проблему. События, повлекшие за собой проблему, не обязательно могут вызывать управленческие процедуры, направленные на ее нейтрализацию. Они долгое время могут оставаться предметом обсуждения, дискуссий, разговоров на разных уровнях иерархической структуры организации, но не вызывать целенаправленных действий. Это можно охарактеризовать как пассивную реакцию на произошедшие события.

С выработкой идей, по решению проблемы возникает еще один поток событий, которых характеризуется активными реакциями в организации. Эти события представляют собой организационные изменения, которые направлены на решение проблемы и характеризуются предложением альтернативных решений. По мнению Д. Марча и М. Коэна, такие решения носят потенциальный характер и являются потенциальными решениями.

Вырабатывая идеи, участники процесса принятия решения, чаще всего экстраполируют проблемы под имеющееся решение. То есть, будучи привязанными к захватившей их идее, они пытаются найти проблему в потоке событий, к которой можно было бы данную идею применить. Такой подход знаменателен тем, что процесс решения проблемы приобретает форму активных процедур, но вырабатываемые решения существуют независимо от проблем.

В-третьих, организационные изменения, которые характеризуются внутриорганизационными передвижениями служащих. Это прием на работу новых сотрудников, увольнения, назначения на должность и тому подобное. Занятые в процессе принятия решений служащие, являются не только генераторами и носителями идей, но субъектами данного процесса. События, характеризующие этот процесс, проходят, именно, через людей по-разному отражаясь в сознании каждого. Поэтому при большой текучести кадров, или частых служебных передвижениях происходит значительное изменение конфигурации каналов коммуникации, при котором проблема и события ей предшествующие, имеют уже иную интерпретацию и обусловливают иные решения.

В-четвертых, организационные изменения, которые можно интерпретировать как события благоприятные для принятия решений. К таким событиям можно отнести появление людей, способных взять решение на себя, инновации, перестановку кадров (ротация), внедрение новых технологий, выпуск новых товаров, выход на новые рынки и другое. Другими словами, урегулирование проблемы зачастую зависит от расстановки сил в управленческих процедурах таким образом, что складывается благоприятная возможность для применения идеи к проявившей себя проблеме.

Таким образом, представленная концепция четырех потоков событий объясняет модель принятия решений, основанную на случайном выборе решения. В том случае организация ассоциируется с «мусорным ящиком», постоянно наполняющимся событиями. Потоки этих событий смешиваются между собой (рис. 23). Если проблема, решение и субъект процесса решения проблемы случайно сходятся в одной точке, то проблема может быть разрешена; и наоборот, если три названных компонента, необходимых для успешного разрешения проблемы, не находят друг друга, что также является случайным, благоприятные условия не складываются, и проблема остается до возникновения новых благоприятных условий.

Рассматривая организацию как сложную развивающуюся и развивающую структуру, авторы модели «мусорного ящика» отмечают крайнюю степень неопределенности, которая присуща внутренней среде организации Это выражается в том, что, по мере деятельности организации, возникают проблемы, которые не решаются. Также вырабатываются решения, которые не срабатывают. Поэтому ситуация, которой характеризуется процесс организационного развития, настолько сложна, что проблемы и решения, по сути, совершенно независимы друг от друга. Решение же проблем имеет место тогда, когда они случайно сталкиваются. Большинство же проблем так и остается не решенным.

ПРОБЛЕМЫ РЕШЕНИЯ

Средний уровень управления

РS

SS

COS

PARS

Участники Участники

СОS СОS

Подразделение А Подразделение В

РS SS PS

SS COS SS

РЕШЕНИЯ РЕШЕНИЯ

COS PS COS

PARS PARS PARS

Участники Проблемы Проблемы Участники

Условные обозначения:

PS – Проблемы. SS – Решения. COS – Возможности для выбора. PARS – Участники процесса принятия решения.

Рис. 23. Модель «мусорного ящика».

(Источник: Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.:Прам-ЕВРОЗНАК, 2003. С.305.).

Таким образом, исходя из представленной модели следует, что а) решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существуют или не выявлены; б) выявленные проблемы могут оставаться нерешенными; в) некоторые проблемы могут быть решены тогда, когда для этого возникнут необходимые условия.

Конфликты и власть в организации.

Проблема конфликтов в организации уже рассматривалась с различных ракурсов в предыдущих главах и параграфах. Как развивающая и развивающаяся структура организация являет собой довольно таки сложную взаимосвязь индивидов и социальных сообществ, которые, постоянно взаимодействуя между собой, оказывают друг на друга прямое или косвенное влияние. Поэтому противоречия, которые объективно и необходимо возникают в процессе данного взаимодействия, как правило, становятся источником межличностных и межгрупповых конфликтов. Конфликт, как уже отмечалось ранее, привносит в организацию не столько негативную, сколько позитивную характеристику в её развитие. В предыдущем параграфе конфликт рассматривался с точки зрения его формирующей, развивающей функции в процессе принятия организационных решений. Тем не менее, надо подчеркнуть, что конфликт всегда представляет собой сложную социально-психологическую ситуацию, требующую при её разрешении высокой коммуникативной компетенции и профессионально грамотных управленческих процедур. В этой связи является необходимым рассмотреть взаимосвязь таких феноменов как конфликт и власть, а также их коммуникативную основу в контексте организационного развития.

Сущность межгруппового конфликта определяется как групповое поведение индивидов, которое характеризуется противоречиями между разными социальными сообществами, принадлежащими как одной группе, так и социальными сообществами, принадлежащими разным группам.

Межгрупповой конфликт, с точки зрения его коммуникативных характеристик, может иметь и вертикальное и горизонтальное развитие.

Вертикальное развитие конфликта обусловливается противоречиями, возникающими между социальными сообществами, принадлежащими группам, которые располагаются на разных уровнях иерархической структуры организации.

Горизонтальное развитие конфликта связано с противоречиями, которые возникают между группами одного уровня управления, например, между подразделениями; либо группировками, формирующимися в рамках одного подразделения.

И те, и другие конфликты подразумевают наличие ряда составляющих. К ним относятся: во-первых, идентификация группы, когда сообщество сотрудников соотносит себя с одной из групп или подразделением, выражая тем самым проблему, цель и потребности этой группы или подразделения. Во-вторых, видимые расхождения внутри группы или между группами по ряду существенных вопросов, которые отличают одну группу от другой. В-третьих, разочарование, которое возникает в результате сравнения с другой группой желаемого и реального уровня достижений.

Идентификация, видимые расхождения и разочарование образуют естественный процесс нарастания конфликта, который может эффективно использоваться в управлении организацией. В частности, как подчеркивает Р. Дафт, конфликт напоминает конкуренцию, соперничество между группами. Однако в отличие от конкурентной борьбы, в ходе которой группы соперничают между собой в достижении общепринятых благ, конфликт предполагает прямое вмешательство в достижение цели. Так, например, члены одной команды могут высказывать несогласие по поводу применяемых методов решения производственной задачи; или члены трудового коллектива могут не соглашаться с методами управления со стороны менеджеров и определения размера материального вознаграждения за выполненную работу; или менеджеры могут быть не согласны с результатами и качеством выполнения служащими производственного задания и т.п.

Причины межгрупповых конфликтов весьма разнообразны. Их можно классифицировать по целям, по функциональной дифференциации, по характеру взаимосвязи решаемых задач, по ресурсному обеспечению организации.

1. Целевая несовместимость – это одна из основных причин возникновения межгрупповых конфликтов. Источник несовместимости целей групп, представляющих разные подразделения организации, кроется в потребностях и смыслах входящих в них людей. Поэтому цели групп, с одной стороны, отражают личностные цели работников, а с другой – цели организации, которые обусловливают соответствующие задачи, которые возлагаются на группу. Единство целей обеспечивает динамичное развитие организации. Несовместимость же целей порождает конфликты, которые развиваются в данном случае в вертикальном направлении. Горизонтальные конфликты также могут возникать по причине целевой несовместимости. Такая несовместимость целей обусловливается несовпадением целевых установок между группами, представляющими подразделения организации в одном уровне организационной иерархии, или между неформальными группировками в рамках одной группы.

2. Функциональная дифференциация – это реакция организации на комплексность и неопределенность среды, которая характеризуется различиями в когнитивной и эмоциональной ориентации менеджеров и групп сотрудников организации в её иерархической структуре. Функциональная дифференциация обусловливает интегративные процессы в организации. Вместе с тем функциональные различия по-разному определяют цели и задачи групп, разные степени свободы в принятии управленческих решений, а также разный характер коммуникационных связей. Так, например, эффективность производственного подразделения определяется ограничением свободы в принятии решений и вертикальным развертыванием коммуникаций, тогда как эффективность отдела НИОКР определяется свободой в принятии решений и горизонтальным развертыванием коммуникаций. В этой связи конфликт может возникнуть между этими подразделениями, например из-за различий в ценностях, в нравственных установках и нормах организационного поведения. Часто причиной конфликта становится несовместимость требований менеджеров с характером функций подразделения.

3. Характер взаимосвязи решаемых задач определяет взаимозависимость и детерминацию производственных функций в организации. Так последовательная взаимозависимость означает, что результат деятельности одного подразделения организации является основанием деятельности другого подразделения и построения вертикальных коммуникационных связей; а параллельная (обоюдная) взаимозависимость характеризуется взаимным использованием и обменом ресурсами и горизонтальным развертыванием каналов коммуникаций в организации.

Когда взаимная зависимость усиливается, тогда в организации возрастает опасность вертикальных и горизонтальных конфликтов. Они являются следствием помех в системе организационных коммуникаций. Так, например, последовательная и параллельная взаимозависимости требуют от менеджеров и персонала определенных усилий, направленных на координацию совместной деятельности, а также быстроты и четкости в прохождении необходимой информации. Помехи, возникающие в коммуникационном процессе, о которых уже шла речь в предыдущем параграфе, препятствуют координации и эффективности в принятии решений, порождая тем самым межгрупповой конфликт.

4. Ресурсное обеспечение организации во многом определяет эффективность как организации в целом, так и эффективность работы её подразделений. Ограничение же ресурсов может являться источниками межгрупповых конфликтов. Одним из таких ограничений является нехватка человеческих ресурсов, когда группа не может выполнить задание из-за нехватки людей. Вторым существенным ограничением, влияющим на возникновение конфликта в организации является отсутствие необходимых денежных средств для оплаты труда работников или финансирования актуальных для организации проектов. Такое ресурсное ограничение мотивирует руководство организации к перераспределению бюджета, которое часто вызывает неравномерное распределение денежных средств между подразделениями и производственными программами, что в свою очередь порождает конфликт. Существуют и другие виды ресурсных ограничений, например, такие как ограничение ресурса власти, которое ограничивает возможности в принятии управленческих решений и так далее.

Названные причины конфликтности имеют, как правило, разные степени влияния на групповую динамику в организации и вызывают определенные реакции, которые характеризуются соответствующими управленческими процедурами. Данные процедуры осуществляются в рамках моделей принятия управленческих решений, которые были рассмотрены в этой главе.

Особое внимание следует обратить на две противоположные модели, в качестве которых выступают рациональная и политическая модели.

Рациональная модель, в основе которой лежит рациональный подход к решению конфликта, характеризуется сильной центральной властью, хорошо отлаженной коммуникативной системой, позволяющей придерживаться эффективных ориентаций при разработке управленческих решений.

В основе политической модели лежит ограниченно рациональный подход, который применяется при существенных целевых различиях между участниками совместной деятельности и значительной неопределенности внутренней среды организации. Политическая модель основывается на применении демократичных методов решения конфликтных ситуаций, при которых используется потенциал групп. В этом случае альтернативой сильной центральной власти является делегирование полномочий и ответственности за принятые решения, создание коалиций и т.п.

Поскольку в организации могут быть представлены одновременно оба процесса и рациональный, и политический, то и модели, как правило, используются обе, в зависимости от глубины и широты конфликта. Применение различных моделей в разрешении конфликтов в организации всегда опирается на использование власти.

Власть в организации опосредуется полномочиями людей, предоставляемыми им для оказания воздействия на других людей с целью достижения желаемого результата.

Полномочия менеджеров в организации, как правило, формализованы и предоставляют менеджеру разную полноту власти в организации.

Полнота полномочий зависит: во-первых, от уровня и сложности решаемых группой задач; во-вторых, от места менеджера в иерархии управления; в-третьих, от уровня коммуникативной компетентности менеджера.

Полномочия менеджера характеризуются тремя основными признаками:

1). Наделение полномочиями в соответствии с занимаемой должностью. Наделение должностей полномочиями определят границы осуществления менеджерами управленческих процедур. Эти границы обусловливаются, прежде всего, функциональной дифференциацией и зависят от сложности возлагаемых на структурное подразделение задач.

2). Признание полномочий менеджера подчиненными. Признание полномочий со стороны подчиненных определяет нормы их трудового поведения, а также характер подчиненности при выполнении производственных задач.

3). Иерархическое распространение полномочий. Оно обеспечивает характер распространения власти по вертикали и горизонтали управленческой структуры. Это означает, с одной стороны, что должности, находящиеся вверху иерархической структуры управления наделяются большими полномочиями, чем должности, располагающиеся внизу иерархической структуры управления. С другой стороны распространение полномочий в горизонтальном направлении имеет отношение к перекрестным связям между подразделениями. Поэтому горизонтальное распространение полномочий не определяется формальной коммуникацией и должностной иерархией. Однако это не означает, что менеджеры, находящиеся на одном уровне управленческой иерархии, наделяются равными полномочиями и обладают одинаковой легитимной властью. Полнота полномочий в ряде случаев может определяться функциональной особенностью подразделения.

Вместе с тем, следует отметить, что горизонтальное распространение полномочий ограничивает власть, распространяющуюся по вертикали управления. Это означает, что влияние, например, топ-менеджера на структурные подразделения организации может быть не прямым, а только опосредованным. То есть ни один директор предприятия не станет ставить производственную задачу перед рабочими, поскольку, постановка производственной задачи перед рабочими является прерогативой менеджера технологического уровня управления. В данном случае власть топ-менеджера в соответствии с имеющимися у него полномочиями первоначально распространяется по вертикали, то есть, от институционального уровня управления через средний уровень управления к технологическому уровню, используя вертикальные каналы и формальные средства коммуникаций. На технологическом уровне власть топ-менеджера опосредуется властью менеджера технологического звена управления и конкретизируется постановкой производственной задачи с использованием не только вертикальных, но и горизонтальных (формальных и неформальных) каналов и средств коммуникации. Другими словами, ни топ-менеджер, ни менеджер среднего звена управления не имеет права снять по своему усмотрению рабочего с производства, определив ему другое задание. Такими полномочиями ни один из них не обладает.

Таким образом, можно утверждать, что распространение власти в организации опосредуются организационными взаимоотношениями, которые формируются посредством вертикальных и горизонтальных коммуникаций и, соответствующими образом, определяют характер и широту должностных полномочий.

Вертикальная и горизонтальная власть в организации имеет ряд характерных детерминантов.

Детерминантами вертикальной власти являются: а) назначение на официальную должность; б) распределение ресурсов в организации; в) местоположение в системе организационных коммуникаций в соответствии с ролью и статусом.

Назначение на официальную должность определяет легитимность власти в организации. Легитимность надо понимать, как законное право определять и формулировать цели, разрабатывать и принимать решения и осуществлять прочие управленческие процедуры. Логика построения должностной иерархии предполагает соответствующее построение системы коммуникаций, способствующей усилению власти в организации.

Распределение ресурсов является одним из критериев власти в организации. Чем больше возможности в распределении ресурсов у менеджера, тем он выше располагается в должностной иерархии, тем шире его официальные полномочия в осуществлении процедур управления.

Месторасположение в системе организационных коммуникаций характеризуется центральной позицией менеджера, которая обеспечивает своевременный доступ к необходимой информации и подчиненным. Центральная позиция менеджера, таким образом, при решении сложных управленческих задач способствует быстрой аккумуляции власти и направлении усилий подразделений на решение конкретной проблемы.

Детерминантами горизонтальной власти в организации являются: а) зависимость; б) контролирование ресурсов; в) центральность; г) незаменимость; д) преодоление неопределенности.

Распространение и распределение власти в горизонтальном направлении сложно оценить количественно. Это объясняется тем, что различия властных функций менеджеров, управляющих параллельными подразделениями в структурной иерархии организации, не определены. Каждое подразделение вносит свой вклад в деятельность всей организации. Поэтому распределение власти между подразделениями и возглавляющими их менеджерами сталкивается с проблемой внутриорганизационной неопределенности, которая, в свою очередь является источником конфликтов. В этой связи приоритеты отдельных структурных подразделений расставляются в зависимости от обстоятельств и требуют применения соответствующих стратегий управления.

Исследования данного феномена, проведенные Джефри Преффером и Джеральдом Каланчиком, показали, что события, происходящие в организации существенным образом влияют на достижение целей. Так подразделения, деятельность которых представляет стратегическую ценность для организации, как правило, наделяются большей полнотой власти. Такой подход получил название «концепции стратегически неопределенных обстоятельств», в рамках которой и выделены характерные детерминанты горизонтальной власти.

1). Зависимость. Подразделения в организации выступают как взаимозависимые элементы. Эта взаимозависимость определяет разную степень влияния подразделений друг на друга. Так подразделение, получающее ресурсы известным образом зависит от подразделения, которое снабжает его ресурсами. Будучи взаимосвязанными единой технологической цепочкой, подразделения организации оказывают и испытывают определенное влияние, которое детерминирует власть, определяющуюся полнотой полномочий менеджеров, чьи решения являются доминирующими относительно решений тех менеджеров, чьи решения являются сопутствующими для реализации организационной стратегии.

2. Контролирование ресурсов. Данная детерминация власти характеризуется тем, что подразделение, которое обеспечивает другие подразделения ресурсами, особенно финансовыми, имеет большую свободу в проявлении своей власти. Особенно это заметно в условиях финансового дефицита. Власть, обусловленная обладанием ресурсами, используется еще и для того, чтобы завладеть ещё большими ресурсами. Власть концентрируется в подразделениях, которые обеспечивают организации постоянное поступление ресурсов. Поэтому такие подразделения представляют наибольшую ценность для организации.

3. Центральность. Показателем центральности является роль подразделения в системе организационного взаимодействия. В этой связи определяется степень влияния подразделения на другие подразделения организации в контексте значимости участия первого в производстве конечного продукта. Другими словами центральность отражает вклад подразделения в достижение эффективности организации, и, соответственно обусловливает широту распространения власти в горизонтали управления.

4. Незаменимость. Власть подразделения в организации возрастает, когда его функции невозможно заменить функциями другого подразделения. Примером тому являются функции финансового отдела организации, от которого зависит управление и распределение финансовых ресурсов в организации. Если организация не располагает альтернативными источниками квалифицированных специалистов, то их роль имеет тенденцию к возрастанию, и как следствие горизонтальное распространение власти подразделения будет усиливаться.

5. Преодоление неопределенности. Влияние неопределенности средовых фактором на организацию может быть снижено за счет эффективных решений. Подразделения и менеджеры, которые непосредственно связаны с разработкой и принятием решения в организации приобретают соответствующую власть. Их власть будет усиливаться по мере принятия ими эффективных решений, снижающих степень влияния неопределенности среды на развитие организации.

Методами преодоления неопределенности в организации может являться систематическое проведение маркетинговых исследований и прогнозирование развития рынков, конкуренции, внутриорганизационной групповой динамики и прочих факторов. Данные методы направлены на а) получение предварительной информации, позволяющей спрогнозировать события; б) предотвращение нежелательных, например, межгрупповые конфликты и их разрастание; в) разрешение проблемы посредством погружения в создавшуюся ситуацию, например нейтрализации конфликта на основе осуществления целенаправленных управленческих процедур и тому подобное.

Таким образом, описанное распределение власти в вертикали и горизонтали управления следует рассматривать как важнейший потенциал

организации, используемый для достижения желаемых результатов, характеризующих её эффективность.

Реализация власти и ее воздействие на структурные подразделения организации, как уже отмечалось выше, осуществляется посредством целенаправленных управленческих действий, направленных на результат. Это дает основание говорить о власти не только как о потенциале организации, но и как об инструменте в руках менеджеров, используемом для принятия управленческих решений. Такое использование власти в организации называется политикой.

Формально политика определяется как совокупность целенаправленных действий менеджеров по приобретению, усилению и использованию власти и других ресурсов для получения наиболее предпочтительных результатов в условиях неопределенности или отсутствия согласия при выборе варианта решения (Р. Дафт).

Политика в организации может играть как позитивную, так и негативную роль, но всегда – это использование власти с целью получить результат. Политические действия используют как формальные, так и неформальные каналы и средства организационных коммуникаций. Они вовлекают в орбиту активной деятельности как формально существующие, таки неформальные группы. Когда степень неопределенности высока и имеются существенные разногласия между участниками процесса принятия решения по целям и приоритетам в разрешении проблемы, политические действия являются механизмом достижения конценсуса. Такой механизм хорошо прослеживается в рассмотренных в этой главе рациональной и политической моделях разрешения межгруппового конфликта. Так, в частности, политическая модель подразумевает активность участников процесса принятия решения, когда они сталкиваются с непрограммированными решениями (модель Карнеги), когда процесс принятия решения отмечается высокой конфликтностью, возникающей при обсуждении целей, формированием коалиций, значительными коммуникативными помехами и т.п.

Существенную проблему представляет распределение ресурсов в организации. Являясь решающим фактором, влияющим на эффективность и функционирование подразделений организации, распределение ресурсов чаще всего превращается в политическую проблему, которая не может быть разрешена на основе рационального подхода.

В этой связи в современной организации можно выделить три основные сферы политической активности: 1) сфера структурных изменений; 2) сфера последовательного управления; и 3) сфера размещения ресурсов.

Структурные реорганизации, прием новых сотрудников, должностные назначения, ротация кадров – все это может стать причиной резкого повышения политической активности в организации и усиления неопределенности, вызывающей конфликты и нестабильность. С другой стороны структурные реорганизации есть естественный процесс организационного развития, который обусловливает децентрализацию управления и вносит существенные коррективы в стили и методы руководства, особенно на высших этажах организационной иерархии. Этим объясняются такие явления как делегирование полномочий, использование потенциала группы, отказ от авторитарности управления и т.д. В этой связи последовательное управление становится важнейшим фактором достижения эффективности организации. Особенно это касается размещения ресурсов, таких как финансы, кадры, технологии, по поводу которых часто возникают разногласия.

Политическая активность, охватывающая данные сферы помогает направить процессы, происходящие в организации на достижение наиболее значимого результата как для подразделений и составляющих их работников, так и для организации в целом. Для этого используются различные тактические схемы, которые направлены на усиление власти и соответствуют характеру происходящих в организации изменений. Среди них можно выделить три тактики, характеристику которых дает Ричард Дафт. Это тактика усиления власти, тактика применения власти и тактика сотрудничества. Все три тактики взаимосвязаны между собой и обусловливают целостность и последовательность управленческих процедур (рисунок 24).

Тактика усиления власти и тактика применения власти в данном параграфе уже рассматривались. На представленной схеме эти тактики выглядят как алгоритм процедур, характеризующих целенаправленные управленческие решения для получения планируемого результата. Поэтому более подробно остановимся на характеристике тактики расширения сотрудничества.

Тактика расширения сотрудничества. Следует обратить внимание на то, что все три тактики представляют собой управленческие методики, применяемые в политической модели. Методика расширения сотрудничества может быть представлена следующим алгоритмом действий:

1). Создание интеграционных механизмов для разработки и принятия решения. Интеграционным механизмом в организации является совместная деятельность подразделений и рабочих групп, объединенных общей решаемой проблемой. Эти рабочие группы могут иметь статус официально оформленных, то есть формальных объединений, так и неформальных, например творческих временных команд. Ярким примером

Результат

управленческих

действий

ОБЛАСТЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

ТАКТИКА РАСШИРЕНИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА

1. Создание интеграционных механизмов.

2. Использование конфликта и переговоров.

3. Планирование межгрупповых консультаций.

4. Применение ротации кадров

5. Постановку суперординарных целей.

ТАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ВЛАСТИ

1. Создание коалиций.

2. Расширение сети организационных коммуникаций.

3. Контролирование предпосылок принятия решений.

4. Увеличение легитимности и коммуникативной компетентности.

5. Обозначение предпочтений без очевидного проявления власти.

ТАКТИКА УСИЛЕНИЯ ВЛАСТИ

1. Вхождение в область высокой степени неопределенности.

2. Создание зависимости.

3. Обеспечение ресурсами.

4. Преодоление стратегически непредвиденных обстоятельств.

Определение и осознание

проблемы

Рис. 24. Политические тактики разрешения проблем организации.

такого объединения является формирование творческих команд у Альфреда Слоана для разработки стратегии предприятия и инноваций в области производства автомобилей. Существенным моментом в интеграционной схеме является организация деятельности линейного интегратора. Роль интегратора может выполнять, например, лидер группы, или подразделение, отвечающее за инновации. Роль интегратора может выполнять один из сотрудников организации, официально назначенный на должность, и обладающий соответствующими полномочиями и властью. А также интегратором может быть и лицо не являющееся представителем организации, например, консультант. Интеграционные процессы в организации всегда характеризуются распространением вертикальной и горизонтальной власти. При чем, доминирующими выступают горизонтальные связи. Поэтому, при разработке интеграционного механизма для осуществления политических действий, основанных на сотрудничестве, особое внимание должно быт уделено формированию эффективных команд и командной работе.

2). Использование конфликта и переговоров. Развивающая функция конфликта и роль переговорного процесса были описаны выше. В качестве резюме надо отметить, что данные методы управления направлены на идентификацию проблемы и нахождение совместного взаимоприемлемого решения. Однако, как подчеркивает Р. Дафт, конфликты и переговоры содержат определенный риск. Если конфликтная ситуация приведен к конфронтации сторон, то переговорный процесс может зайти в тупик. Выходом из такой ситуации может стать применение переговорной методики на основе построения дилемм. Такая методика описана в предыдущей главе (см. «Дилемма узника»).

Конфликт приносит успех тогда, когда участники переговорного процесса выбирают стратегию «оба в выигрыше». То есть: а) когда конфликт воспринимается как обоюдная проблема; б) когда стороны стремятся к обоюдовыгодным результатам; в) когда поиск конструктивного решения удовлетворяет всех участников переговорного процесса; г) когда используется достоверная информация о потребностях, целях и планах участвующих в переговорах сторон; д) когда предпринимаются меры для избежания угрозы ослабления позиций оппонента в ходе переговоров; е) когда демонстрируется гибкость позиций и тактик участвующих сторон.

3). Планирование межгрупповых консультаций. Межгрупповые консультации применяются тогда, когда конфликтный процесс трудно управляем, и имеет тенденцию к разрастанию. Планирование консультаций является необходимым актом для поэтапного продвижения сторон переговорного процесса к достижению консенсуса. Планирование, как правило, заканчивается разработкой графика проведения межгрупповых консультаций. Такие консультации помогают работникам подразделений лучше понять друг друга, установить хорошие отношения при совместном решении проблем. Иногда достижение конценсуса осуществляется с привлечением третьих лиц. Третьими лицами могут быть консультанты, менеджеры, руководители тренингов. Все они в данном случае выполняют функции линейных интеграторов.

4). Ротация кадров. Метод ротации кадров сегодня применяется довольно-таки широко. Однако, с одной стороны, следует заметить, что его содержание не всегда совпадает с целевыми установками использующих данный метод менеджеров. Часто ротация наносит ощутимый ущерб развитию организации, нарушая установившиеся связи между сотрудниками подразделений и, являясь, таким образом, существенной коммуникативной помехой. В этом случае ротация кадров только повышает степень неопределенности среды организации и способствует разрастанию конфликта. С другой стороны, когда конфликтная ситуация в группах достигла такой остроты, что обусловила резкое возрастание политической активности в подразделениях организации, ротация кадров применяется как один из эффективных методов, направленных на локализацию очагов конфликтности за счет нарушения коммуникативных связей. Это приводит к изоляции наиболее активных членов групп, если их действия идут в разрез с политикой руководства организации. С третьей стороны ротация кадров применяется для расширения политики. Когда люди одного подразделения востребованы в другом подразделении как специалисты, когда они выступают в роли консультантов или линейных интеграторов, помогая отладить производственный процесс. В этом случае происходит взаимообмен между двумя подразделениями, ценностными ориентациями, проблемами, целями и методами решений проблем. Таким образом, такое взаимопроникновение на основе ротации играет весьма позитивную роль и служит примером расширения сотрудничества, обусловливающего расширение подходов к решению проблем.

5). Постановка перед подразделениями совместных задач и суперординатных целей. Определение совместных задач подразделениям организации обусловлено потребностями укрепления власти в организации за счет расширения сотрудничества между её подразделениями. Суперординатные цели подразделений, прежде всего, определяются необходимостью в совместных усилиях всех подразделений организации по решению корпоративной задачи. Такие цели должны быть конкретны и реальны, что обусловливает преимущества для каждого участника совместной деятельности. А также данные преимущества должны выражаться в повышении материального поощрения по сравнению с имеющимся уровнем материального поощрением, характерного одному отдельному подразделению.

Таким образом, посредством тактики усиления власти, тактики применения власти и тактики расширения сотрудничества власть менеджеров в организации опосредует их индивидуальные политические действия. Одни из них могут искать пути решения проблемы через образование коалиций и достижения консенсуса и компромиссов. Другие менеджеры направляют свои политические действия на овладение всей полнотой власти. Они привлекают к сотрудничеству наиболее лояльных членов организации и, усиливая тем самым управленческую кооперацию, стремятся вовремя погасить политическою активность в организации, если эта активность несет в себе противоречия и нарастающий конфликт с властью.

Вопросы и задания для повторения.

1. Что такое организационные коммуникации? Какова их структура?

2. Какие факторы оказывают влияние на формирование организационных коммуникаций?

3. Дайте характеристику основных стилей коммуникаций в организации. Подберите соответствующие примеры.

4. Докажите, что процесс принятия решений в организации имеет коммуникативную природу.

5. Что такое коммуникативные помехи. Почему они становятся источником конфликтов в организации?

6. Какую роль в организации играет политика? Как посредством политики осуществляется власть в организации?