Вопросы и задания к практическому занятию.

1. Группа в составе организации.

а). Докажите, что группа – это открытая социальная система.

б). Подготовьте фронтальный обзор литературы по теории референции.

в). Какова роль референтной группы в развитии организации.

2. Групповая динамика.

а). Подготовьте фронтальный обзор литературы, посвященной групповой динамике.

б). Сущность групповой динамики. Групповые цели и нормы. Роли и статусы. Групповое напряжение и сплоченность, и их влияние на организационное развитие.

3. Методы управления группой.

а). Классификация методов.

б). Матричные и переговорные методы управления группой.

в). Формирование команды как метод управления группой.

г). Формирование эффективной команды.

Рекомендуемая литература.

Каррас Ч.Л. Искусство ведения переговоров /Пер. с англ. М., 1997.

Майерс. Д Социальная психология. Интенсивный курс. – М.: Прайм ЕВРОЗНАК 2003. – 512 с.

Мастенбрук в. Переговоры. Калуга 1993.

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996.

Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., Дело 1992.

Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М., Финансы и статистика, 1998.

Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб: 2000.

Психология менеджмента / под ред. Проф. Г.С. Никифорова. 2-е изд. – Харьков: Изд-во Гуманитарный Центр, 2002.

Пригожин А.И. Социология организации. – М., Наука 1980. 250 с.

Пригожин А.И. Современная социология организации. – М.: Интерпракс, 1995. – 295 с.

Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Перспективы социальной психологии. М.: Аспект Пресс, 1999.

Ходжсон Д. Переговоры на равных /Пер. с англ. Минск, 1998.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб: Питер, 2002.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения /Пер. с англ. М., 1996.

Глава 6. Организационные коммуникации.

Понятие организационных коммуникаций. Формирование коммуникаций. Стили коммуникаций в организации. Переговорный процесс. Коммуникативная природа моделирования процесса управления. Коммуникативная природа принятия решений. Коммуникационная природа конфликта. Власть и политика в организации.

6.1. Коммуникационная система в организации.

Типология организационных коммуникаций.

Понятие «коммуникация» (от лат. communico – «связываю, общаюсь, делаю общим») в социологии управления применяется для обозначения процесса общения, в ходе которого осуществляется передача информации между участниками совместной деятельности.

Организационные коммуникации – это элемент социальной системы, обеспечивающий ее существование, характеристикой которого является непрерывный обмен информацией между членами социального сообщества в процессе деятельности посредством методов и средств, применяемых для получения эффективного результата.

Рассмотрение коммуникаций в контексте организационного развития определяет подход с точки зрения прикладной дисциплины, предметом которой являются взаимоотношения между людьми и группами вовлеченными в процессы, связанные с их деловой активностью. Поэтому организационные коммуникации рассматриваются в таких областях как маркетинг, управление персоналом, конфликтология, реклама, связи с общественностью и тому подобное. В целом организационные коммуникации определяют содержание организационной культуры.

Коммуникация – это взаимосвязь двух или нескольких систем, которая выражается в выборе конкретных средств и каналов общения. Каждый акт коммуникации отличается от другого акта коммуникации, поскольку на его характеристики оказывает влияние ряд постоянно изменяющихся факторов. К таким факторам можно отнести параметры взаимодействующих систем, ситуации, возникающие в связи с этими системами, особенностями носителей коммуникации и средств коммуникаций и прочие. Поэтому подход к определению типа коммуникации не может быть однозначным, а должен учитывать это разнообразие факторов и высокий уровень турбулентности среды, в которой данные коммуникации осуществляются. Вместе с тем в организации, как открытой социальной системе, все рассматриваемые коммуникации находятся в сложном взаимодействии друг с другом, что обусловливает определенную сложность в их классификации и необходимость применения различных отраслей знания для определения сущностей и характеристик коммуникационных процессов. В этой связи будет справедливым классифицировать организационные коммуникации по следующим признакам:

1). По пространству коммуникации, – то есть в зависимости от области общения, или границ, в которых оно осуществляется, а также от расположения субъектов коммуникации, относительно друг друга.

2). По специфике коммуникаций, – то есть по параметрам, характерным данной коммуникации (например, коммуникации в производстве, торговле, на транспорте и т.д.).

3). По месту осуществления коммуникации, – то есть, когда коммуникации осуществляются в рамках одной организации, или когда коммуникации связывают разные организации меду собой, выходя за рамки одной организационной системы.

4). По количеству субъектов коммуникации, – то есть по количеству участвующих в коммуникативном процессе сторон. Здесь же можно выделить одностороннюю, двустороннюю и многостороннюю коммуникации в зависимости от целей, которые выполняются этими коммуникациями.

5). По целям коммуникации, – то есть для чего организуется коммуникация (например, для разрешения конфликта, для осуществления предметной деятельности, для манипуляции другими индивидами и получения собственной выгоды и т.д.).

6). По источникам регулирования коммуникационного процесса, – то есть формальные (например, письменные приказы, распоряжения, договоры, акты приемки и сдачи работ и т.п.) и неформальные.

Формальные коммуникации объективно и необходимо возникают между структурными элементами организации, которые имеют соответствующую формализацию и характеризуют с организации вертикальное (межуровневое) и горизонтальное (между подразделениями одного уровня) развертывание делового взаимодействия. Как правило, формальные коммуникации опосредуются через устную и письменную речь.

Неформальные коммуникации возникают между людьми, как в неформальных группах, так и в формализованных подразделениях в организации и за ее пределами. Неформальные коммуникации так же возникают объективно и необходимо, но при этом не являются средством регламентации трудовых отношений и предоставляют участникам взаимодействия большую свободу выбора при принятии индивидуальных решений.

Оба вида коммуникаций в организации всегда существуют параллельно и взаимодополняют друг друга.

7). По предмету коммуникации, – то есть индивидуальной или совместной деятельности, эмоциональному фону, обмену информацией и тому подобному.

8). По признакам средств коммуникации, – то есть вербальных (письменная или устная информация) и невербальных (мимика, предметы, изображения, артефакты и пр.) источников информации.

9). По времени коммуникационного процесса, – то есть кратковременности или длительности, постоянству или временности, периодичности или эпизодичности; а также по моменту протекания процесса: в реальном времени (например, разговор по телефону) или с разделением времени (например, сообщение по электронной почте или по факсу).

10). По характеру коммуникативного взаимодействия, – то есть формально-деловому, партнерскому, ритуальному, патрональному, и др.

11). По степени завершенности коммуникационного процесса, – то есть завершенная или незавершенная коммуникация (например, переговоры сторон и заключение и формализация договора).

Представленная классификация не является исчерпывающей, тем не менее, она показывает многосторонний характер, разноплановость и эластичность построения системы коммуникаций в организации.

Формирование коммуникационной системы в организации.

Коммуникационная система является неотъемлемой частью любой социальной системы. Данное утверждение вытекает из теории открытых систем, которую мы рассматривали во второй главе нашего пособия.

Напомним, что в основе построения и развития организации, как открытой системы, лежит ряд принципов, которые подчеркивают объективность коммуникационной системы и её важнейшую роль в организационном развитии. Этими принципами являются:

а). Потребность организации в информационной среде. Это означает, что без информационного воздействия среды невозможны рост и развитие организации, которые, в свою очередь обусловливаются реакциями со стороны организации, вызывающими изменения в ее структуре, культуре, стратегиях и, известным образом, влияют на групповую динамику.

б). Потребность организации в ресурсах, которая определяет необходимость связи с источниками информации как одним из основных видов энергии и ресурсом организационного развития. Как известно, важнейшим ресурсом организационного развития являются целенаправленные и скоординированные действия людей, составляющих организацию. В основе их действий лежат мотивы, которые есть реакции на информацию, поступающую из окружающей среды по каналам коммуникации.

в). Пропускная способность организации. Это способ преобразования ресурсов, который обусловливает возможность обработки и интерпретации поступающей информации с помощью средств коммуникации.

г). Иерархическое построение организации, которое обусловливает необходимость коммуникации, как формы взаимодействия уровней (институционального, управленческого и технологического) и способа существования организации в целом.

В этой связи надо отметить, что эффективность коммуникационного процесса зависит от совокупности трех основных факторов, влияющих на организационную систему коммуникаций. К первым из них относятся каналы коммуникации. Вторым фактором являются средства коммуникации. В качестве третьей группы факторов выступают различные коммуникативные помехи, возникающие на пути следования информации от отправителя к ее получателю (рис. 18).

ОТПРАВИТЕЛЬ ПОЛУЧАТЕЛЬ

ИНФОРМАЦИИ ИНФОРМАЦИИ

Средства Средства

коммуникаций коммуникаций

Рис. 18 Факторы эффективности организационных коммуникаций.

Под каналом коммуникации следует понимать коммуникативный маршрут, по которому информация направляется от отправителя к её получателю. Обычно каналы коммуникации различают по объему пропускаемой информации, то есть по их емкости. Емкость канала, в свою очередь, определяется количеством средств коммуникации, которые могут быть предоставлены в пользование отправителям и получателям; количеством информации, пропускаемой по выбранному каналу в период времени; а также возможностью обеспечения быстрой двусторонней, то есть прямой и обратной связи.

Под средствами коммуникаций понимается способ передачи информации. Для передачи информации используются разные способы кодирования. Основными средствами коммуникаций являются устная и письменная речь, то есть вербальные средства коммуникации, и невербальные, то есть несловесные средства. К средствам коммуникации так же относят технические средства, такие как шифраторы и дешифраторы, телекоммуникационные сети, цифровая связь, локальные сети, глобальная сеть, компьютерные системы и прочее.

Каналы и средства коммуникации всегда выступают как одно целое, образуя систему коммуникаций.

Коммуникационные помехи возникают по пути следования информации от отправителя к получателю и обратно. Основной коммуникационной помехой является поведение человека. В частности П. Мицич в своей работе «Как проводить деловые беседы» отмечает наличие таких помех в передаче информации как:

• возможности воображения человека, трансформирующего свои мысли в словесную форму при передаче их другим людям;

• языковый барьер;

• объем запоминания как индивидуальная характеристика принимающего информацию и др.

Исследования П. Мицича показали, что потери информации при вербальной коммуникации составляют более 76% (Мицич П. Как проводить деловые беседы. – М.: Экономика, 1983. С. 73.). То есть при вербальной передаче информации (например, беседа, переговоры, и т.п.) в сознании делового партнера, получающего информацию, может остаться менее четверти, той информации, которую хотел донести отправитель.

Коммуникационные помехи – это очень сложное явление, имеющее субъектно-объектную основу. Субъектом и объектом организационной коммуникации, как правило, выступает один и тот же человек или группа, участвующие в коммуникационном процессе. Это объясняется тем, что процесс коммуникации включает одновременно и прямую, и обратную связь. Кроме того, восприятие информации есть процесс, приводящий к различным формам психической и деятельной активности индивидов. Особенно это касается трудовых отношений и делового взаимодействия (например, в бизнесе).

В социологии управления рассматривается категория трудового потенциала личности, который в известной мере определяет величину коммуникационных помех.

Под потенциалом следует понимать совокупность личностных или групповых возможностей – задатков, способностей, знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных социальных функций. Другими словами трудовой потенциал личности включает в себя набор профессиональных и личностных характеристик работника, состав которых определяется требованиями производственного процесса и характеризующих его профессиональную компетентность.

Трудовой потенциал надо рассматривать как интегрированное качество, формируемое из: а) квалификационного потенциала (профессиональные знания, умения и навыки); б) психофизиологического потенциала (работоспособность); творческого потенциала, то есть криативности (интеллектуальные и познавательные способности); в) коммуникативного потенциала (способность к сотрудничеству, деятельностному общению и групповому взаимодействию); г) нравственного потенциала (ценности, мотивация).

Помимо названных характеристик, по мнению В.А. Спивака, к свойствам личности, интегрирующим в трудовой потенциал, следует отнести лидерский и административный потенциалы. Он подчеркивает, что именно лидерский, коммуникативный и административный потенциалы непосредственно связаны с умением человека налаживать эффективные коммуникации (Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2002. С. 60).

Следовательно, можно утверждать, что коммуникационные помехи могут возникать именно в этой сфере. Например, говоря об административном потенциале руководителя, мы имеем в виду наличие у него умений налаживать деловые контакты, требующиеся для успешной деятельности организации во внешней среде. Вместе с тем, административный потенциал руководителя близок к коммуникативному потенциалу, поскольку в этом случае следует рассматривать его как наличие способностей, знаний, умений и навыков сотрудничества, коллективного труда, командного взаимодействия. Отсутствие же таких потенциалов создает заметные барьеры для коммуникаций, как в организации, так и за ее пределами.

Теперь остановимся на характеристике каналов коммуникации.

Как правило, каналы коммуникации в организации подразделяются на формальные и неформальные.

Формальные каналы коммуникации.

К формальным каналам организационных коммуникаций относятся такие каналы, по которым проходит официальная информация между должностными лицами и подразделениями в организации. Формальные каналы коммуникации осуществляют как вертикальную взаимосвязь межу уровнями управления в организации, направляя информационные потоки в направлении «сверху вниз» и «снизу вверх», а так же между подразделениями, находящимися в одном уровне управления, именуемые как горизонтальные коммуникации.

При построение каналов коммуникации в направлении «сверху вниз», можно выделить следующие типы и соответствующие им средства коммуникации:

1). Директивный тип. К нему относятся средства коммуникаций как, производственное задание, инструкция, приказ, распоряжение, направление и т.п. Такие средства коммуникации имеют официального документа или устного требования менеджера.

2). Логический тип. К данному типу коммуникации относится алгоритм действий, обусловленный технологией производства. Это означает, что за определенными событиями должны последовать те события, которые обусловлены соответствующей технологией. Таким образом, сам технологический процесс и эго этапы является источником информации, определяющей соответствующую логику коммуникации, обусловливающей дальнейшие действия персонала.

3). Патерналистский тип. Направлен на разъяснение ценностей, политики организации и особенностей корпоративной культуры, которые являются ориентиром в формировании паттернов организационного поведения. В качестве средств коммуникации могут выступать личностные установки членов организации, а также знание о социальных гарантиях, предоставляемых в данной организации и т.д.

4). Контролирующий тип. Он включает сообщения, которые информируют работников о том, насколько выполненная ими работа удовлетворяет руководство. Средствами коммуникации в этом случае могут быть статистические показатели, рекомендации, оценка и пр.

5). Делегирующий тип. Данный тип коммуникации еще называют поддерживающим, поскольку он направлен на обеспечение поддержки норм, которыми руководствуется организация со стороны ее персонала. Такая коммуникация основана на трансформации организационных норм трудового поведения в индивидуально личностные нормы. Средствами такой коммуникации могут выступать личностные установки сотрудников, из которых формируются общественное мнение, корпоративный дух, корпоративная культура.

В структуре организации коммуникации «сверху вниз» играют очень важную роль. Они обеспечивают иерархическое построение организационной структуры, основанной на бюрократических принципах управления, четкость и контролируемость деятельности подразделений. Такая информация, как правило, обладает высокой точностью. Однако с развитием организации, когда её эффективность все больше обусловливается значительной функциональной дифференциацией, организационная структура может оказаться в состоянии «перегрузки» коммуникациями «сверху вниз».

Каналы коммуникации, направленные «снизу вверх» так же играют большую роль в управлении организацией. Они обеспечивают обратную связь с подразделениями, находящимися на более низких уровнях в иерархической структуре организации. Посредством таких каналов коммуникации информация поступает на более высокие уровни и является основанием для принятия управленческих решений. Такая информация позволяет ответить на следующие вопросы:

• На сколько успешно работает то или иное подразделение?

• Какие аспекты управления организацией нуждаются в корректировке?

• Как работают отдельные сотрудники?

• С какими проблемами стакиваются сотрудники при выполнении производственного задания?

• Насколько рационально рабочее задание, данное подразделению или отдельному сотруднику?

• Какие предложения вносят сотрудники для улучшения производственного процесса и тому подобное.

Однако следует отметить, что коммуникациям «снизу вверх» не всегда придается должное значение. Из-за блокирования информации о проблемах, с которыми сталкиваются низовые звенья менеджмента, или игнорировании такой информации топ-менеджерами или менеджерами среднего звена проблемы в организации не только не решаются, но и имеют тенденцию к нарастанию, что незамедлительно сказывается на эффективности управления.

Построение горизонтальных каналов коммуникации в основном опирается на четыре управленческие цели:

1). Осуществление непрерывной координации деятельности подразделений и сотрудников в организации.

2). Создание благоприятных условий для своевременного и эффективного решения проблем.

3). Дифференциацию и рациональное распределение информации.

4). Прогнозирование, предупреждение и разрешение внутригрупповых и межгрупповых конфликтов в организации.

Горизонтальные коммуникации выстраиваются между сотрудниками или подразделениями одного уровня управления и чаще всего носят неформальный характер. Однако при формировании системы организационных коммуникации как целенаправленном директивном воздействии на процесс организационного развития со стороны руководящего подразделения выстраивание горизонтальных каналов в известной степени формализуется.

Такая формализация объективна. Она служит достижению цели упорядочения действий всех подразделений организационной структуры в соответствии с выработанными организационными нормами.

Р. Дафт следующим образом характеризует значение формальных и неформальных коммуникаций (рис. 19).

Медленные Быстрые

и менее точные и более точные

централизованные

сети

Простые

задачи

Y-образные «Крест»

децентрализованные

Комплексные сети

задачи

все каналы «Круг»

Рис. 19 Оценка эффективности коммуникаций (по Р. Дафту).

Рассматривая различные конфигурации каналов коммуникации, Р. Дафт пришел к выводу о том, что для решения простых управленческих задач в организации целесообразней использовать каналы, характерные централизованному или бюрократическому типу управления. Такие каналы коммуникации (Y-образные и «Крест») способствуют более быстрой и более точной передаче информации с наименьшими информационными потерями. Для решения комплексных управленческих задач, когда организация имеет сложную многоуровневую структуру, больше подходят каналы коммуникации, характерные децентрализованной организационной системе. Такие каналы («Круг» и «Все каналы») больше всего подходят для более эффективного прохождения информации при управлении организацией на основе делегирования полномочий и командной работы.

Неформальные каналы коммуникации.

Неформальные каналы организационных коммуникаций играют важнейшую роль в управлении организацией. Считается, что такие каналы передают информацию быстрее, чем каналы формальные. Одним из средств коммуникаций, свойственных неформальным каналам являются слухи. Они распространяются значительно быстрее, чем официальная информация. При этом исследования показали, что достоверность такой информации достаточно высока. Порой она достигает 70% - 90%. Вместе с тем слухи могут являться и существенной помехой в канале коммуникации. Они, как и любая другая информация, вызывают соответствующие реакции со стороны работников. Эти реакции, вызванные слухами, часто обусловливают внутри организационные интриги, которые становятся источниками конфликтов, порождающих возрастание неопределенности во внутригрупповых отношениях и межгрупповом взаимодействии.

Неформальные каналы коммуникации, так же как и формальные каналы имеют вертикальное и горизонтальное развертывание. Информация направляемая «сверху вниз» и «снизу вверх» осуществляет связь в организации сотрудников, находящихся на разных уровнях организационной иерархии, но представляющих одну социальную систему. Такая информация называется социальной или поддерживающей. Хотя она и не относится непосредственно к производственному заданию, тем не менее, играет большую роль в его выполнении. Поддерживающая информация способствует созданию благоприятных условий для осуществления индивидом или подразделением возложенных на них функций. Поскольку данная информация имеет функционально-ролевое происхождение, то может передаваться между субъектами коммуникаций в виде социальных действий или поведения, мнений или представлений об этих действиях, принявших вербальную форму и тому подобное.

К таким действиям, несущим поддерживающую информацию можно отнести:

а) инициирующее поведение, представляющего инициацию действия со стороны индивида или группы, которое детерминируется личностной или групповой креативностью;

б) поисковое поведение, направленное на поиск сотрудниками дополнительной информации, способствующей выявлению происхождения проблемы;

в) оценочное поведение сотрудников, выраженное высказыванием своего мнения и предположений;

г) конструирующего поведения, заключающегося в принятии решений;

д) контролирующее поведение, характеризующееся наличием разнообразных форм неформального контроля;

е) обеспечивающее поведение, выраженное в действиях, направленных на создание условий для эффективной совместной деятельности;

ж) стимулирующее поведение, характеризующееся фактами поощрения или наказания;

з) согласительное поведение, осуществляемое в контексте организационных стратегий и корпоративной политики и т.д.

Как отмечает В.А. Спивак со ссылкой на Р. Дафта, Д.В. Ньюстрома и К. Девиса, распространенной формой неформальных коммуникаций являются «управление, основанное на выходах в народ» и «виноградная лоза».

«Управление, основанное на выходах в народ» представляют собой систематические обходы менеджерами производственных участков с целю наблюдения за производственным процессом. Такие выходы позволяют получить информацию непосредственно «из первых рук» об оперативном режиме, о проблемах, с которыми сталкивается персонал, выявить реакции на принятые управленческие решения и т.д. Все это способствует завязыванию неформальных отношений с подчиненными, которые позволяют получить информацию с наименьшим искажением.

«Виноградная лоза» – это сеть неформальных каналов коммуникации, которая, как правило, формируется в технологическом звене организации. Такие неформальные каналы существуют наряду с формальными каналами коммуникации. При этом следует отметить, что чем меньше поступает информации к персоналу по формальным каналам, тем интенсивнее развивается «виноградная лоза». Цепочки «лозы» могут быть:

• однонаправленными – когда информация предается последовательно от одного работника другому;

• сплетнями – когда информация направляется от одного многим;

• вероятностными – когда новость распространяется случайным образом;

• гроздью – когда информация передается нескольким сотрудникам, а некоторые из них также передают информацию нескольким сотрудникам.

Таким образом «виноградная лоза» охватывает все виды неформальных связей (Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2002. С. 43), которые формируются как в вертикальном, так и горизонтальном направлениях.

Стили организационных коммуникаций.

Под стилем коммуникации следует понимать совокупность личностных качеств субъектов коммуникационного процесса, проявляющуюся в связи содержанием коммуникации, с отношением к партнеру по коммуникации, со способом воздействия на партнера и способом индивидуально-личностной самоидентификации.

Существуют различные типологии стилей организационных коммуникаций. В их основе лежат подходы к определению роли личности в социальной структуре. По отношению к организации эти подходы представлены имплицитными теориями личности, характеризующими коммуникативные стили, формирующимися у менеджера в процессе осуществления его управленческой карьеры. Об одной из них речь уже шла в предыдущих главах. Это типология Д. Мак-Грегора. Его подход характеризуется концептуальной моделью менеджера, в арсенале которого есть две управленческие теории – «теория - Х» и «теория - У».

Вторая типологическая модель опирается на три положения (Психология менеджмента / под ред. Проф. Г.С. Никифорова):

1. человек есть пассивный инструмент и объект руководства;

2. человек индивидуален и имеет собственные интересы, для реализации которых он нуждается в мотивировании, партнерстве и помощи в разрешении конфликтов;

3. Человек есть полноправный участник управленческого процесса. То есть процесса принятия решений.

Предпочтение определенного стиля коммуникации в деятельности менеджера зависит от ряда особенностей его личности. Например, экстерналы, как правило, выбирают директивный тип управления группой, а интерналы придерживаются стиля управления, основанного на децентрализации. Если первым свойственна иерахически-бюрократическая модель управления организацией, то вторые больше склонны к лояльности и демократизму.

Для успешной работы менеджера особую роль играют качества, характеризующие его коммуникативную компетентность, о которой шла речь в пятой главе данного пособия. Для деятельности менеджера следует выделить наиболее значимые качества. К ним относятся: а) способность к кооперации и групповой работе; б) поведенческие ориентации при разрешении конфликтов; в) социальная компетентность.

Выбор соответствующего ситуации стиля коммуникации зависит от умения адекватно оценить ситуацию и способности менять стиль коммуникации в соответствии с ней. Существуют четыре основных группы стилей коммуникаций. К ним относятся «обвинительный», «директивный», «стиль убеждения», стиль, направленный на решение проблемы».

Обвинительный стиль. Данный тип коммуникативного стиля выражается в управлении деятельностью посредством предъявления претензий работнику по поводу допущенных ошибок и просчетов. Тон руководителя обвиняющий и негативный. Такой стиль в большинстве случаев вызывает активное или пассивное сопротивление со стороны получателя информации и провоцирует конфликт.

Директивный стиль. Такой стиль коммуникации характеризует наличие жесткой централизации в управлении персоналом. Руководитель берет на себя решение всех вопросов управления, отводя подчиненным только роль исполнителей. Он указывает им, как надо решать поставленную задачу и требует безоговорочного ее выполнения. Директивный стиль коммуникации предполагает прохождение информации строго в соответствии с иерархией подчиненности в организации.

Стиль убеждения. Этот стиль коммуникации предполагает активное участие в обмене информацией двух или нескольких субъектов коммуникации. В этом случае используется метод рассмотрения и одобрения информации с целью ее оценки и активного принятия. При стиле убеждения акцент в коммуникативной связи ставится на то, что собеседник сам делает выбор, так как заинтересован в активном участии в процессе принятия решения по обсуждаемой проблеме.

Стиль разрешения проблемы. Обмен информацией при данном стиле коммуникации направлен на совместный поиск компромиссного решения проблемы, которое удовлетворяло бы обе стороны. Поэтому коммуникативная конструкция, в этом случае, предполагает двустороннюю связь. Идеи, как правило, вырабатываются и обсуждаются сообща. Влияние личностных качеств субъектов коммуникации в процессе обсуждения проблемной ситуации усиливают, а не ослабляют двустороннюю связь, и ведут к положительному результату и взаимному уважению. Такой стиль коммуникации характерен для эффективной команды с высоким уровнем сплоченности.

Названные стили коммуникации в практике управления организацией часто переплетаются со стилями управления, применяемыми менеджерами. Они, как бы, существуют параллельно. Если руководство представляет собой управление людьми, основанное на коммуникации, обусловливающей взаимодействие, то стиль руководства есть набор методов воздействия на субъектов коммуникации для получения искомого результата. Особенно наглядно это проявляется в переговорном процессе.

Переговоры как средство коммуникации.

Переговорный процесс является одним из основных средств коммуникации в организации.

Всесторонний анализ переговорного процесса представлен в книге «Психология менеджмента» под редакцией Г.С. Никифорова.

Проблема переговоров многоаспектна. К ней обращаются многие ученые, рассматривающие как теоретические, так и практические ипостаси переговорного процесса. Исследования переговоров берут свое начало в XVII в. и связаны с именем французского дипломата Франсуа де Каллере.

В современной литературе (Ч.Л. Каррас, В. Мастенбрук, У. Мастенбрук, У. Линкольн, Р. Мак-Керсис, Р. Уолтон, Р.Фишер, У. Юри и др.) даются сущностные характеристики переговорного процесса, которые отражают поведение, деятельность и эмоциональный контроль, использование силы и сотрудничество, которые в целом объясняют коммуникационные процессы, возникающие в организации и за ее пределами. Вместе с тем надо отметить, что переговоры – это особый тип коммуникации, обладающий большим организационным потенциалом.

Как тип коммуникации, переговоры представляют собой процесс взаимодействия зависимых друг от друга субъектов, преследующих собственные интересы и цели.

Исходя из данного положения, можно утверждать, что источником переговорного процесса является взаимозависимость субъектов коммуникации, их заинтересованность друг в друге. Отсюда, если рассматривать организацию, как социальную систему взаимосвязанных подразделений и отдельных работников, следует, что переговоры есть механизм развития и повышения ее эффективности.

Рассматривая переговорный процесс как стратегию взаимодействия в организации, В. Мастенбрук отмечает, что переговоры в совокупности с другими стратегиями отношений, порождаемыми взаимозависимостью, образуют полярный профиль «сотрудничество – борьба». Так, если между субъектами коммуникационного процесса существуют отношения сильной взаимозависимости, то это можно рассматривать как условие для возникновения стратегии отношений, называемой «сотрудничество». И наоборот, если одна из сторон коммуникационного процесса стремится реализовать свои интересы за счет другой стороны, в ущерб её интересам, то возникающие стратегии отношений можно характеризовать как «борьбу» за место под солнцем.

Переговоры в этом случае призваны обеспечивать взаимную удовлетворенность для обеих сторон и достижение компромисса в названном полярном профиле отношений в организации. Место и роль переговоров наглядно демонстрирует таблица 6.

Таблица 6.

Характеристики стратегий отношений субъектов коммуникации.

Сотрудничество	Переговоры	Борьба
Конфликт рассматривается сторонами как общая проблема.	Конфликт рассматривается как столкновение разных, но взаимозависимых интересов.	Конфликт рассматривается как повод достижения своих целей
Партнеры формулируют свои цели ясно и понятно друг для друга.	Партнеры преувеличивают значимость своих интересов, но не исключают возможности соглашения.	Партнеры учитывают только свои собственные интересы.
Личные проблемы обсуждаются открыто.	Личные проблемы представляются осмотрительно.	Личные проблемы вообще игнорируются.

Продолжение табл. 6.

Информация, предоставляемая партнерам, не фальсифицирована	Информация не фальсифицирована, но односторонняя. Полезные факты только для одной стороны приукрашиваются.	Распространяется ложная информация, если с её помощью можно запутать и подчинить оппонента.
Вопросы для осуждения представляются в терминах реальных проблем	Вопросы для обсуждения формируются в терминах альтернативных решений	Обсуждаемые вопросы не согласованы и формулируются в терминах собственных решений.
Предложение собственного решения откладывается на столько, на сколько это возможно.	Предпочтение отдается собственному решению, но границы дозволенного и возможность уступок воспринимаются как должное.	Предпочтение отдается только собственному решению, которое навязывается всеми возможными способами.
Используется любая возможность скрыть свой силовой потенциал и не прибегать к его помощи	Иногда используется сила, чтобы повлиять на благоприятную расстановку сил и извлечения выгоды.	Стороны постоянно прибегают к силовому решению, используя взаимозависимость и изолируя оппонента.
Раздражение партнера используется для того, чтобы разрядить обстановку напряженности, которая может негативно влиять на будущее сотрудничество	Раздражение обычно подавляется, либо выражается скрыто, при помощи юмора. Поддерживается конструктивная психологическая атмосфера.	Раздражение используется для нагнетания враждебной напряженности для подавления другой стороны.

Источник: Психология менеджмента / Под ред. проф. Г.С. Никифорова. 2-е изд. Харьков: Изд-во Гуманитарный Центр, 2002. С.151.

Таким образом, источником переговорного процесса является противоположность взаимозависимых субъектов коммуникативного процесса.

Теперь стоит остановиться на характеристике элементов составляющих переговорный процесс.

Процесс переговоров – это динамичный процесс, на который оказывают влияние целый ряд факторов как внутри организации, так и за её пределами. Главным фактором, определяющим направленность переговорного процесса, является потребность в решении проблемы, которая является предметом переговоров. При обсуждении предмета переговоров и происходит вычленение ряда составляющих, из которых переговорный процесс состоит. К ним относятся: а) интересы субъектов коммуникации, б) отношения между субъектами переговорного процесса, в) достигнутые соглашения.

В этой связи переговоры можно рассматривать как комплекс различных видов деятельности. Например, У. Мастенбрук считает, что к таким типам деятельности следует отнести: 1) применение гибкой тактики на основе использования ряда дилемм; 2) создание конструктивной психологической обстановки; 3) оказание воздействия на баланс сил в переговорном процессе; 4) достижение ожидаемых результатов.

Рассматривая переговоры с точки зрения сотрудничества субъектов, составляющих организацию или рабочую группу можно выделить и ряд характерных признаков, отличающих переговоры от других коммуникаций. Такими признаками являются характерные процессы, свойственные переговорам, а именно: 1) адекватная коммуникация; 2) эффективное просвещение; 3) ответственное применение власти (У. Линкольн), и методы достижения эффективности переговорного процесса: 1) метод разграничения обсуждаемых вопросов между участниками переговоров; 2) метод сосредоточения на интересах и потребностях сторон; 3) метод компромиссного решения или взаимовыгодных вариантов; 4) метод определения объективных критериев эффективности переговорного процесса (Р.Фишер, У. Юри).

Определяя структуру переговорного процесса, можно выделить ряд общих признаков, свойственных всем типам переговоров. Эти признаки образуют систему элементов переговорного процесса. В неё входят: а). Уровень ожиданий сторон; б). Баланс источников силы и позиций; в). Осознание целей и ценностей; г). Потребности и цели; д). Ожидаемое удовлетворение (Ч.Л. Каррас).

Ч.Л. Каррас подчеркивает, что переговорный процесс имеет весьма сложную структуру, детерминируется сложной мотивацией, а потому труден для познания. Тем не менее, раскрытие сущности переговорного процесса дает возможность типологизации переговоров как организационной коммуникации.

В определении типов переговоров так же существует много подходов. Например, Р. Уолтон и Р. Мак-Керсис выделяют дистрибутивные (максимально ориентированные на собственную выгоду), интегративные (ориентированные на достижение компромисса), позиционные (основанные на позиционном структурировании для создания хороших взаимоотношений между сторонами) и внутриорганизационные (направленные на достижение консенсуса).

У. Линкольн, Р Фишер, У. Юри, придерживаясь концепций, ориентированных на сотрудничество, классифицируют переговоры следующим образом: 1) переговоры, ориентированные на интересы; 2) переговоры, ориентированные на проблему,; 3) переговоры, ориентированные на принципы; 4) переговоры, ориентированные на принципы.

В управлении организацией переговорный процесс занимает одно из центральных мест, поскольку является важнейшим средством коммуникации, связывающим элементы организационной структуры. В этой связи целесообразно различать следующие типы переговоров:

1. Вертикальные переговоры. Такие переговоры осуществляются между представителями подразделений организационной структуры, находящихся на разных уровнях в иерархии управления. Они могут быть как формальными, так и неформальными, в зависимости от сложности решаемых управленческих задач. К данному типу переговоров можно отнести: а) расширенные или открытые переговоры. Они объединяют представителей разных команд и рабочих групп разных уровней управления для выработки рекомендаций, которые становятся предметом горизонтальных, вертикальных, двусторонних и многосторонних переговоров; б) переговоры на высшем уровне. Это переговоры между руководителями подразделений, которые обеспечивают вертикаль власти в организации. Формальные переговоры, как правило, имеют нормативно-правовую и организационную поддержку, а неформальные опираются на этические нормы, общепринятые в организации.

2. Горизонтальные переговоры. Такие переговоры происходят между: а) членами одного подразделения (группы, команды) для выработки совместного решения; б) между представителями разных подразделений, находящихся в одном уровне для решения как личных, так и межгрупповых проблем. Горизонтальные переговоры часто бывают несанкционированными, то есть стихийными. Они возникают в связи с возникшей ситуацией, которая мотивирует активность работников. Горизонтальные переговоры являются одним из показателей групповой динамики.

На переговорный процесс оказывают влияние многие факторы, которые определяют разнообразие переговорных типов. Такими факторами являются культура организации, организационные стратеги, структура, индивидуально-личностные особенности участников переговоров, симпатии и антипатии, приоритеты лидеров и руководителей, то есть все то, что относится к внутренней среде организации. Также на переговорный процесс влияют известным образом и факторы внешней среды. К ним относятся: государственное регулирование, государственная политика, экономика, демография. Учет этих факторов необходим для выработки своевременных и эффективных организационных решений.

Моделирование переговорного процесса.

При моделировании переговорного процесса в организации важно учитывать три ведущих фактора, определяющих характер и результат переговоров. К ним относятся: во-первых, интересы сторон; во-вторых, проблемы, решение которых в итоге приводит к удовлетворению интересов; в-третьих, предложения, то есть способы решения проблем.

Интересы сторон детерминируются, прежде всего, их потребностями. Как уже отмечалось, интересы являются источником переговорного процесса. Они носят закрытый характер и не являются предметом прямого обсуждения в ходе переговоров. Например, при заключении сделки одна сторона стремится выручить больше денег, чем другая готова их заплатить. Тем не менее, следует понимать, что переговорный процесс начинается с мотивации, когда субъект коммуникации вынужден идти на переговоры для решения своей собственной проблемы. Другими словами интересы – это то, что составляет смысл. Они могут лежать как в области рациональной, так и в области иррациональной, тем самым, определяя их закрытый характер. Поэтому переговорный процесс весьма сложен по его психологической составляющей, поскольку одновременно сталкивает большое количество интересов и деловых, и личных, и непосредственных участников переговорного процесса, и тех, связан с переговорами опосредованно.

Проблемы непосредственно связаны с интересами, но они носят более выраженный характер. Проблемы являются предметом обсуждения на переговорах. При этом не любая проблема может стать предметом переговоров. Внутренние проблемы организации, как правило, являются конфиденциальными, но их решение возможно посредством разрешения проблемы партнера по переговорам.

Предложения, вносимые участниками переговорного процесса, могут иметь как количественные, так и качественные критерии. Например, деньги, сроки, величина поставок, или выход на рынок, равно как и уход с него и т.д. В отличие от предложений интересы имеют в большей степени субъектное измерения. Так, например, высокая заработная плата определяет большую степень свободы субъекта в удовлетворении своих потребностей. В этой связи, идя на переговоры важно понимать: а) почему другая сторона проявляет к ним интерес; б) что будет являться предметом переговоров, то есть какие собственные проблемы пытается решить партнер; в) при помощи каких договоренностей и соглашения можно решить свои собственные проблемы.

При подготовке к переговорам можно использовать специально разработанные формы, сочетающие интересы, проблемы, и предложения (Приложения 7.1.), а также ключевые вопросы (Приложение 7.2.), на которые необходимо ответить в ходе переговоров.

Для успешного управления переговорным процессом могут быть использованы следующие модели:

1. Фазовая модель переговоров. Она учитывает содержание и динамику переговорного процесса применительно к его различным стадиям и фазам.

2. Личностная модель переговоров. В ее основе лежит характеристика необходимых качеств и свойств личности специалистов по переговорам.

3. Техническая модель переговоров. Её основанием является технические приемы, используемые в переговорном процессе.

4. Управленческая модель переговоров. Она основана на учете различных уровней планирования переговоров (стратегическое, тактическое, административное планирование).

5. Конструктивная модель переговоров. В её основе лежит использование конструктивной функции конфликта.

6. Конструктивная модель переговоров. Она основана на конструктивной функции конфликта.

Как уже отмечалось выше, сложность переговорного процесса требует от участников гибкости в проявлении сотрудничества и борьбы. В этой связи поведение участников переговорного процесса можно подразделить на два полярных профиля: «сотрудничество – борьба» и «гибкость – уклонение», которые образуют соответствующие переговорные стили.

На рисунке 20 показаны полярные профили поведения субъектов переговорного процесса и переговорные стили.

УКЛОНЕНИЕ

Этический стиль Аналитико-агрессивный

стиль

СОТРУДНИЧЕСТВО БОРЬБА

Общительный стиль Гибко-агрессивный

стиль

ГИБКОСТЬ

Рис. 20. Переговорные стили. (Источник: Психология менеджмента / Под ред. проф. Г.С. Никифорова. 2-е изд. Харьков: Изд-во Гуманитарный Центр, 2002. С.165.).

Переговорные стили позволяют гибко использовать ситуации, возникающие в ходе переговоров. Если рассматривать переговорный процесс с точки зрения результирующих критериев, таких как а) преимущества от применения; б) непродуктивные аспекты, в) проявления, приводящие к конфликту, то переговорные стили будут иметь следующие характеристики:

1. Этический стиль: а) доверие и уверенность в существовании общих ценностей и интересов, независимое мышление и соблюдение принципов партнерства, поиск решений на основе общих интересов;

б) позиция просителя и уступки, заторможенность в принятии новых идей;

в) следование чужому мнению, отстраненность или демонстрация разочарования.

2. Аналитико-агрессивный стиль: а) тщательный анализ и предпочтение неопровержимых фактов, хорошо выстроенная логика и внимательное отношение ко всем существующим альтернативам, продуманность, предсказуемость и твердость в достижении поставленных целей;

б) невнимание к меняющейся атмосфере переговоров, неспособность к гибкости и импровизации, непреклонность, неуступчивость;

в) неподатливость и чрезмерное доказательство своей правоты.

3. Общительный стиль: а) дипломатичность и хорошие манеры, позитивное влияние на атмосферу, готовность к эксперименту и интегративным гибким решениям;

б) уклонение от проверки силы оппонента, оказание слабого сопротивления, амбивалентность;

в) чрезмерная приверженность к компромиссу и податливость в силу сохранения добрых отношений.

4. Гибко-агрессивный стиль: извлечение выгоды из любой ситуации, динамичность в решении проблем, стремление к завершенности;

б) демонстрация нетерпения и чрезмерная возбудимость и нежелание предоставить шансы оппоненту;

в) Раздражительность и неуступчивость даже при очевидной своей неправоте, использование давления как средства лишения оппонента инициативы.

В переговорном процессе часто возникают затруднения и тупиковые ситуации, которые препятствуют достижению положительного результата. Это объясняется тем, что переговорный процесс, как коммуникация, изобилует значительными коммуникативными помехами. Такими помехами являются эмоциональность субъектов переговорного процесса и, как следствие, их нетипичное и непредсказуемое поведение, открытые и скрытые манипуляции, неподготовленность одной из сторон к переговорам, плохо организованное место или плохо подобранное время переговоров и прочее. Вместе с тем, затруднения и тупики в переговорном процессе не нивелируют его значимости для управления организацией. Напротив это дает повод менеджерам для поиска альтернативных решений и анализа коммуникативного процесса.

Для выхода их тупиковых ситуаций существует много приемов, которые широко используются в управлении переговорным процессом. В частности такими приемами могут быть, например, использование различных точек зрения по обсуждаемой проблеме; проведение консультаций с независимыми экспертами; совместное изучение альтернатив; гибкое использование времени в переговорном процессе, то есть искусственное затягивание переговоров для получения отсрочки; ограничение обсуждаемых вопросов; внесение ключевых предложений, меняющих ход событий и т.п.

В переговорном процессе не исключены конфликты, возникающие между участвующим в нем сторонами. Однако они далеко не всегда заводят переговорный процесс в тупик. Исходя из положения о развивающей функции конфликта, последний можно использовать как реальный механизм, позволяющий повысить эффективность переговорного процесса. Данное утверждение вытекает из общих коммуникационных характеристик, свойственных переговорному процессу: во-первых, взаимозависимость субъектов коммуникации не исключает противоположного характера интересов; во-вторых, переговоры, как средство коммуникации обусловливают согласование интересов субъектов переговорного процесса; в-третьих, переговоры имеют смысл тогда, когда интересы взаимны и осознанны.

Отсюда следует, что конфликт есть источник, импульс развития. В то же время, конфликт это реальная и управляемая ситуация в системе организационных коммуникаций, которое в современном менеджменте используется в качестве средства организационного развития. Связывая конфликт с переговорным процессом, можно утверждать, что он позволяет

а) лучше осознать собственные интересы, рассматривая их через призму интересов оппонента;

б) сохранять силовой баланс в отношениях с партнером;

в) понимать причины разногласий и находить оптимальные варианты преодоления затруднений и выхода их тупиковых ситуаций;

г) эффективно использовать коммуникативные ресурсы и гибко применять тактические приемы в переговорном процессе для исправления и улучшения своих позиций.

д) создавать приемлемый психологический фон отношений, способствующий выработке конструктивных решений.

Таким образом, рассмотренные аспекты переговорного процесса характеризуют переговоры как одно их наиболее эффективных средств организационных коммуникаций, которое позволяет мобильно управлять организацией и обеспечивать ее непрерывное развитие.