4.3. Стратегии и структура организации. Оценка эффективности стратегий.

Взаимосвязь стратегий и организационного строения вполне очевидна. Стратегия – это один из важнейших факторов внутренней среды организации, который подчиняет себе формирование и изменение организационной структуры. Поскольку стратегия направлена на завоевание конкурентного преимущества на рынках, то строение организации призвано поддерживать и обеспечивать ее успешное конкурирование. В этой связи рассмотрим характеристики структуры организации при разных стратегиях М. Портера.

Применение стратегии низких цен, как правило, обусловлено стремлением организации к удержанию своих лидирующих позиций на рынке, к вытеснению с рынков конкурентов за счет предложения покупателям более выгодных условий покупки. Это, в свою очередь, сопряжено с рационализацией затрат на производство, распространение и продвижение товаров (услуг). Потому организационная структура в этом случае подчинена задачам, решение которых обеспечивает максимальную экономию и рациональное использование ресурсов. От сюда не трудно понять, почему стратегия лидерства за счет низких цен, опирается на такие принципы управления организацией как укрепление центральной власти, жесткий контроль, стандартизация производственных процессов, выстраивание вертикальной системы распределения, и отработка оптимальных схем взаимодействия с поставщиками. При стратегии низких цен работники выполняют производственные задания согласно разработанным руководством директивам и инструкциям. Они, как правило, не имеют свободы выбора в принятии решений, а работают под жестким контролем менеджеров, которые, в сою очередь выполняют предписанные им задания в рамках компетенции и иерархической подчиненности.

Стратегия дифференциации требует иного подхода к организационному строению. Поскольку результатом этой стратегии является лидерство на рынке за счет новых товаров, обладающих неповторимостью качеств, то основной упор организации делается на инновационную деятельность. Как уже отмечалось выше, эта деятельность охватывает такие сферы как, технологии, товар, организационную структуру, инновационные стратегии, и культуру организации. То есть, структура организации должна быть более гибкой, изменчивой и обладать значительной пропускной способностью (см. принципы построения организации как открытой системы). Персонал такой организации не может быть ограничен инструкциями и предписаниями. Для того чтобы получить от работника наиболее полную отдачу, ему необходимо создать условия для творческой самореализации в контексте общих целей организационного развития. В качестве примера можно привести создание временных творческих коллективов, венчурных команд, кружков качества и тому подобного. Отличительной особенность такой организационной структуры является горизонтальная координация, которая обеспечивает реализацию стратегии дифференциации.

Оценка эффективности применяемых стратегий.

В условиях турбулентности среды, в которых действует организация, нахождение правильного решения в плане применяемых стратегий определяет эффективность в достижении конечного результата. Поэтому понимание цели и стратеги организации с одной стороны и адекватности организационной структуры применяемым стратегиям, с другой стороны, является первым шагом в оценке эффективности организации в целом.

Под эффективностью организации можно понимать уровень реализации организацией своих стратегических целей. При этом следует иметь в виду, что оценка эффективности производится не только по конечному результату, но и по показателям переменных, которые отражают динамику приближения организации к этому результату. Поэтому правильным было бы оценивать эффективность, в том числе, и по достижению оперативных целей. В этой связи рассмотрим ряд подходов к оценке эффективности применяемых стратегий, которые отражают в целом эффективность организации.

Подходы к измерению эффективности в первую очередь зависят от ситуации, в которой протекает интересующий исследователя процесс. Традиционно рассматриваются три группы ситуаций: во-первых, ситуации, определяемые целями организации, то есть получением экономического или иного эффекта на основе произведенного продукта, услуги или других действий, существенно влияющих на среду организации. Во-вторых, ситуации, определяемые особенностями протекания внутренних процессов в организации, таких как рост и развитие, внутренняя активность и конфликтность, то есть все то, что обусловливается спецификой переживаемого организацией этапа жизненного цикла. В-третьих, ситуации, определяемые входящими ресурсами и пропускной способностью организации, то есть информационным воздействием на организацию и степенью неопределенности воздействующих факторов, вызывающих со стороны организации соответствующие реакции.

Подходы к измерению эффективности организации в контексте конкретных ситуаций, в которых оказывается организация, называют ситуационными подходами. В этой связи можно выделить следующие ситуационные подходы.

Целевой подход к оценке эффективности.

Данный подход позволяет определить на сколько полученные результаты деятельности соответствуют поставленным целям. Поэтому измерениям подлежат выходные данные, которые характеризуют уровень соответствия используемых стратегий оперативным и стратегическим целям. В качестве примера можно привести успешный менеджмент футбольного клуба «Зенит». Важнейшим показателем успеха является посещаемость матчей с участием питерской команды. Эта цель достигается за счет грамотной работы менеджеров клуба по селекции игроков, приглашения на должность главного тренера одного из известных специалистов и тщательной игровой подготовки футболистов. Поэтому сравнение экономических показателей в затратной и доходной частях вполне очевидно представляют эффективность организации от матча к матчу.

В целевом подходе наиболее важными являются оперативные цели, поскольку они отражают динамику изменений, характеризующихся успешным выступлением как на первенстве страны, так и в международных встречах.

Целевой подход чаще всего применяется для оценки эффективности коммерческих организаций, которые оценивают успешность применяемых стратегий с позиций прибыльности. Однако следует иметь в виду, что оперативные цели из-за достаточно быстрой смены ситуаций вычленить и отследить бывает очень сложно. Вследствие этого полученные результаты могут оказаться не достоверными, что представляет значительную трудность для менеджеров в плане выработки решений о применении стратегий. Поэтому, что бы получить максимально приближенные к действительности результаты не достаточно оценивать эффективность применения только одной стратегии или деятельности только одного структурного подразделения. Как отмечал Рассел Акофф, чтобы понять систему, необходим комплексный подход, поскольку система – есть целое, которое невозможно понять с помощью анализа.

Подход с позиции особенностей внутренних процессов.

При этом подходе рассматривается внутренняя среда организация. Важнейшим фактором, который относится к внутреннему функционированию организации и подлежит измерению, является экономичность организации. Экономичность определяется количеством ресурсов, используемых для производства продукции, и может быть выражена как отношение количества входящих ресурсов к количеству произведенного и реализованного продукта.

Экономичность и экономическая эффективность не идентичные понятия. Экономичность не всегда обусловливает достижение экономической эффективности. Например, организация может быть весьма экономичной по потреблению входящих ресурсов, но качество продукции или ограниченность ее функциональных возможностей может не отвечать потребностям рынков. В организациях со сложной и фрагметальной структурой экономичность измерить трудно, поскольку структурные подразделения могут преследовать оперативные цели, которые не связаны меду собой. Это говорит о том, факторы, составляющие внутреннюю среду организации, обладают значительной изменчивостью, что обусловливают высокую степень их неопределенности. Получаемые в разных частях организации результаты, при определенных условиях, могут в целом составлять дискретный хаос, которым, по выражению Питера Друкера, приходится управлять современному менеджеру. Поэтому измерить эффективность организации по разрозненным результатам деятельности подразделений или отдельных работников почти невозможно. Определяя, какие показатели можно измерить, менеджеры сталкиваются с еще одной трудностью, такой как неизмеряемость показателя. Некоторые процессы, которые происходят в организации, не имеют количественного выражения. Например, человеческие ресурсы. Если рассматривать потенциалы, которыми обладают работники физического и работники умственного труда, то вполне очевидно, что данные факторные группы вообще не подлежат сравнению. Например, можно рассчитать необходимое количество землекопов для рытья траншеи, но невозможно выразить количественно потенциал профессионального опыта рабочего высокой квалификации или уровень криативности работника умственного труда. Равно абсурдным звучит и то, что для разработки идеи требуются усилия двух докторов и трех кандидатов наук.

Таким образом, экономическая эффективность выступает как интегрированное качество, где экономичность характеризуется и как рациональное использование входящих ресурсов, и как бережное отношение к человеческим ресурсам, составляющим основу организации.

Подчеркивая значимость внутрикорпоративных процессов для оценки эффективности организации, Ричард Дафт отмечает, что показателями эффективности являются:

• сильная корпоративная культура и доброжелательный рабочий климат;

• взаимовыручка, групповая лояльность и работа единой командой;

• взаимное доверие и общение между работниками и руководством;

• свобода выбора в плане принятия решения, то есть, решение принимает тот, кто находится ближе к источнику информации независимо от иерархической подчиненности;

• незатрудненность вертикальных и горизонтальных коммуникаций, согласие относительно существенных фактов и оценок;

• вознаграждение менеджеров за хорошую работу, рост и развитие своих подчиненных, а также за умение создать эффективную рабочую группу;

• взаимодействие организации и её частей, при котором проблемы, возникающие в ходе работы, решаются в пользу интересов всей организации (Дафт, Ричард, Л. Организации. Учебник для психологов и экономистов. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2001. – с.60).

Ресурсный подход.

В основе ресурсного подхода к оценке эффективности применяемых стратегий лежат два принципа теории открытых систем: потребность организации в ресурсах и пропускная способность организации. Эти принципы мы рассматривали в контексте организационного развития (см. Тема 3. Организационное развитие). То есть, эффективность организации определяется тем, на сколько поступающая извне информация способна вызвать реакции со стороны организации адекватные изменениям окружающей среды, на сколько способны менеджеры использовать эту информацию для принятия правильных решений, направленных на результат, на сколько принятые решения способствуют рациональному использованию привлеченных ресурсов, таких как сырье, технологии, оборудование, человеческие ресурсы и ресурсов внутрикорпоративных, таких как организационная культура.

Использование ресурсного подхода в оценке эффективности применяемых стратегий сопряжено с определенными сложностями. Если ресурсы, которые можно измерить с помощью количественных методов являются осязаемыми (запасы сырья, количество персонала), то ресурсы, которые не подвергаются количественной оценке (нужды потребителей, паттерны поведения работников при принятии решений и т.п.) плохо поддаются анализу и трудно управляемы. Этим объясняется недостаток данного подхода. Тем не менее, ресурсный подход широко применяется в большинстве некоммерческих организаций, где количественные показатели, свидетельствующие о работе организации, получить достаточно трудно.

Оценка эффективности организации заинтересованными сторонами.

В отличие от традиционных подходов, оценка эффективности организации заинтересованными сторонами является сравнительно новым подходом. Заинтересованными в эффективной деятельности организации сторонами являются акционеры, инвесторы, кредиторы, поставщики, представители каналов распределения и некоторые контактные аудитории, например, лоббисты. Оценка, которая дается заинтересованными сторонам является разносторонней и многоаспектной, поскольку каждая из сторон руководствуется собственными критериями. Так владельцы предприятия и инвесторы в качестве критерия принимают доходность и прибыльность. Контактные аудитории оценивают организацию со стороны ее общественной значимости. Кредиторов в первую очередь интересует кредитоспособность организации. Поставщики заинтересованы в постоянстве и наращивании заказов со стороны организации, а потребители оценивают эффективность деятельности организации с позиций широты товарного ассортимента, качества продукции или услуг, доступности и адекватности цен. В оценке эффективности принимают участие и работники организации, оценивающие ее деятельность через призму реализации собственных смыслов и целей, а также государственные институты, призванные регулировать социальные и экономические процессы в центре и на местах.

Таким образом, можно полагать, что данный подход больше всего соответствует современным требованиям, предъявляемым оценке эффективности организации в контексте стремительно изменяющегося мира. В отличие от традиционных подходов он является более широким, охватывающим как факторы внешней, так и факторы внутренней среды организации. Ценность этого подхода заключается в том, что он позволяет донести до понимания менеджеров, что эффективность – есть и интегрированное качество, и многомерная концепция управления, поддающиеся только комплексной системной оценке, о необходимости которой и заявляют ведущие исследователи менеджмента Рассел Акофф, Питер Друкер и Ричард Дафт.