- •2. Жизненный цикл организации. Концепции жизненного цикла организации л.Грейнера и а.Адизеса. Характеристика основных этапов.
- •3. Эволюция теории и практики менеджмента
- •Сравнительная характеристика подходов к принятию ур
- •Сравнительная характеристика подходов к принятию ур
- •5. Методы, этапы и процедуры процесса принятия рационального управленческого решения.
- •6. Принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска.
- •7. Организационные структуры управления, их виды и сферы эффективного применения.
- •8. Особенности органических и механистических организационных структур управления. Их преимущества и недостатки.
- •9. Мотивационные теории управления. Сравнительный анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации.
- •10. Корпоративная культура, её компоненты и влияние на деятельность организации.
- •11. Модели управления изменениями. Методы преодоления сопротивления изменения.
- •12. Виды контроля в органах различных типов.
- •13. Подходы к управлению в современных условиях: системный, «управление по целям», ситуационный
- •14. Делегирование полномочий в организациях: цели, методы
- •15. Стили управления в организации
- •16. Современные теории лидерства в менеджменте организации
10. Корпоративная культура, её компоненты и влияние на деятельность организации.
Корпоративная культура организации – это система предположений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми ее членами. Включает следующие компоненты:
философия (миссия) - смысл существования организации, определяет отношение к сотрудникам и клиентам;
доминирующие ценности (в отношении целей и средств их достижения);
нормы взаимоотношений в организации;
правила игры в организации - организационные нормы - неписаные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается; система контроля и вознаграждения и т. п.;
климат - социально-психологическая атмосфера в организации и взаимодействие с внешним миром - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней;
принятые поведенческие ритуалы (традиционный порядок проведения какой-либо церемонии), легенды о важных организационных событиях, символы, лозунги.
Культура, сформированная в организации оказывает воздействие:
на установку чётких ориентиров для принятия решений;
создание атмосферы доверия;
определение приоритетов в работе;
повышении квалификации работников;
пресечении интриг;
определении политики в области кадров.
Влияние корпоративной культуры на деятельность организации также можно выразить через основные функции:
духовное воздействие - в корпоративной культуре отражается коллективная душа, атмосфера компании, её корпоративное «лицо», образ. Сильная культура определяет последовательность поведения членов организации.
стратегическая и маркетинговая - наличие продуманной корпоративной культуры означает следующее предполагает, что компания имеет серьезный, стратегический бизнес, как говорят, «всерьез и надолго»; заботится о своём имидже на рынке, а следовательно, строит своё будущее;
инструментальная (технологическая) выражена в работе с персоналом - наличие прописанных и известных в компании корпоративных стандартов, требований и правил обеспечивает быструю адаптацию новых сотрудников; консолидацию, сплоченность персонала; повышение корпоративной приверженности и лояльности людей.
11. Модели управления изменениями. Методы преодоления сопротивления изменения.
Управление организационными изменениями — это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое. Изменение может принести организации пользу или вред, вызвать рост, спад или перестройку деятельности. Когда в организации происходят перемены, сотрудникам в поисках новой точки равновесия приходится тем или иным образом корректировать свои воззрения и действия, какое-то время компания находится в состоянии дисбаланса.
Среди множества подходов к управлению организационным изменениям можно выделить основные отличающиеся модели:
Трехступенчатая модель изменений Курта Левина |
Проектный подход Балока и Баттена |
Восемь шагов Коттера |
Модель согласования Надлера и Тушмана |
Управление переходом "фазовая модель" Уильяма Бриджеса |
Обучающая модель изменений Prosci |
-«размораживание» сложившегося положения - определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния; -«движение» к новому состоянию -участие и вовлечение сотрудников; -стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов |
-исследования - подтверждение необходимости в изменениях, получение соответствующих ресурсов; -планирование - участвуют главные ответственные лица и технический персонал, диагноз и действия выражаются в плане изменений; -действие - в точном соответствии с планом, обязательно наличие обратной связи, чтобы вводить поправки, если ситуация изменится; -интеграция - согласование изменений с другими сферами организации, формализация изменений через установленные в организации механизмы |
-развить чувство крайней необходимости в изменениях; -собрать влиятельные группы, способных работать вместе; - построить образ в соответствии со стратегией, целями; -распространить образ; -дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом; -спланировать и добиться краткосрочных побед (публично вознаграждать сотрудников за успехи); -укрепить изменения и ввести новые (оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений) -утвердить новые подходы (убедиться, что все сотрудники понимают необходимость в изменениях) |
Четыре взаимозависимые подсистемы: -работа - уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения; -люди - ожидания сотрудников; -формальная организация - структура и принципы организации работы; -неформальная организация - неписаные правила, ценности и нормы. Работая над одной подсистемой, влияем на все другие. Оставшиеся без изменения, стараются вернуть измененные в предыдущее состояние |
-окончание - прежде чем построить что-то новое, нужно положить конец старому; -нейтральная зона - проследить, чтобы люди признали нейтральную зону и восприняли ее как часть процесса; могут понадобиться временные структуры; -новое начало - необходимо четыре основных элемента: причина изменений, образ новой организации, пошаговый план действий, место в итоговой картине |
Изменения реализуются по двум направлениям: бизнес; сотрудники. Стадии: -определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации; -определение целей и разработка плана преобразований; -реализация проекта изменений -поддержание измененного состояния |
Методы по обеспечению поддержки организационных изменений (преодоления сопротивления изменения)
Методы |
Обучение и предоставление информации |
Привлечение к участию в проекте |
Стимулирование и поддержка |
Переговоры и соглашения |
Кадровые перестановки и назначения |
Скрытые и явные меры принуждения |
Предпосылки применения |
Недостаток информации, недостоверная информация или её неправильная интерпретация |
Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им |
Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям |
Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений |
Несостоятельность других "тактик" влияния или высокие затраты по ним |
Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений |
Преимущества |
При убеждённости сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях |
Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют полезную информацию для планирования |
Предоставление помощи при адаптации и учёт индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения |
Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления |
Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат |
Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможным скорую реализацию проекта |
Недостатки |
Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников |
Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений |
Требует очень много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта |
Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп |
Угроза будущим проектам из-за недоверия сотрудников, интересы которых затрагиваются этими проектами |
Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление |