57. Подход, основанный на оценке затрат на процессы.

Долгое время в концепции моделирования затрат на качество предполагалось, что затраты в различной степени связаны с качеством конечного результата. В противоположность этому согласно TQM модель затрат на качество должна отражать деятельность организации, связанную с процессами, т.е. отражать полные затраты в каждом процессе. Таким образом, основой для улучшения качества продукции является управление процессами, а не конечным результатом. Необходимо выявить и подвергнуть анализу все процессы организации для того, чтобы правильно сократить затраты.

Процессы можно условно разделить на процессы добавляющие ценность и процессы, не добавляющие ценность. Резервом снижения затрат являются процессы не добавляющие ценности заинтересованным сторонам, но среди них могут присутствовать процессы, необходимые для жизнедеятельности организации. Очевидно, что процессы добавляющие ценность потребителю не разумно исключать, не смотря на обусловленные ими затраты, поэтому важно четко понимать, что выбирая путь снижения затрат нельзя экономить на том, что представляет ценность для потребителя.

В рамках данного подхода применяется классификация Филиппа Кросби. Под «затратами на соответствие» (затраты на обеспечение качества и производительные расходы) понимаются затраты на удовлетворение всех требований потребителя при условии отсутствия дефектов, а «затраты вследствие несоответствия» определяются как издержки, обусловленные дефектами существующего процесса. Оба вида затрат имеют возможности для сокращения, но главные резервы кроются в значительной экономии за счет объединения некоторых этапов процесса, исключения этих этапов в случае, если они не создают ценность для потребителя.

Модель затрат на процесс применима для выявления и мониторинга затрат как ко всей организации, так и к отдельным аспектам ее деятельности. Данный подход к анализу затрат рассматривает процесс как в виде отдельного этапа работы (выписка счетов), так и в более масштабном виде (процесс ведения бизнеса в целом). Исходя из этого, на начальном этапе моделирования затрат необходимо идентифицировать процесс. Для каждого процесса следует установить, направлен он к одному потребителю или нескольким. Для каждого вида ключевых работ, подлежащих управлению и входящих в процесс устанавливаются элементы затрат на соответствие (по категориям: люди, оборудование, материалы, окружающая среда). На следующем этапе применения подхода происходит сбор информации, при этом данные могут отражать как реальные затраты, так и синтетические затраты. Синтетические затраты отдельно не выделяются, не регистрируются, а выводятся из соответствующей информации на четко установленной базе (например, произведение часов, требуемой на выполнение задания на почасовую ставку). В дальнейшем все полученные данные фиксируются в отчетах о затратах, что позволяет проводить сравнение по периодам, наблюдать за тенденциями, т.е. анализировать. Отчет должен включать в себя исчерпывающий перечень элементов затрат, а также следующие разделы:

1)название процесса и данные его владельца

2)указание вида затрат (реальные и/или синтетические)

3)источник данных и/или метод расчета каждого элемента затрат

4) дату составления отчета и т.д.

Для исследования отдельных аспектов деятельности организации зачастую формируются специальные группы, в которые входят владельцы процессов, сотрудники отдела менеджмента качества и др. подразделений. Функциями этих групп являются подготовка и анализ данных по процессам, определение направлений для более детального исследования, регистрация достигнутых улучшений.

После первоначального анализа затрат принимается решение о том, какое направление для дальнейших действий являются приоритетными (устранение потерь, модификация процесса, реинжиниринг процесса и т.д.). реинжиниринг – полная перестройка процесса. Инжиниринг – проектирование процесса.

Проводя эту деятельность, важно осознавать, что большинство этапов процесса, ведущих к его усложнению, без создания добавленной ценности, своим происхождением обязаны проблемам качества.

Упрощение процесса возможно только после сокращение числа ошибок в ходе его проектирования.

Вывод: Для того, чтобы управлять затратами необходимо управлять процессами, горизонтально пронизывающими структуру организации. Модель затрат на процесс позволяет связывать процессы в непрерывную цепочку создания ценности (настроить каждый процесс на удовлетворение потребителя, выявить и убрать процессы, не добавляющие ценности заинтересованным сторонам). Такой подход целесообразно сочетать с методами статистического управления процессами, а также применять организацию работ по принципу точно во время. На сегодняшний день данный подход выбирают организации, имеющих СМК, базируемых на требованиях ИСО 9001.