Внедрение системы "Управление по целям"

"Управление по целям" - комплексная система, включающая в себя все функции и механизмы управления и работающая на них, "система систем". Поэтому ее необходимо использовать полностью, частичное ее использование отражается на уровень и качество всех включенных частей. Наиболее часто узкими местами бывают обратная связь и система мотивации, их или нет вообще, или они не увязаны с системой УПЦ, и живут сами по себе. Вовлечение персонала в разработку данной системы уже можно считать началом внедрения, обеспечивающим его успех на 30%.

Основные положения внедрения изменений в принципе известны, но почему-то довольно часто наступают именно на эти грабли:

- оценить готовность компании к внедрению конкретных изменений; - регулярное информирование сотрудников, постоянная обратная связь; - пройти основные этапы внедрения: планирование изменений, начало работ, развернутое выполнение работ, завершение внедрения системы.

Оценку готовности компании к внедрению можно провести по формуле, предложенной Глейчером:

C=(ABD)>X, где С - изменения; А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво; B - четкое представление желаемого состояния; D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию; X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт.

Из формулы следует, что изменения должны произойти тогда,. когда в наличии имеются три элемента - A,B, D и более того, вместе взятые они дают больший эффект, чем стоимость осуществления перемен. Готовность компании к изменениям будет недостаточной, если A,B или D слишком малы. Уровень недовольства можно "подогреть" (если компании действительно необходимы изменения), предоставив факты и показав неудовлетворительность ситуации, как это отразится на компании в ближайшем будущем и на самих сотрудниках.

Часто именно отсутствие информации о предстоящих изменениях, вносят нервозность, порождает слухи (преимущественно негативного характера). Не давать никакой информации, проводить "закрытые совещания" по теме, ходить с важным и таинственным видом, самый простой рецепт получения сопротивления.

Основные моменты на каждом этапе внедрения изменений:

1 Этап - Четкое планирование изменений. С одной стороны не жалеть на него времени и сил и проработать качественно, с другой стороны не затягивать, потому что можно упустить момент необходимого уровня недовольства ситуацией. К сожалению на этом этапе часто все и заканчивается. Часто понимание характера изменений может прийти только во время проекта внедрения, поэтому планирование должно быть гибким.

2 Этап - Начало работ. Очень важно на этом этапе, чтобы все получилось и был виден результат. Хорошо его начать с какой-то небольшой и легко решаемой задачи. Это вдохновит персонал на дальнейшие подвиги во имя компании. Кроме того, этого безопасный уровень, где можно понять расстановку сил, кто "за", кто "против" или тихо саботирует, кто готов брать на себя ответственность, а кто нет. Определить "агентов изменений", принимающих и проводящих в массы.

3 Этап - Развернутое внедрение изменений.

Основная трудность, что процесс изменений может растянуться на месяцы или годы. При длительном внедрении велика вероятность снижения мотивации, "усталость" от процесса и неопределенности, постоянных изменений. Поддержание интереса возможно благодаря активному вовлечению персонала в проведение изменений и созданию атмосферы доверия.

4 Этап - Завершение изменений.

Важно закрепить полученный результат, проанализировать внедрение, пересмотреть технологию проведения изменений на будущее. Естественно необходимо оценить вклад каждого, и предоставить сотрудникам в виде вознаграждения и обратной связи.

Основным двигателем, решающим фактором в проведении изменений является "управленческая воля" руководителей. Есть мнение, что если в организации постоянно проходит внедрение изменений, то со временем (после семи успешных итераций) персонал начинает воспринимать их как само собой разумеющийся факт и отношение к ним меняется.

Существует три базовых условия обеспечивающих, эффективное внедрение системы "Управление по целям":

- Формализация деятельности компании (наличие отработанных систем, технологий, стандартов работы и т.д.). Все это характерно для второго этапа развития компании - этапа регламентации. Это время для хорошего старта внедрения УПЦ, так как на следующем этапе "внутреннего предпринимательства" оно уже жизненно необходимо;

- Компетентность менеджмента среднего и высшего уровня сильно влияет на систему УПЦ (качество планирования, системный взгляд на компанию и процессы, в ней происходящие, умение делегировать, вовлекать в работу персонал, ставить задачи, контролировать их выполнение и т.д.).

- Эффективное управление временем.

Если какое-либо из базовых условий отсутствует или является недостаточно развитым, то вначале необходимо его "подрастить" до уровня, когда внедрение УПЦ станет возможным и оправданным. Управление по целям - эффективный инструмент управления, требующий точности, настойчивости и терпения. Необходимо потратить много времени, чтобы разработать полноценную систему УПЦ. Главное довести разработку системы до логического конца, внедрить систему в работу и отслеживать правильность ее использования. Важно вводить систему УПЦ тогда, когда это действительно необходимо для компании и есть все необходимые условия. Частичное использование УПЦ или внедрение недоработанной системы только дискредитирует ее в глазах руководителей и сотрудников компании. Попытка повторного внедрения (когда система будет действительно нужна для компании) вызовет закономерное сопротивление.

Таким образом, система управления по целям представляет собой инструмент управления "второго порядка". И, соответственно, наибольший эффект этот инструмент дает при внедрении в организациях, успешно решивших все типичные проблемы роста, о которых упоминалось выше. Если же в организации не проводилось пока целенаправленной работы по анализу собственного состояния, не велась работа по выявлению и задействованию резервов, то ставить задачу перехода на систему управления по целям явно преждевременно. Внедрению системы управления по целям должна предшествовать серьезная ревизия управления и внедрение таких базовых инструментов управления как система планирования, система информирования, система принятия решений, система контроля и т.д. К сожалению, по нашему опыту консультирования российских предприятий, большинство из них сегодня не готовы к полноценному внедрению системы управления по целям, и поэтому так много неудавшихся попыток и соответственно негативных оценок системы УПЦ руководителями предприятий. С другой стороны, стали появляться компании, осознающие, что не бывает инструментов управления, которые были бы панацеей. Они подходят к вопросам повышения эффективности деятельности и собственному развитию комплексно, решая задачи последовательно и систематически. И именно им удалось использовать все возможности УПЦ - сделать бизнес прозрачным, повысить профессионализм и лояльность персонала, обеспечить целенаправленность и стабильность бизнеса.